1.激励的基本原理
　　激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言：企业管理无非就是调动员工的积极性。而调动员工积极性正是员工激励的主要职能。激励，是指激发人的主观能动性，勉励人向期望的方向努力。
　　人是有思想的动物，一般来说，人的行为都有一定的目的，也就是说，是动机导致了行为。因此，我们要调动人的行为，就必须了解人的动机。人是自主的个体，人的思想意识具有很大的自由性，我们无法控制人的动机，但可以了解人的动机，针对他们的动机，采取相应的措施，影响他们的行为。
　　人力资源管理中激励活动所关注的动机问题与其他情境中的动机问题不太相同，它更强调工作环境中正常人的行为动机。如马斯洛提出的需要层次理论。他认为人的需要有高低顺序，即生理需求——安全需求——归属需求——评价需求——自我实现需求。随着需求满足水平的提高，个体动机也有相应的提高。马斯洛理论在工作激励研究方面的贡献之处在于提醒我们，在工作激励中要考虑个体不同需求水平的差异，并根据个体不同需求采取不同的激励措施。
　　2.实施激励机制的重要性研究
　　2.1 可以挖掘员工的内在潜力
　　管理人員对下属进行激励，就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计时的员工，其能力只发挥20-30%，仅仅是保住饭碗而已，而在其受到充分激励时，其能力可以发挥到80-90%，其中50-60%的差距是激励的作用所致。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
　　2.2 留住优秀人才
　　德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。使员工热情对待工作，对待自己，让其喜欢自己的工作。在激励之后，员工给自己带来前进的动力，从而使其朝着成功的方向奋斗，最终实现其个人的价值。
　　2.3 可以使员工的个人目标与组织目标协调一致
　　个人目标是由个人需要所决定的，它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理，让员工参与自身目标和组织目标的制定，在设置组织目标的时候尽可能的考虑个人目标，并把组织目标具体分解为个人目标，使个人目标和组织目标很好的结合起来。通过激励的运用，提高企业工作绩效，满足员工的合理需求，减弱或者消除其不合理要求，调节员工的行为，从而更好地实现组织目标。
　　2.4 造就良性的竞争环境
　　科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
　　2.5 激励是提高人力资源素质的有力杠杆
　　提高人力资源的途径主要有两个：一是培训，二是激励。任何值得奖励的行为，都是人力素质优异的表现，也是人力资源素质提高的证明。奖励这种行为，相应是进一步鼓励人们自觉提高各方面的素质。反之，任何受到惩罚的行为，都是人力资源素质低劣的表现，或是人力素质下降的信号。惩罚这种行为，相应的警告有关人员痛改前非，提高素质，特别是改正不良素质。同时，利用人们自尊和自我实现的需要，可以形成人力资源自我发展的机制，促进人才的成长。
　　3.企业实施有效激励的策略研究
　　3.1 以企业文化凝聚员工
　　日本，一个弹丸之地何以在短短的20几年里便实现了经济腾飞·日本经济成功的奥妙在哪里·最终结果只有一个，日本企业更加强调跟推行了企业文化。日本企业不再是过分强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等硬性因素，而是开始注重目标、信念、价值观、文化等这些软因素。重视人性、重视人力资源，把员工当做“社会人”、“决策者”甚至是“自动人”，最大限度的发挥了员工的潜力，调动了他们的积极性、主动性和创造性。这些都是企业文化所带来的结果。
　　3.2 以真情实感触动员工
　　情感是人们对客观事物所表现出来的一种感觉的态度。情感激励的方式多种多样，它具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。坚持人本管理，以员工全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境条件，形成以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的管理模式。以真情实感来激励员工，强化他们的企业主人翁意识。
　　3.3 以考评机制激发员工
　　建立让员工心动的激励约束机制，进行公平、公正、公开的竞争，使员工为企业的付出得到有资质、有平台、有绩效、有回报。激励员工保持健康向上的心态，勇于竞争、积极创新，为公司做贡献并乐于奉献。要推行完整的、可操作的内部人才选拔与晋升奖励机制，给员工以脱颖而出的机会，使那些具有创新才能的员工将企业看成是自己的企业，共担风险，共享收益，始终保持服务创新冲动与工作热情。
　　3.4 以发展目标培养员工
　　发展目标，也可以称之为期望激励，就是企业为员工确定适当的工作目标，诱发员工的动机和行为，达到调动员工积极性的目的。如“皮革马利翁效应”。目标和期望会产生推动力，其模拟公式如下：激发力量=效价*期望效价是指达到目标对满足个人需要的价值，期望是指达到目标对满足需要的概率。
　　把员工的发展目标与企业目标相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和各种培训计划，制定出具体措施，使自己的事业得到顺利发展，并获得最大成功。不仅要使资源配置得到最佳状态留住优秀人才，而且要人尽其才，才尽其用，实现员工最大的价值，拓展个人的发展空间，实现人力资本的最佳回报。
　　3.5 以优越的薪酬福利吸引员工
　　员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。
　　现在很多公司都在大幅度的降低开支，管理者对用薪酬激励员工的做法显得更加的谨慎，主要缘由就是经济危机的影响以及现在竞争越来越激烈而造成的。当然，关键还是看员工能为公司带来的价值是多少。对于那些为公司创造出高利润、开发出盈利新项目的员工，通过加薪激励是必不可少的。
　　如今，在很多企业中，表现最为明显的福利，有一项就是培训。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。
　　巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
　　因此，在工作表现的基础上体现优越的薪酬福利，是建立高激励机制的重要内容。这样才更加能吸引高素质、高技术的员工为企业奉献出自己的能力。
　　参考文献:
　　[1] 加里·德斯勒.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，1999.26-28.
　　[2] [英]波特·马金.组织与心理契约.北京大学出版社.2008年8月.117.
　　[3] 陈欣.销售人员激励组合之研究.上海企业，2004年，第九期.