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在刚刚结束的首届中国国际进口博览会（以下简称进博会）上，南广场的消费电子与家电展区内，各个展位前都挤满了参观者，当他们看到四个炉头的电磁灶和2分钟就能烤出一份披萨的电烤炉等厨电用品时，不由得发出惊叹声。
这些充满了科技感与未来感的厨房电器来自美国通用家电，它们不仅为人们描摹出了未来生活的图景，也为人们享受更美好的生活提供了支撑。
这是来自于美国通用家电100多年的技术积累，但鲜为人知的是，这也得益于其现在的母公司海尔集团全球化战略的持续推进和管理经验的异国落地。
美国通用家电源自美国GE集团，是全球最大的家用电器制造商之一，至今已有100多年的历史。此次进博会期间，其共展出了4套近10款家电产品。
美国通用家电提供给《瞭望东方周刊》的数据显示：2017年实现了1.5倍于行业的增速，2018年上半年在行业整体下滑1%的市场状况下，逆势增长，整体增幅为11%，其中CAFe品牌的增幅更是达到23.8%。
而这背后，既有其自身的技术和品牌沉淀，也与海尔集团不无关联。
美国通用家电拥有超过600位资深研发工程师和超过5000个专利、90项高于UL（美国保险商试验所）标准的安全标准。
2016年6月，海尔集团以55.8亿美元的价格完成对美国通用家电的收购。随后，海尔集团的人单合一管理模式开始接入美国通用家电，后者步入转型之路，也开始了一场逆势增长。
2005年9月，在海尔集团的全球经理人年会上，其董事局主席张瑞敏首次公开系统阐述“人单合一”的管理模式。
所谓“人单合一”就是提倡每个员工直接面对用户，创造用户价值，并在这一过程中实现自己的价值。在具体的落地过程中，海尔集团不断颠覆传统的企业组织模式，推动企业平台化、员工创客化与用户个性化，使企业成为创客平台，员工成为主动为用户创造价值的创客或动态合作伙伴，从而更好地满足客户的个性化需求。
对收购伙伴进行管理模式改造是海尔集团的传统，往往也能取得显著的效果。海尔集团的数据表明，美国通用家电2017年的营收达到458.94亿元人民币，创下了其10年历史新高。2018年-1～6月，美国通用家电的美元收入同比增长11%，而同期美国家电行业的增长为1.1%
美国知名市场调查机构史蒂文森（The Stevenson Company）的报告显示：2017年，美国通用家电在美国家电市场的销量份额为20.4%，其中厨电的市场销售份额为28.7%，洗碗机、冰箱、洗衣机则分别为21.2%、19.8%和15.4%。
“我们的厨电份额以绝对领先优势位居行业第一。”美国通用家电首席传播官戴比·伟克斯勒说。
海尔与美国通用家电的空调在北美市场上的份额共计为27.2%，超过伊莱克斯旗下品牌Frigidaire位居第一，且份额几乎是第二三名之和。
海尔开始向美国通用家电输出“人单合一”管理模式后，逐渐探索出了新的落地路径。
美国员工很快便理解了，“人单合一”的本质是消除员工与用户之间的距离，让员工直接面对用户。从用户痛点开始，设计、制造、销售、服务等全流程分为8个产业小微组织，并直接为用户提供服务。
员工托德的工作是对接产品开发节点，对产品进行上市前的测试和验证。“人单合一”模式推行后，托德的质量团队与研发、服务节点组成项目小组，通过团队并联，直接面对用户，收集意见。
美食大师粱子庚在首届中国国际进口博览会上用GEApplianoes厨电烹制美食
通過这种方式，托德团队所负责的冰箱、洗衣机、空调等产品线的整体产品质量水平改善21%。
同样是通过小微机制的团队合作，美国通用家电取代原来的供应商，获得了美国某渠道商100%的洗衣机订单。
美国通用家电的零售副总裁吉姆称，以往其洗衣机业务只有销售团队面向客户，谈判内容多是根据产品谈价格，如果遇到客户提出新的要求，吉姆就要回到总部，与不同的平台部门沟通之后，再与客户沟通，效率低下。
如今，全流程小微团队的参与，不仅能够及时沟通协调，极大地缩短决策时间，还能够根据市场和行业痛点，为客户提供超出其预期的解决方案。如与前述渠道商谈判的过程中，协作团队就给出了详细的5年产品规划、新上市迭代的洗衣机产品、优势的产品组合方案等。
此外，美国通用家电还开始针对服务工程师推行“用户付薪”机制，即员工从用户的评价中得到自己的薪酬。
美国通用家电用户体验负责人克里斯汀说，实行时薪制时，员工干满8小时，无论工作效果如何，工作量多少，都不会影响其薪酬;现在员工的收入与用户评价直接相关，所以让用户满意成为了服务人员的第一目标。
这一机制推行1年多后，美国通用家电的服务周期缩短了50%，用户满意度领先行业水平，首次上门完成率也是美国家电行业最高的。
收购美国通用家电是海尔集团全球化进程的里程碑式事件。
事实上。全球化是海尔的天然基因。1984年，青岛市一家濒临倒闭的集体小厂，引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立了青岛电冰箱总厂，这才有了今天的海尔集团。
海尔真正开始推行全球化战略是从2005年开始的。尤其是2010年之后，海尔先后收购日本三洋、新西兰斐雪派克和美国通用家电等国际知名电器制造品牌，加紧在全球化方面的布局。
数据显示：海尔的产品覆盖全球160多个国家和地区，且成功进入欧、美前十大家电连锁渠道;目前海尔已经惠及全球10亿用户，平均每分钟就有125位海外消费者成为海尔用户。
不仅仅是产品的全球化，海尔还在全球建立了10个研发中心，并以此为基础平台，并联全球的研发力量，形成了“10 N”的研发体系;同时，还在全球建立了24个工业园、108个制造中心，其中海外工厂有54家，此外还建设了66个海外营销中心、143330个海外销售网络和19个海外呼叫中心、5600家服务网点，在海外主要市场形成研发、制造、营销、售后服务一体化的本土化布局。
目前，海尔的海外产能已经达到2000万台，能够快速响应当地需求，且海外生产及销售占比56%。
数据显示：2018年上半年，海尔在南亚市场的营收增长达到28%，欧洲和泰国、马来西亚市场的增长分别达到22%、26%和70%。
世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年全球大型家用电器调查数据报告显示：中国海尔以10.6%的品牌份额位列榜首，这也是海尔第9次蝉联全球第一。
欧睿国际的统计表明，海外每销售10台中国品牌的白色家电，就有8台来自海尔。
这些充满了科技感与未来感的厨房电器来自美国通用家电，它们不仅为人们描摹出了未来生活的图景，也为人们享受更美好的生活提供了支撑。
这是来自于美国通用家电100多年的技术积累，但鲜为人知的是，这也得益于其现在的母公司海尔集团全球化战略的持续推进和管理经验的异国落地。
逆势增长为什么
美国通用家电源自美国GE集团，是全球最大的家用电器制造商之一，至今已有100多年的历史。此次进博会期间，其共展出了4套近10款家电产品。
美国通用家电提供给《瞭望东方周刊》的数据显示：2017年实现了1.5倍于行业的增速，2018年上半年在行业整体下滑1%的市场状况下，逆势增长，整体增幅为11%，其中CAFe品牌的增幅更是达到23.8%。
而这背后，既有其自身的技术和品牌沉淀，也与海尔集团不无关联。
美国通用家电拥有超过600位资深研发工程师和超过5000个专利、90项高于UL（美国保险商试验所）标准的安全标准。
2016年6月，海尔集团以55.8亿美元的价格完成对美国通用家电的收购。随后，海尔集团的人单合一管理模式开始接入美国通用家电，后者步入转型之路，也开始了一场逆势增长。
2005年9月，在海尔集团的全球经理人年会上，其董事局主席张瑞敏首次公开系统阐述“人单合一”的管理模式。
所谓“人单合一”就是提倡每个员工直接面对用户，创造用户价值，并在这一过程中实现自己的价值。在具体的落地过程中，海尔集团不断颠覆传统的企业组织模式，推动企业平台化、员工创客化与用户个性化，使企业成为创客平台，员工成为主动为用户创造价值的创客或动态合作伙伴，从而更好地满足客户的个性化需求。
对收购伙伴进行管理模式改造是海尔集团的传统，往往也能取得显著的效果。海尔集团的数据表明，美国通用家电2017年的营收达到458.94亿元人民币，创下了其10年历史新高。2018年-1～6月，美国通用家电的美元收入同比增长11%，而同期美国家电行业的增长为1.1%
美国知名市场调查机构史蒂文森（The Stevenson Company）的报告显示：2017年，美国通用家电在美国家电市场的销量份额为20.4%，其中厨电的市场销售份额为28.7%，洗碗机、冰箱、洗衣机则分别为21.2%、19.8%和15.4%。
“我们的厨电份额以绝对领先优势位居行业第一。”美国通用家电首席传播官戴比·伟克斯勒说。
海尔与美国通用家电的空调在北美市场上的份额共计为27.2%，超过伊莱克斯旗下品牌Frigidaire位居第一，且份额几乎是第二三名之和。
海尔经验美国落地
海尔开始向美国通用家电输出“人单合一”管理模式后，逐渐探索出了新的落地路径。
美国员工很快便理解了，“人单合一”的本质是消除员工与用户之间的距离，让员工直接面对用户。从用户痛点开始，设计、制造、销售、服务等全流程分为8个产业小微组织，并直接为用户提供服务。
员工托德的工作是对接产品开发节点，对产品进行上市前的测试和验证。“人单合一”模式推行后，托德的质量团队与研发、服务节点组成项目小组，通过团队并联，直接面对用户，收集意见。
通過这种方式，托德团队所负责的冰箱、洗衣机、空调等产品线的整体产品质量水平改善21%。
同样是通过小微机制的团队合作，美国通用家电取代原来的供应商，获得了美国某渠道商100%的洗衣机订单。
美国通用家电的零售副总裁吉姆称，以往其洗衣机业务只有销售团队面向客户，谈判内容多是根据产品谈价格，如果遇到客户提出新的要求，吉姆就要回到总部，与不同的平台部门沟通之后，再与客户沟通，效率低下。
如今，全流程小微团队的参与，不仅能够及时沟通协调，极大地缩短决策时间，还能够根据市场和行业痛点，为客户提供超出其预期的解决方案。如与前述渠道商谈判的过程中，协作团队就给出了详细的5年产品规划、新上市迭代的洗衣机产品、优势的产品组合方案等。
此外，美国通用家电还开始针对服务工程师推行“用户付薪”机制，即员工从用户的评价中得到自己的薪酬。
美国通用家电用户体验负责人克里斯汀说，实行时薪制时，员工干满8小时，无论工作效果如何，工作量多少，都不会影响其薪酬;现在员工的收入与用户评价直接相关，所以让用户满意成为了服务人员的第一目标。
这一机制推行1年多后，美国通用家电的服务周期缩短了50%，用户满意度领先行业水平，首次上门完成率也是美国家电行业最高的。
每分钟增加125名海外用户
收购美国通用家电是海尔集团全球化进程的里程碑式事件。
事实上。全球化是海尔的天然基因。1984年，青岛市一家濒临倒闭的集体小厂，引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立了青岛电冰箱总厂，这才有了今天的海尔集团。
海尔真正开始推行全球化战略是从2005年开始的。尤其是2010年之后，海尔先后收购日本三洋、新西兰斐雪派克和美国通用家电等国际知名电器制造品牌，加紧在全球化方面的布局。
数据显示：海尔的产品覆盖全球160多个国家和地区，且成功进入欧、美前十大家电连锁渠道;目前海尔已经惠及全球10亿用户，平均每分钟就有125位海外消费者成为海尔用户。
不仅仅是产品的全球化，海尔还在全球建立了10个研发中心，并以此为基础平台，并联全球的研发力量，形成了“10 N”的研发体系;同时，还在全球建立了24个工业园、108个制造中心，其中海外工厂有54家，此外还建设了66个海外营销中心、143330个海外销售网络和19个海外呼叫中心、5600家服务网点，在海外主要市场形成研发、制造、营销、售后服务一体化的本土化布局。
目前，海尔的海外产能已经达到2000万台，能够快速响应当地需求，且海外生产及销售占比56%。
数据显示：2018年上半年，海尔在南亚市场的营收增长达到28%，欧洲和泰国、马来西亚市场的增长分别达到22%、26%和70%。
世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的2017年全球大型家用电器调查数据报告显示：中国海尔以10.6%的品牌份额位列榜首，这也是海尔第9次蝉联全球第一。
欧睿国际的统计表明，海外每销售10台中国品牌的白色家电，就有8台来自海尔。