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前两天我一个小伙伴分享了一个招聘小故事。一家报社招聘记者，面试者到了门口，保安不让他进，他就打电话给HR说保安不让进怎么办。主编说，让他自己进来，没办法进来的人不能当记者。后来面试的大部分成员都进来了，主编根据他们进来时的特征来分岗，讲道理进来的做了评论员；翻墙进来的做了狗仔队；软磨硬泡进来的做了官场记者；还有一路打进来的，最后把保安PK掉了。
2003年我大学毕业后，直接做了猎头。我是学经济法的，本想去做律师，也有一个很好的职位，但那年SARS，他们放假，猎头公司做服务业的人却没有放假。我很好奇地看到一家猎头公司的招聘广告就去了，一下子爱上了这份工作。
我用21个月的时间帮助老板做了300多万元的业绩，于是就出来自己创业做了猎头公司。我非常热爱这个行业，身边的企业主伙伴也离不开我们。他们迷惑于去哪儿找人，如何吸引人，如何筛对人，等等。
通常应聘者在简历上已说明了经验和技能等硬件条件——这是具象化的东西。作为互联网创业者，大家在以往的招聘过程中，是否考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质？如果你的答案是否定的，或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题，那么几乎可以肯定，招聘已经成了你亲手创立的这家公司中的一个难题。
水面下的东西就是个性和价值观，他的价值观能否与团队达成共识至关重要。各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果，即花费了大量时间、金钱和人力物力，招募了一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的，并且当管理层最终发现这个员工并不合适时，通常难以用清晰的理由来解释，于是便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给，即业界通常抱怨的“招聘难”。
以下是我们招聘前需要考虑的问题：他是谁？从哪里来？到哪里去？
猎头这个行业虽然看上去高大上，其实特别落后。其实一开始我们的招聘平台是针对大企业的，比如阿里、腾讯、去哪儿、万达、万科等。他们需要我们，是因为我们能将平台上全国各行业的猎头都召集起来，运营分类帮他们做招聘管理服务。
IDG资本也是看到了我们的商业模式的价值所以投资了我们。后来他们投过的公司都来找我们帮忙，我问其中一位创始人说，你们都拿到资本了，还愁找不到人才？他说你做猎头的，想挖谁就挖谁，我们虽然拿到了资本，但不知道合适的人该怎么去找，不知道谁可以帮助我们去挖。
有时候即便有人给你推荐人才，你又该如何去辨别筛选？我在创业过程中也会遇到类似的问题，比如我现在做招聘互联网的平台，会有很多大公司出来的人加入我们团队，但未必落地。他进来后告诉我他们新浪原来是怎么做的，但可能他说的并不适用于这家公司的这个阶段。这都是我们会遇到的问题。
当我们的品牌影响力足够大的时候，可能很多优秀人才都会慕名而来。但我们刚刚成长起来的初创公司呢？没有完美的个人，只有完美的团队，但团队磨合需要一个过程。
首先是军委和政委。其实我一开始组建团队也发生过痛苦的事情。因为很多成员都是男生，我相对比较强势。我们的销售总监是一位运营能力很强的人。他有一次找我谈，说“以后即便我做得不对，或是未完成某个目标，你能不能温和一点、温柔一点跟我讲？我是能听得进去的。你这么直接，我内心有点受不了”。
因为有人做我的政委，我觉得现在自己温柔了许多。所以你不能唱独角戏，权威不是靠刺激的话讲出来的，而是一次次的战术、战略抉择证明出来的，然后一定要有人配合。其实做政委的角色不一定是HR，任何一个职能的人都可以。最重要的就是这个人他善于沟通，他有同理心，他愿意去营造这个团队正面积极的公司文化。
第二，单打独斗和运筹帷幄。我们团队中有一位BD部门的人非常敬业，他善于人际沟通，万达、万科的老大沟通完了都信任他。但他一带人就出现问题，每当他的团队成员超过三人，就有人要离开。我们的小伙伴吓坏了，觉得公司怎么老是留不住人。其实不是，其他部门都没有出现这个问题。后来我跟他聊说：你还是比较适合单打独斗，单打独斗并不代表你的层次会下降，做战略决策哪有带一堆人的。也就是说，有人就是擅长单打独斗，有人则擅长运筹帷幄。
第三，智多星和执行者。这是我的一位培训老师给我讲的，他们给一家很大的互联网公司做测试，最早期30人中的有一半是“智多星”，智多星就是大家头脑风暴，但互相谁也不服，没有人落地。后来他们测试这些人的特征，有些人创意多，而有些人虽然点子不多，但这事儿理清楚了他能够帮忙落地。
一些大公司做项目早期，需要汇聚好点子和好创意，这时候智多星至关重要。想法清晰了，就需要执行。每个人执行的权重标签不一样，可以做一个测试，到了落地阶段，把执行力强的人留下。所以你要不断去理解，公司目前处于什么阶段，项目需要什么样的人，团队成员谁擅长想、谁擅长干。我觉得缺了谁都不行。
第四，鞭策者和凝聚者。举个例子。开会时有人问这个项目什么时候上线，有人说，7月底肯定上线。这时鞭策者出现了：请给我定一个日子，到底是7月30日还是31日？这样参与者都不模糊了。有时执行者会觉得，反正月底落地我盯住了，但我们说细节决定成败，如果不清晰，团队没有这个意识、这个氛围，是29日、30日还是31日，差三天上线，用户量会差很多。所以公司需要鞭策者。鞭策是抽别人，会让人觉得难受，这时你就需要凝聚者。很多时候，你不能把你跟你团队某一位创始人的矛盾变成你们两人之间的战争，要让团队来改造他。
最后是外交家和专业师。CEO应该是一名出色的外交家，找很多人帮你去落地。如何把团队的成果推向市场，这个很重要。
最后跟大家分享一下怎么找人。
第一，告诉HR要建立自己的人脉圈，多参加HR之间的聚会。也许你不能直接认识eBay的人，也许你不能直接认识阿里的人，HR的聚会里有，所以你要让他把他身边的人脉拉拢进来。
第二，发动内部推荐。既然他是你想要的人，他之前的团队应该有你想要的人。如果我们的小伙伴把身边的人推荐过来，我们会给一个小礼物和一张小纸条感谢他。另外，当公司发展到中期时，内部同事推荐新人入职，可以考虑发奖金，给一千、两千或一万，你可以自己定，市场上有很多参考。
第三，上传统招聘网站。招聘的渠道也需要分类，如果你觉得我这个职位不急着招人，可以找同事推荐；如果有点儿急，但好像市场上还比较主流，传统招聘可以试一试；如果挺急的，但不是高管级别的，也许你可以放的费用少一点；如果职位重要又急着招人，需要猎头全权为你服务，而且要比较机密，只让几个猎头为你专注地寻找，最终按结果收费。
世界上没有完美的个人，但你可以构建一个完美的团队。这个团队应该像海绵一样，可以相互吸收，相互包容。
2003年我大学毕业后，直接做了猎头。我是学经济法的，本想去做律师，也有一个很好的职位，但那年SARS，他们放假，猎头公司做服务业的人却没有放假。我很好奇地看到一家猎头公司的招聘广告就去了，一下子爱上了这份工作。
我用21个月的时间帮助老板做了300多万元的业绩，于是就出来自己创业做了猎头公司。我非常热爱这个行业，身边的企业主伙伴也离不开我们。他们迷惑于去哪儿找人，如何吸引人，如何筛对人，等等。
通常应聘者在简历上已说明了经验和技能等硬件条件——这是具象化的东西。作为互联网创业者，大家在以往的招聘过程中，是否考虑过要考察求职者海平面以下的隐性素质？如果你的答案是否定的，或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题，那么几乎可以肯定，招聘已经成了你亲手创立的这家公司中的一个难题。
水面下的东西就是个性和价值观，他的价值观能否与团队达成共识至关重要。各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果，即花费了大量时间、金钱和人力物力，招募了一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的，并且当管理层最终发现这个员工并不合适时，通常难以用清晰的理由来解释，于是便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给，即业界通常抱怨的“招聘难”。
以下是我们招聘前需要考虑的问题：他是谁？从哪里来？到哪里去？
猎头这个行业虽然看上去高大上，其实特别落后。其实一开始我们的招聘平台是针对大企业的，比如阿里、腾讯、去哪儿、万达、万科等。他们需要我们，是因为我们能将平台上全国各行业的猎头都召集起来，运营分类帮他们做招聘管理服务。
IDG资本也是看到了我们的商业模式的价值所以投资了我们。后来他们投过的公司都来找我们帮忙，我问其中一位创始人说，你们都拿到资本了，还愁找不到人才？他说你做猎头的，想挖谁就挖谁，我们虽然拿到了资本，但不知道合适的人该怎么去找，不知道谁可以帮助我们去挖。
有时候即便有人给你推荐人才，你又该如何去辨别筛选？我在创业过程中也会遇到类似的问题，比如我现在做招聘互联网的平台，会有很多大公司出来的人加入我们团队，但未必落地。他进来后告诉我他们新浪原来是怎么做的，但可能他说的并不适用于这家公司的这个阶段。这都是我们会遇到的问题。
当我们的品牌影响力足够大的时候，可能很多优秀人才都会慕名而来。但我们刚刚成长起来的初创公司呢？没有完美的个人，只有完美的团队，但团队磨合需要一个过程。
首先是军委和政委。其实我一开始组建团队也发生过痛苦的事情。因为很多成员都是男生，我相对比较强势。我们的销售总监是一位运营能力很强的人。他有一次找我谈，说“以后即便我做得不对，或是未完成某个目标，你能不能温和一点、温柔一点跟我讲？我是能听得进去的。你这么直接，我内心有点受不了”。
因为有人做我的政委，我觉得现在自己温柔了许多。所以你不能唱独角戏，权威不是靠刺激的话讲出来的，而是一次次的战术、战略抉择证明出来的，然后一定要有人配合。其实做政委的角色不一定是HR，任何一个职能的人都可以。最重要的就是这个人他善于沟通，他有同理心，他愿意去营造这个团队正面积极的公司文化。
第二，单打独斗和运筹帷幄。我们团队中有一位BD部门的人非常敬业，他善于人际沟通，万达、万科的老大沟通完了都信任他。但他一带人就出现问题，每当他的团队成员超过三人，就有人要离开。我们的小伙伴吓坏了，觉得公司怎么老是留不住人。其实不是，其他部门都没有出现这个问题。后来我跟他聊说：你还是比较适合单打独斗，单打独斗并不代表你的层次会下降，做战略决策哪有带一堆人的。也就是说，有人就是擅长单打独斗，有人则擅长运筹帷幄。
第三，智多星和执行者。这是我的一位培训老师给我讲的，他们给一家很大的互联网公司做测试，最早期30人中的有一半是“智多星”，智多星就是大家头脑风暴，但互相谁也不服，没有人落地。后来他们测试这些人的特征，有些人创意多，而有些人虽然点子不多，但这事儿理清楚了他能够帮忙落地。
一些大公司做项目早期，需要汇聚好点子和好创意，这时候智多星至关重要。想法清晰了，就需要执行。每个人执行的权重标签不一样，可以做一个测试，到了落地阶段，把执行力强的人留下。所以你要不断去理解，公司目前处于什么阶段，项目需要什么样的人，团队成员谁擅长想、谁擅长干。我觉得缺了谁都不行。
第四，鞭策者和凝聚者。举个例子。开会时有人问这个项目什么时候上线，有人说，7月底肯定上线。这时鞭策者出现了：请给我定一个日子，到底是7月30日还是31日？这样参与者都不模糊了。有时执行者会觉得，反正月底落地我盯住了，但我们说细节决定成败，如果不清晰，团队没有这个意识、这个氛围，是29日、30日还是31日，差三天上线，用户量会差很多。所以公司需要鞭策者。鞭策是抽别人，会让人觉得难受，这时你就需要凝聚者。很多时候，你不能把你跟你团队某一位创始人的矛盾变成你们两人之间的战争，要让团队来改造他。
最后是外交家和专业师。CEO应该是一名出色的外交家，找很多人帮你去落地。如何把团队的成果推向市场，这个很重要。
最后跟大家分享一下怎么找人。
第一，告诉HR要建立自己的人脉圈，多参加HR之间的聚会。也许你不能直接认识eBay的人，也许你不能直接认识阿里的人，HR的聚会里有，所以你要让他把他身边的人脉拉拢进来。
第二，发动内部推荐。既然他是你想要的人，他之前的团队应该有你想要的人。如果我们的小伙伴把身边的人推荐过来，我们会给一个小礼物和一张小纸条感谢他。另外，当公司发展到中期时，内部同事推荐新人入职，可以考虑发奖金，给一千、两千或一万，你可以自己定，市场上有很多参考。
第三，上传统招聘网站。招聘的渠道也需要分类，如果你觉得我这个职位不急着招人，可以找同事推荐；如果有点儿急，但好像市场上还比较主流，传统招聘可以试一试；如果挺急的，但不是高管级别的，也许你可以放的费用少一点；如果职位重要又急着招人，需要猎头全权为你服务，而且要比较机密，只让几个猎头为你专注地寻找，最终按结果收费。
世界上没有完美的个人，但你可以构建一个完美的团队。这个团队应该像海绵一样，可以相互吸收，相互包容。