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中国已经成为了世界第二大经济体，但在瑞士洛桑国际管理开发研究院（IMD）发布的《2013—2014全球竞争力报告》中，中国内地的经济竞争力在世界排名中仅占第29位。因此，如何提升我国的经济竞争力是我们不得不面临的重要问题。企业作为实体经济的重要载体，提升企业竞争力对于提升我国整体经济竞争力具有重要意义。
中国和西方世界传统文化的迥异，让中国企业与西方企业在企业运作的很多方面都有着明显的差异。例如中国企业管理靠人治，西方企业管理靠法制；中国企业文化讲集体荣誉，西方企业文化讲个人价值实现；中国企业喜欢引进再创新，西方企业讲究原创性；中国企业执行任务有弹性，西方企业有明确标准衡量。这些在很大程度上造成了中国企业和西方企业在竞争力上的差异。寻找中西方企业竞争力的不同，将会对提升中国企业的竞争能力提供一定的帮助。
企业管理理念的“柔性管理”与“刚性标准”
受中国传统管理思想的影响，中国大型企业对团队的管理更倾向于“以人为中心”的柔性管理。这种管理方式呈现以下特点：
第一、以“道”引导，忽略用“术“。中国大型企业团队管理以“人性本善”为假设前提，试图通过柔性管理方式，强调对团队成员的关怀以及道义上的责任与义务，但过于强调人文关怀而忽略制度层面的规范，容易造成团队成员组织纪律性较差，影响团队效率；此外，中国大型企业团队领导人擅长顺“势”而为，在遵循团队之道的前提下，顺应团队员工的主流思维和主要意向，在无形之中既提高了团队的凝聚力，又使得领导的思想得以在团队中贯彻。
第二、纵向管理，责任明晰。中国大型企业团队大多数采用纵向管理方式，团队领导核心比较明确，在团队目标的设定与分解中，往往将团队领导核心和整个企业的战略相关连，这种方式能够做到权责清楚，团队成员之间分工明确，对团队管理的职责与权限有着明确的标准，便于集中人力、物力完成团队任务，但团队成员之间存在着较为严格的等级观念，不利于团队成员尤其是上下级之间的合作与沟通，同时由于受上级观念和意识的影响，团队缺乏活力，适应市场的应变能力有所欠缺。
第三、内在驱动，影响持久。内在驱动性是团队管理的最大特点，它不是依靠权力影响力，而是依赖从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，而只当团队规范内化为员工的自觉行动之中，内在驱动力、自我约束力才会得到提升。内化驱动优点明显，但内化的开始、内化的程度等都比较难以估计或者准确得知，这就意味着团队规范的制定者、通常也是团队领导者在平衡权力的运用程度和内在驱力的信赖程度之间必须作出准确的判断，否则容易导致管得过严或者管得太松的情况出现，这都不利于团队内在驱力形成持久的影响力。
由于西方大型企业更加注重利益导向，在团队管理方式上采取“以事为中心”的刚性管理。这种管理方式呈现以下特点：
第一、注重规范，减少“人治”。西方大型企业往往有一套引以为傲的管理制度和实施细则，对团队中每一个工作流程和人员安排等都有规范进行指导，每个人各在其位，各司其职，以达到无领导人也能运行的团队状态。这是以“理性人”和“经济人”人性假设为基础而形成的团队管理模式，效率固然很高，但同时容易使得团队变成一个大机器，团队中的人变成机器中的零件，形成“摩登时代”式的缺乏人情味的团队氛围和企业文化。
第二、扁平管理，横向组织。现代企业普遍实行的“事业部”制，使得原本金字塔型的企业团队扁平化，每一个人都能直接承担企业的关键业务，降低了企业运行的成本，提高了企业管理效率，减少了上下级的级层，团队人际关系更为横向化。扁平化趋势使得团队领导者权威降低，在某些需要实权强力贯彻执行的命令上可能较为缺乏执行力。
第三、外在驱动，易生变动。同样基于“理性人”和“经济人”的人性假设，西方企业团队用人、留人的机制主要为通过金钱、带薪休假等外在的物质驱力促使团队运行和发展。这样的管理模式使得团队领导人在处理与团队成员之间关系、团队成员之间处理关系上较为单纯，但也会使得团队成员的流动性增大——因为外在驱动大大增加了团队成员加入和离开的容易程度。
企业文化的“以人为本”与“效率为先”
通用电气前CEO韦尔奇曾说过：“文化因素是推动生产力增长的最终动力”。中西方企业的企业文化分别有着自己的特色。中西方企业各自继承了自己传统文化的特征，在制定企业文化方面有着明显的差异。
中国企业的企业文化更多地体现出集体利益。这些特点可以体现在：
第一、中国的企业文化与传统的儒家文化相结合，形成了具有中国特色的企业文化。中国企业文化更多地强调以人为本，儒家强调先“修己”到一定程度再“为人”。苏东水（2006）总结东方的管理精髓为“以人为本、以德为先、人为为人”。在我国现代企业组织中，管理者更多的看重对员工的感情投资，在决策行为中不保守、不冒进，体现出传统文化的中庸之道，领导人的领导水平很大程度上决定了企业的竞争能力。传统文化中以伦理标准和道德规范作为衡量官员的重要准则，在现代企业文化中依然表现出浓厚的伦理色彩，干部的任命考核和经营绩效衡量乃至决策选择，大多仍以资历品性来决定。传统文化中的“人治”“情治”与现代的“法制”结合而形成了新的非制度企业文化，长官意志、口头承诺、决策的随意性和模糊性、裙带关系等行为在企业内部随处可见。
第二、在传统文化中家族的整体意识十分强烈，在家族中要以家族的利益最大化为最高目标，强调个人的利益应该无条件地服从于整体利益。企业作为新的社会组织形式，在我国企业内部文化中同样以强调集体利益为中心，要求多奉献少索取、先公后私的思想。
第三、我国企业文化个性不明显，不同企业文化之间通性过多个性过少。统计现有企业文化内容的描述，可以发现大多数企业都包含如“以人为本”“团队协作”“集体”“诚信”“创新”“奉献”“学习”等字眼。这些说明我国企业在制定企业文化时，并没有结合自身企业的特点，制定出来的企业文化可能对大多企业都适合，但对自身竞争力的提升作用不大。 西方企业更多地体现出个人价值实现。这些特点体现在：
第一、西方文化中更尊重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就。在西方企业文化中，大多采用目标管理和弹性工作制度，努力为员工工作创造更大的自由空间，以便员工可以开创性地展开工作，注重个人奖励和个人能力的发挥，鼓励员工的创新精神。
第二、西方企业的企业内强调个人决策、个人负责，讲究个人本位，弱化了人与人之间的人际关系，员工之间的合作意识差，影响整体力量的整合发挥。西方企业中，员工和企业之间以契约为约束，员工对企业缺乏情感和归属感，仅将企业视为自己赚钱和实现个人理想的场所，企业在选择员工时奉行“拿来主义”，个人能力决定其薪酬水平。
第三、西方企业的企业内部奉行理性主义的行为方式，将追求明确、直接和效率最大化为考核一切工作行为的准则，强调务实高效，体现了西方文化中的求实精神，反对形式主义。在西方企业内部注重组织机构的健全、规章制度的完善和程序的合理，在企业内部有明确的责任分工、严格的工作标准、科学的规章制度、先进的管理手段和方法，体现企业的硬性管理按章办事。这种文化传统一方面提高了公司的效率，另一方面，企业大多不注重员工情感，企业内劳资关系紧张，对企业的整体效应提升造成了障碍。
中国企业在企业创新认知上存在不足
所谓团队创新能力，指的是团队将想法或创意与企业的一切资源有效地整合起来，团队成员协同一致，将团队所拥有的R&D（研发团队）能力、创新资源投入能力、协同能力、生产能力等能力转化成某种产品或服务，最终为企业实现利润的一系列集合。创新能力是影响企业绩效最重要的因素。西方国家大型企业历来重视团队的创新能力，随着经济全球化和信息化时代的来临，我国大型企业也越来越重视培养和开发大型企业团队的创新能力。
中方大型企业团队创新能力薄弱。我国企业创新能力的特征表现如下：
第一、R&D研究经费不足，团队缺乏资金。企业创新需要大量的资金投入，包括人力成本、研发经费等等，由于中国大型企业对团队创新认识不足，在经费上的投入大大满足不了需求，尤其是R&D研发经费远远低于西方发达国家大型企业R&D研发经费。
第二、市场信息缺乏。中方大型企业团队在实现创新过程中，由于团队成员对市场经济的认识不到位，缺乏市场信息，导致了团队成果与市场实际需求存在缺位和失真，造成大量人力、物力、财力资源的浪费。
第三、创新人才不足。由于企业不够重视培养企业的创新能力，尤其是团队成员中创新型人才严重不足，尽管越来越多的企业开始重视创新能力，尝试通过高薪聘请、产学研结合等多种途径吸引创新型人才，但是这与实际需求还是存在巨大的矛盾，供给严重不足。
西方大型企业很早就重视企业的创新能力尤其是企业团队的创新能力的建设，使得绝大多数企业团队都具备良好的创新能力，具体表现为：
第一、资金充足。西方大型企业R&D研究经费充足，企业十分重视对新产品的研发，对团队的投入也相当充足。
第二、市场信息充分。团队里有专门负责研究和分析市场信息的部门，针对该企业和市场的实际行情，及时对团队的研发重点作出转变，适应市场能力强。
第三、创新人才充足。西方大型企业利用一切途径吸引人才进入到该企业团队。通过高酬薪、高福利等激励手段，与高等院校建立长期合作关系，重视发掘和利用人才，使得团队的创新能力显著提高。
企业执行能力薄弱是影响中国企业竞争力的重要因素
微软前CEO比尔·盖茨曾说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力”。美国ABB董事长巴尼维克也曾说过：“对企业成功而言，5%在战略，95%在执行”。企业的执行力就是贯彻既定的战略意图，完成预定目标的能力，它是企业的核心竞争力之一，是把企业的战略规划转化成为效益的关键。执行能力却是中国企业在竞争中薄弱的一环，主要表现在：
第一、“执行不力”是我国企业界的通病。在传统的观念中，大部分人将领导权威当作“执行力”，他们认为领导的话就是命令，没有制度的观念，将个人意志凌驾于制度之上。在企业里，在没有严格标准要求的时候，领导重视的才是重要的事情，在没有领导重视的时候，大多数的事情并不能很好地执行下去。中国企业对于自己既定战略的贯彻和实施能力，企业内部对于制度措施和发展计划的执行能力，将在很大程度上决定企业间的竞争能力，只有良好的执行力才能使企业创造出实质的价值，没有良好的执行力将会严重影响企业战略目标的实施，削弱企业的竞争能力。
第二、执行的目标不明确。我国企业领导者非常重视企业经营战略的制定和战略计划的设计，但在制定的战略计划中却有着较大的弹性，往往造成下属在执行过程中较强的投机性，例如经常可以看到“经济效益显著提高”“实现较大跨越”“利润增20%以上”等，目标的模糊性直接导致了执行标的不明确。同时，管理者在政策执行过程中不能一如既往地坚持，甚至对于战略计划实施的具体情况并不关心，这就使得企业缺乏实现战略目标的执行力。
第三、缺少团队精神和合作意识，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的故事就验证了这个道理。同时，企业员工缺乏责任感和严谨的工作态度，没有清晰的责任范围，无法高质量地完成本职工作。
西方企业在执行力上则相对比较完善。
第一、西方企业经过多年的发展已经建立起了一套比较完善的组织制度，具备了相对稳健和成熟的管理结构、组织结构和管控体系，虽然也有可能随着市场整体环境的变化而出现老化现象，但这些优秀企业一般都能根据企业间的实际发展需要而即时地作出调整，不断的优化和完善企业组织的基本构架，进一步地提升企业的管理水平，提高企业的执行力。
第二、西方企业在长期的市场化、国际化的环境中历练，人力资源在管理技能、职业素养等方面具备较强的组织能力和职业道德。同时拥有完备的企业组织结构和雄厚的人力资源储备，以及在多年来不断坚持完善的企业理念，西方企业在面临提升企业竞争能力的时候自然形成一套符合自己的管理理念。
总的来说，中国企业与西方企业相比，在整体竞争力上有所不足，但却有着自己独特的优势。在企业管理和企业文化方面，中国企业体现出了中国特色，马克思主义的集体利益，儒教文化的仁爱中庸、官本位思想等，处处可以体会到中国文化打下的烙印。西方企业的管理和文化更注重科学性，如：员工工作时间、工作环境、工作激励的标准化，这些虽然提高了工作效率，但是员工与企业之间仅以商业契约为约束，员工却缺乏对企业的情感，忠诚度较低。而中国企业的员工集体主体思想更为强烈，员工对企业的归属感更为强烈，忠诚的员工对企业的奉献精神是西方企业无法比拟的，尤其是在企业面临困难时期，中国企业更能表现出内部凝聚力，这就是中国企业在面对外部压力时有着惊人的韧性的原因，这也可以说是中国企业独特的竞争优势。
但是在企业的创新能力和执行能力上，中国企业却有着明显的不足。西方更注重新产品的研制和开发，对企业的既定战略目标的实现也有着严格的标准来衡量，这些特征和行为准则有利于企业迅速地抢占市场的先机，不断优化企业的竞争能力。中国企业应该认识这些方面与西方企业存在的差距，在保持自身特色的情况下，加大对产品创新、制度创新的关注力度，加强对企业执行能力的要求程度。中国企业只有与西方企业对比研究，才能发现自身竞争能力的不足之处，才能更好地取长补短、扬长避短，在残酷的竞争环境中生存并发展。
（责任编辑：陈海峰）
中国和西方世界传统文化的迥异，让中国企业与西方企业在企业运作的很多方面都有着明显的差异。例如中国企业管理靠人治，西方企业管理靠法制；中国企业文化讲集体荣誉，西方企业文化讲个人价值实现；中国企业喜欢引进再创新，西方企业讲究原创性；中国企业执行任务有弹性，西方企业有明确标准衡量。这些在很大程度上造成了中国企业和西方企业在竞争力上的差异。寻找中西方企业竞争力的不同，将会对提升中国企业的竞争能力提供一定的帮助。
企业管理理念的“柔性管理”与“刚性标准”
受中国传统管理思想的影响，中国大型企业对团队的管理更倾向于“以人为中心”的柔性管理。这种管理方式呈现以下特点：
第一、以“道”引导，忽略用“术“。中国大型企业团队管理以“人性本善”为假设前提，试图通过柔性管理方式，强调对团队成员的关怀以及道义上的责任与义务，但过于强调人文关怀而忽略制度层面的规范，容易造成团队成员组织纪律性较差，影响团队效率；此外，中国大型企业团队领导人擅长顺“势”而为，在遵循团队之道的前提下，顺应团队员工的主流思维和主要意向，在无形之中既提高了团队的凝聚力，又使得领导的思想得以在团队中贯彻。
第二、纵向管理，责任明晰。中国大型企业团队大多数采用纵向管理方式，团队领导核心比较明确，在团队目标的设定与分解中，往往将团队领导核心和整个企业的战略相关连，这种方式能够做到权责清楚，团队成员之间分工明确，对团队管理的职责与权限有着明确的标准，便于集中人力、物力完成团队任务，但团队成员之间存在着较为严格的等级观念，不利于团队成员尤其是上下级之间的合作与沟通，同时由于受上级观念和意识的影响，团队缺乏活力，适应市场的应变能力有所欠缺。
第三、内在驱动，影响持久。内在驱动性是团队管理的最大特点，它不是依靠权力影响力，而是依赖从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，而只当团队规范内化为员工的自觉行动之中，内在驱动力、自我约束力才会得到提升。内化驱动优点明显，但内化的开始、内化的程度等都比较难以估计或者准确得知，这就意味着团队规范的制定者、通常也是团队领导者在平衡权力的运用程度和内在驱力的信赖程度之间必须作出准确的判断，否则容易导致管得过严或者管得太松的情况出现，这都不利于团队内在驱力形成持久的影响力。
由于西方大型企业更加注重利益导向，在团队管理方式上采取“以事为中心”的刚性管理。这种管理方式呈现以下特点：
第一、注重规范，减少“人治”。西方大型企业往往有一套引以为傲的管理制度和实施细则，对团队中每一个工作流程和人员安排等都有规范进行指导，每个人各在其位，各司其职，以达到无领导人也能运行的团队状态。这是以“理性人”和“经济人”人性假设为基础而形成的团队管理模式，效率固然很高，但同时容易使得团队变成一个大机器，团队中的人变成机器中的零件，形成“摩登时代”式的缺乏人情味的团队氛围和企业文化。
第二、扁平管理，横向组织。现代企业普遍实行的“事业部”制，使得原本金字塔型的企业团队扁平化，每一个人都能直接承担企业的关键业务，降低了企业运行的成本，提高了企业管理效率，减少了上下级的级层，团队人际关系更为横向化。扁平化趋势使得团队领导者权威降低，在某些需要实权强力贯彻执行的命令上可能较为缺乏执行力。
第三、外在驱动，易生变动。同样基于“理性人”和“经济人”的人性假设，西方企业团队用人、留人的机制主要为通过金钱、带薪休假等外在的物质驱力促使团队运行和发展。这样的管理模式使得团队领导人在处理与团队成员之间关系、团队成员之间处理关系上较为单纯，但也会使得团队成员的流动性增大——因为外在驱动大大增加了团队成员加入和离开的容易程度。
企业文化的“以人为本”与“效率为先”
通用电气前CEO韦尔奇曾说过：“文化因素是推动生产力增长的最终动力”。中西方企业的企业文化分别有着自己的特色。中西方企业各自继承了自己传统文化的特征，在制定企业文化方面有着明显的差异。
中国企业的企业文化更多地体现出集体利益。这些特点可以体现在：
第一、中国的企业文化与传统的儒家文化相结合，形成了具有中国特色的企业文化。中国企业文化更多地强调以人为本，儒家强调先“修己”到一定程度再“为人”。苏东水（2006）总结东方的管理精髓为“以人为本、以德为先、人为为人”。在我国现代企业组织中，管理者更多的看重对员工的感情投资，在决策行为中不保守、不冒进，体现出传统文化的中庸之道，领导人的领导水平很大程度上决定了企业的竞争能力。传统文化中以伦理标准和道德规范作为衡量官员的重要准则，在现代企业文化中依然表现出浓厚的伦理色彩，干部的任命考核和经营绩效衡量乃至决策选择，大多仍以资历品性来决定。传统文化中的“人治”“情治”与现代的“法制”结合而形成了新的非制度企业文化，长官意志、口头承诺、决策的随意性和模糊性、裙带关系等行为在企业内部随处可见。
第二、在传统文化中家族的整体意识十分强烈，在家族中要以家族的利益最大化为最高目标，强调个人的利益应该无条件地服从于整体利益。企业作为新的社会组织形式，在我国企业内部文化中同样以强调集体利益为中心，要求多奉献少索取、先公后私的思想。
第三、我国企业文化个性不明显，不同企业文化之间通性过多个性过少。统计现有企业文化内容的描述，可以发现大多数企业都包含如“以人为本”“团队协作”“集体”“诚信”“创新”“奉献”“学习”等字眼。这些说明我国企业在制定企业文化时，并没有结合自身企业的特点，制定出来的企业文化可能对大多企业都适合，但对自身竞争力的提升作用不大。 西方企业更多地体现出个人价值实现。这些特点体现在：
第一、西方文化中更尊重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就。在西方企业文化中，大多采用目标管理和弹性工作制度，努力为员工工作创造更大的自由空间，以便员工可以开创性地展开工作，注重个人奖励和个人能力的发挥，鼓励员工的创新精神。
第二、西方企业的企业内强调个人决策、个人负责，讲究个人本位，弱化了人与人之间的人际关系，员工之间的合作意识差，影响整体力量的整合发挥。西方企业中，员工和企业之间以契约为约束，员工对企业缺乏情感和归属感，仅将企业视为自己赚钱和实现个人理想的场所，企业在选择员工时奉行“拿来主义”，个人能力决定其薪酬水平。
第三、西方企业的企业内部奉行理性主义的行为方式，将追求明确、直接和效率最大化为考核一切工作行为的准则，强调务实高效，体现了西方文化中的求实精神，反对形式主义。在西方企业内部注重组织机构的健全、规章制度的完善和程序的合理，在企业内部有明确的责任分工、严格的工作标准、科学的规章制度、先进的管理手段和方法，体现企业的硬性管理按章办事。这种文化传统一方面提高了公司的效率，另一方面，企业大多不注重员工情感，企业内劳资关系紧张，对企业的整体效应提升造成了障碍。
中国企业在企业创新认知上存在不足
所谓团队创新能力，指的是团队将想法或创意与企业的一切资源有效地整合起来，团队成员协同一致，将团队所拥有的R&D（研发团队）能力、创新资源投入能力、协同能力、生产能力等能力转化成某种产品或服务，最终为企业实现利润的一系列集合。创新能力是影响企业绩效最重要的因素。西方国家大型企业历来重视团队的创新能力，随着经济全球化和信息化时代的来临，我国大型企业也越来越重视培养和开发大型企业团队的创新能力。
中方大型企业团队创新能力薄弱。我国企业创新能力的特征表现如下：
第一、R&D研究经费不足，团队缺乏资金。企业创新需要大量的资金投入，包括人力成本、研发经费等等，由于中国大型企业对团队创新认识不足，在经费上的投入大大满足不了需求，尤其是R&D研发经费远远低于西方发达国家大型企业R&D研发经费。
第二、市场信息缺乏。中方大型企业团队在实现创新过程中，由于团队成员对市场经济的认识不到位，缺乏市场信息，导致了团队成果与市场实际需求存在缺位和失真，造成大量人力、物力、财力资源的浪费。
第三、创新人才不足。由于企业不够重视培养企业的创新能力，尤其是团队成员中创新型人才严重不足，尽管越来越多的企业开始重视创新能力，尝试通过高薪聘请、产学研结合等多种途径吸引创新型人才，但是这与实际需求还是存在巨大的矛盾，供给严重不足。
西方大型企业很早就重视企业的创新能力尤其是企业团队的创新能力的建设，使得绝大多数企业团队都具备良好的创新能力，具体表现为：
第一、资金充足。西方大型企业R&D研究经费充足，企业十分重视对新产品的研发，对团队的投入也相当充足。
第二、市场信息充分。团队里有专门负责研究和分析市场信息的部门，针对该企业和市场的实际行情，及时对团队的研发重点作出转变，适应市场能力强。
第三、创新人才充足。西方大型企业利用一切途径吸引人才进入到该企业团队。通过高酬薪、高福利等激励手段，与高等院校建立长期合作关系，重视发掘和利用人才，使得团队的创新能力显著提高。
企业执行能力薄弱是影响中国企业竞争力的重要因素
微软前CEO比尔·盖茨曾说：“在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力”。美国ABB董事长巴尼维克也曾说过：“对企业成功而言，5%在战略，95%在执行”。企业的执行力就是贯彻既定的战略意图，完成预定目标的能力，它是企业的核心竞争力之一，是把企业的战略规划转化成为效益的关键。执行能力却是中国企业在竞争中薄弱的一环，主要表现在：
第一、“执行不力”是我国企业界的通病。在传统的观念中，大部分人将领导权威当作“执行力”，他们认为领导的话就是命令，没有制度的观念，将个人意志凌驾于制度之上。在企业里，在没有严格标准要求的时候，领导重视的才是重要的事情，在没有领导重视的时候，大多数的事情并不能很好地执行下去。中国企业对于自己既定战略的贯彻和实施能力，企业内部对于制度措施和发展计划的执行能力，将在很大程度上决定企业间的竞争能力，只有良好的执行力才能使企业创造出实质的价值，没有良好的执行力将会严重影响企业战略目标的实施，削弱企业的竞争能力。
第二、执行的目标不明确。我国企业领导者非常重视企业经营战略的制定和战略计划的设计，但在制定的战略计划中却有着较大的弹性，往往造成下属在执行过程中较强的投机性，例如经常可以看到“经济效益显著提高”“实现较大跨越”“利润增20%以上”等，目标的模糊性直接导致了执行标的不明确。同时，管理者在政策执行过程中不能一如既往地坚持，甚至对于战略计划实施的具体情况并不关心，这就使得企业缺乏实现战略目标的执行力。
第三、缺少团队精神和合作意识，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的故事就验证了这个道理。同时，企业员工缺乏责任感和严谨的工作态度，没有清晰的责任范围，无法高质量地完成本职工作。
西方企业在执行力上则相对比较完善。
第一、西方企业经过多年的发展已经建立起了一套比较完善的组织制度，具备了相对稳健和成熟的管理结构、组织结构和管控体系，虽然也有可能随着市场整体环境的变化而出现老化现象，但这些优秀企业一般都能根据企业间的实际发展需要而即时地作出调整，不断的优化和完善企业组织的基本构架，进一步地提升企业的管理水平，提高企业的执行力。
第二、西方企业在长期的市场化、国际化的环境中历练，人力资源在管理技能、职业素养等方面具备较强的组织能力和职业道德。同时拥有完备的企业组织结构和雄厚的人力资源储备，以及在多年来不断坚持完善的企业理念，西方企业在面临提升企业竞争能力的时候自然形成一套符合自己的管理理念。
总的来说，中国企业与西方企业相比，在整体竞争力上有所不足，但却有着自己独特的优势。在企业管理和企业文化方面，中国企业体现出了中国特色，马克思主义的集体利益，儒教文化的仁爱中庸、官本位思想等，处处可以体会到中国文化打下的烙印。西方企业的管理和文化更注重科学性，如：员工工作时间、工作环境、工作激励的标准化，这些虽然提高了工作效率，但是员工与企业之间仅以商业契约为约束，员工却缺乏对企业的情感，忠诚度较低。而中国企业的员工集体主体思想更为强烈，员工对企业的归属感更为强烈，忠诚的员工对企业的奉献精神是西方企业无法比拟的，尤其是在企业面临困难时期，中国企业更能表现出内部凝聚力，这就是中国企业在面对外部压力时有着惊人的韧性的原因，这也可以说是中国企业独特的竞争优势。
但是在企业的创新能力和执行能力上，中国企业却有着明显的不足。西方更注重新产品的研制和开发，对企业的既定战略目标的实现也有着严格的标准来衡量，这些特征和行为准则有利于企业迅速地抢占市场的先机，不断优化企业的竞争能力。中国企业应该认识这些方面与西方企业存在的差距，在保持自身特色的情况下，加大对产品创新、制度创新的关注力度，加强对企业执行能力的要求程度。中国企业只有与西方企业对比研究，才能发现自身竞争能力的不足之处，才能更好地取长补短、扬长避短，在残酷的竞争环境中生存并发展。
（责任编辑：陈海峰）