实际业绩与目标相去甚远、问题频发、会山会海、部门间相互推诿扯皮，这些都是很多企业日复一日在发生的事情。我们无数次地问自己：到底哪里出了问题？
　　战略规划定下了企业的发展愿景和中长期发展目标。战略规划除了基于市场发展以外，是需要经营理念做支撑的，没有合适的经营理念，战略规规划就是虚无缥缈的空中楼阁。
　　那对于经营管理，我们该如何下手呢？有什么模式可以借鉴吗？
　　基于笔者在汽车行业的相关经验及总结，提供以下的借鉴模式，希望可以抛砖引玉。
　　质量管理八大原则中有一个重要原则——管理系统化，这个系统化，就是指需要建立一个有效的保证体系，用以确保质量相关目标的实现。
　　汽车行业质量保证体系基本都遵循ISO/TS16949这个标准，这个标准在企业的建立，影响到的不单是质量相关运营，而是几乎涉及到了企业的方方面面，包括质量、成本、生产、采购、销售、绩效、人力资源等等。某种意义上说，这个标准已经脱离了狭义质量的范畴，包括了广义质量的所有领域。在全球先进的汽车制造企业中，例如通用、丰田、日产、福特、大众等等，虽然推行的质量保证体系名称不一样，但体系的脉络基本一致。所以，国际标准化组织推行的ISO/TS16949标准，是得到绝大部分汽车相关企业的认同的，是兼容的，只是先进的企业对于标准的实施更加具体化和明确化。
　　那么，这个保证体系该如何构建呢？
　　而这个体系的构建，是以公司战略和顾客需求为导向、从流程化管理的模式建立开始的。
　　首先，它公司战略和顾客需求出发，从总体管理、资源管理、产品实现过程、监视测量管理四大管理板块为起点，对整个公司的主要业务、管理流程进行识别，并识别它们的相互影响关系，形成质量体系过程流程图（如图1），形成了体系框架图。
　　这个流程图的构建，包含了企业销售、研发、生产、采购、人力资源、仓储、服务等等方面的管理，甚至延伸到绩效管理、成本管理和战略管理。
　　流程图的构建后，对企业的流程进行定义规范，识别各个流程的输入输出、相互接口，明确流程目标对企业经营目标、战略目标的支撑关系。
　　流程的定义规范包含了流程的分层、部门职能界定、部门绩效指标的建立等内容。在大小流程的定义规范过程中，必须遵循岗位作业原则，由流程块（点）的岗位执行者来编写流程，并通过有效的评审，最终形成认同度高的流程，也就形成了公司的各级程序文件。在这个过程中，也形成了岗位职责和岗位绩效考评方案，为企业绩效管理指明方向。流程不可能是第一次就定义完美，需要在企业发展过程中根据企业发展情况不断变化和完善。
　　在流程构建过程中，对于底层流程的具体实施细节（要点）是关键。流程的环节设置可以从三个维度进行定义：1、必须包含对产品实现的增值部分；2、必须考虑重要环节执行的确保措施；3、包含流程适宜性确保办法，比如内审、外方审核等。
　　完成流程的构建后，再以公司在QCD方面的经营目标出发，识别影响流程运行质量的重要指标，形成公司各层级的KPI指标，形成公司的KPI指标管理规范，确保经营指标的完成。
　　整个体系的构建中，应该渗透先进企业的做法。比如丰田的精益工具和方法、日产的培训与人力资源管理体系等等。
　　总而言之，基于ISO/TS16949标准构建构建的企业管理体系，是众多企业验证的有效管理体系，是构建企业流程化管理的充分倡导，这个模式在汽车行业乃至其它行业也得到非常普遍的应用。