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实际业绩与目标相去甚远、问题频发、会山会海、部门间相互推诿扯皮,这些都是很多企业日复一日在发生的事情。我们无数次地问自己:到底哪里出了问题?
战略规划定下了企业的发展愿景和中长期发展目标。战略规划除了基于市场发展以外,是需要经营理念做支撑的,没有合适的经营理念,战略规规划就是虚无缥缈的空中楼阁。
那对于经营管理,我们该如何下手呢?有什么模式可以借鉴吗?
基于笔者在汽车行业的相关经验及总结,提供以下的借鉴模式,希望可以抛砖引玉。
质量管理八大原则中有一个重要原则——管理系统化,这个系统化,就是指需要建立一个有效的保证体系,用以确保质量相关目标的实现。
汽车行业质量保证体系基本都遵循ISO/TS16949这个标准,这个标准在企业的建立,影响到的不单是质量相关运营,而是几乎涉及到了企业的方方面面,包括质量、成本、生产、采购、销售、绩效、人力资源等等。某种意义上说,这个标准已经脱离了狭义质量的范畴,包括了广义质量的所有领域。在全球先进的汽车制造企业中,例如通用、丰田、日产、福特、大众等等,虽然推行的质量保证体系名称不一样,但体系的脉络基本一致。所以,国际标准化组织推行的ISO/TS16949标准,是得到绝大部分汽车相关企业的认同的,是兼容的,只是先进的企业对于标准的实施更加具体化和明确化。
那么,这个保证体系该如何构建呢?
而这个体系的构建,是以公司战略和顾客需求为导向、从流程化管理的模式建立开始的。
首先,它公司战略和顾客需求出发,从总体管理、资源管理、产品实现过程、监视测量管理四大管理板块为起点,对整个公司的主要业务、管理流程进行识别,并识别它们的相互影响关系,形成质量体系过程流程图(如图1),形成了体系框架图。
这个流程图的构建,包含了企业销售、研发、生产、采购、人力资源、仓储、服务等等方面的管理,甚至延伸到绩效管理、成本管理和战略管理。
流程图的构建后,对企业的流程进行定义规范,识别各个流程的输入输出、相互接口,明确流程目标对企业经营目标、战略目标的支撑关系。
流程的定义规范包含了流程的分层、部门职能界定、部门绩效指标的建立等内容。在大小流程的定义规范过程中,必须遵循岗位作业原则,由流程块(点)的岗位执行者来编写流程,并通过有效的评审,最终形成认同度高的流程,也就形成了公司的各级程序文件。在这个过程中,也形成了岗位职责和岗位绩效考评方案,为企业绩效管理指明方向。流程不可能是第一次就定义完美,需要在企业发展过程中根据企业发展情况不断变化和完善。
在流程构建过程中,对于底层流程的具体实施细节(要点)是关键。流程的环节设置可以从三个维度进行定义:1、必须包含对产品实现的增值部分;2、必须考虑重要环节执行的确保措施;3、包含流程适宜性确保办法,比如内审、外方审核等。
完成流程的构建后,再以公司在QCD方面的经营目标出发,识别影响流程运行质量的重要指标,形成公司各层级的KPI指标,形成公司的KPI指标管理规范,确保经营指标的完成。
整个体系的构建中,应该渗透先进企业的做法。比如丰田的精益工具和方法、日产的培训与人力资源管理体系等等。
总而言之,基于ISO/TS16949标准构建构建的企业管理体系,是众多企业验证的有效管理体系,是构建企业流程化管理的充分倡导,这个模式在汽车行业乃至其它行业也得到非常普遍的应用。
战略规划定下了企业的发展愿景和中长期发展目标。战略规划除了基于市场发展以外,是需要经营理念做支撑的,没有合适的经营理念,战略规规划就是虚无缥缈的空中楼阁。
那对于经营管理,我们该如何下手呢?有什么模式可以借鉴吗?
基于笔者在汽车行业的相关经验及总结,提供以下的借鉴模式,希望可以抛砖引玉。
质量管理八大原则中有一个重要原则——管理系统化,这个系统化,就是指需要建立一个有效的保证体系,用以确保质量相关目标的实现。
汽车行业质量保证体系基本都遵循ISO/TS16949这个标准,这个标准在企业的建立,影响到的不单是质量相关运营,而是几乎涉及到了企业的方方面面,包括质量、成本、生产、采购、销售、绩效、人力资源等等。某种意义上说,这个标准已经脱离了狭义质量的范畴,包括了广义质量的所有领域。在全球先进的汽车制造企业中,例如通用、丰田、日产、福特、大众等等,虽然推行的质量保证体系名称不一样,但体系的脉络基本一致。所以,国际标准化组织推行的ISO/TS16949标准,是得到绝大部分汽车相关企业的认同的,是兼容的,只是先进的企业对于标准的实施更加具体化和明确化。
那么,这个保证体系该如何构建呢?
而这个体系的构建,是以公司战略和顾客需求为导向、从流程化管理的模式建立开始的。
首先,它公司战略和顾客需求出发,从总体管理、资源管理、产品实现过程、监视测量管理四大管理板块为起点,对整个公司的主要业务、管理流程进行识别,并识别它们的相互影响关系,形成质量体系过程流程图(如图1),形成了体系框架图。
这个流程图的构建,包含了企业销售、研发、生产、采购、人力资源、仓储、服务等等方面的管理,甚至延伸到绩效管理、成本管理和战略管理。
流程图的构建后,对企业的流程进行定义规范,识别各个流程的输入输出、相互接口,明确流程目标对企业经营目标、战略目标的支撑关系。
流程的定义规范包含了流程的分层、部门职能界定、部门绩效指标的建立等内容。在大小流程的定义规范过程中,必须遵循岗位作业原则,由流程块(点)的岗位执行者来编写流程,并通过有效的评审,最终形成认同度高的流程,也就形成了公司的各级程序文件。在这个过程中,也形成了岗位职责和岗位绩效考评方案,为企业绩效管理指明方向。流程不可能是第一次就定义完美,需要在企业发展过程中根据企业发展情况不断变化和完善。
在流程构建过程中,对于底层流程的具体实施细节(要点)是关键。流程的环节设置可以从三个维度进行定义:1、必须包含对产品实现的增值部分;2、必须考虑重要环节执行的确保措施;3、包含流程适宜性确保办法,比如内审、外方审核等。
完成流程的构建后,再以公司在QCD方面的经营目标出发,识别影响流程运行质量的重要指标,形成公司各层级的KPI指标,形成公司的KPI指标管理规范,确保经营指标的完成。
整个体系的构建中,应该渗透先进企业的做法。比如丰田的精益工具和方法、日产的培训与人力资源管理体系等等。
总而言之,基于ISO/TS16949标准构建构建的企业管理体系,是众多企业验证的有效管理体系,是构建企业流程化管理的充分倡导,这个模式在汽车行业乃至其它行业也得到非常普遍的应用。