要使“空降人才”在企业中突破自身面临的困境，建立权力基础，树立自身权威，从而取得良好的发展，企业管理的关键在于掌握适合“空降人才”融入团队的有效管理方法。
　　松好土壤 明确愿景
　　很多时候，“空降人才”不能成功融入企业，不能发挥期望的功效，对企业文化的“水土不服”是一道迈不过去的坎儿。包括管理机制在内，这些都作为企业培植人才的“土壤”，企业全员应提前有所准备，松好土壤，迎接变革。尽管这些“空降人才”绝大多数都在其他企业有过辉煌业绩或表现过不凡才能，然而，离开了原有平台和环境，是否能游刃有余仍是个未知数。如果引进这些高级别人力资源，企业为“空降人才”至少在管理框架和战略规划方面必须要具备清晰的目标方向和未来愿景。
　　清楚而鼓动人心地说出团队目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通，使其确信你能够兑现这个承诺。对于空降的CEO或者其他高管，是否具备能力完成企业的这些构想，也是判断和决定是否应该录用的主要标准。
　　融入团队 平稳过渡
　　“易帅”是件大事，尤其当新上任的领导对员工而言完全陌生的时候。员工会担心，新领导的到来可能会影响企业现有人员的发展空间和机会，改变企业内部的利益格局。但“新官上任三把火”，一次領导的交替都可能面临很多改革。企业需有措施能够让员工平稳过渡，不影响士气或产生猜忌和误会，也不要让新领导为巩固势力排除异己，伤害老员工的感情，影响团队氛围。例如，有的经理人来到一个企业之后，在没有得到充分授权的情况下，就完全悖离企业的宗旨，大刀阔斧地进行改革，结果必定是“出师未捷身先死”。
　　每一个企业都有自己独特的企业文化，“空降人才”能否快速融入现在企业文化是其管理好新团队的前提条件。“空降人才”要融入团队，首先要接纳团队文化，上任之初与团队成员进行充分沟通与交流，联络感情、了解信息、摸透情况、找出问题、寻求改进的办法。改造团队是一个渐进的过程，千万不能一蹴而就，保持团队的稳定与发展是经理人必须考虑的问题。
　　开放沟通 共同成长
　　“空降人才”与团队成员打成一片，共同成长，离不开双向的沟通与信任，这显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。
　　比如，经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他们就会努力地去兑现诺言。有时，在与团队成员沟通时，他们囿于领导的权威，不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛。有了这种氛围，大家都能自由发表自己的意见或见解，这对经理人本身和组织的创新无疑都具有很大的帮助。
　　外部“空降” 内部培养
　　在国内，多数中小企业每天都忙于生产、销售中出现的问题，时刻都在救火，更谈不上花费时间、精力和人力去做系统的人才管理机制。对于新人不知道如何用，更倾向于引进有丰富经验的人。企业在解决人才问题时，最好的方式是让“外部空降”与“内部培养”形成互补。这就如同“造血”与“输血”的关系。“输血”只是非常情况下的选择，只有加强自身“造血”功能，才能从根本上防止身体“贫血”。与其频繁换“帅”不如换个“思路”。
　　企业要摆脱管理人才匮乏的桎梏，不但要吸取外部优秀人才为己所用，解决好其“水土不服”的问题；更重要的是培养企业“自家”人才。构建内部人才培养机制正在成为更多企业的共识。与“空降人才”相比，“自家”长成的人才和企业共同经历风雨，共同成长，对企业文化有充分的认同感和融合感，通过内部提升和培训实现人才梯队的改善和优化，这种方式可能更合适。建立内部培养机制发掘新人潜能，可以与高校、研究院等建立合作关系，成为他们的人才实习基地，长期培养人才。当业务发展、新的市场机会出现或新的战略需要有接班人时，人员都可以对接上。（完）