【摘 要】
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创新最大的阻力来自于高管,来自于CEO。如果一家企业的CXO或高管认为自己是创新的动力和源泉,整个企业只有他们在创新,员工也说企业的CEO是创新的天才,这将是一件非常可怕的事。这意味着这家企业的董事长跟CEO是首席产品官,其他的人都在做执行。 创新是企业的文化,文化强调三个方面:第一是持续改进,颠覆性创新不可能瞬间产生,从微小的地方逐步提升叫做微创新。第二要持续学习,因为一个组织不学习不分享,没
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创新最大的阻力来自于高管,来自于CEO。如果一家企业的CXO或高管认为自己是创新的动力和源泉,整个企业只有他们在创新,员工也说企业的CEO是创新的天才,这将是一件非常可怕的事。这意味着这家企业的董事长跟CEO是首席产品官,其他的人都在做执行。
创新是企业的文化,文化强调三个方面:第一是持续改进,颠覆性创新不可能瞬间产生,从微小的地方逐步提升叫做微创新。第二要持续学习,因为一个组织不学习不分享,没有观点的碰撞不可能创新。第三就是失败,允许员工犯新的错误,但通过机制保证他不犯重复的错误。这就是管理要做的事情,当团队出现问题的时候,要找到一种机制防范错误再度发生。
京东在微创新方面有一个办法,就是每个管理者发3张创新卡片,要求每个季度把3张卡片发出去,发给创新的人。员工把这个卡片积累到一定的数量,比如说五张可以领一个勋章,贴在我的工牌上面,工牌上面有很多的勋章就是创新精神的人。
第二个方面做主题式的创新,举办一些主题式的活动,通过活动比赛来鼓励创新,一个例子是去年,京东做了一个主题是:京东网站两年后长什么样。允许员工组队参加比赛,前十名都有大奖。两年后网站长什么样的这个主题,收到50个小组的方案,最后通过评审的很多方案变成了网站未来的改版方向。最近一个比赛一等奖奖300万,总奖金高达1000万。把创新主题抛出去并且给予资源支持的时候,发现员工非常活跃,产出也非常好。
第二个主题的比赛是关于一个推荐的比赛。以前的推荐小组有更高的指标,他觉得完不成,干脆允许大家比赛,业余的团队推荐效果比专业团队还好,我们给予一百万的奖金,后来20多个人参赛,现在最后的六个队在最后比赛。
从年初到现在专业团队的推荐效果已经提升一倍,因为他们也怕业余团队赶上来,这是很丢脸的事情。专业团队也在内部做了一个变革,就是把原来的算法组分成两组,先自己内部竞争起来。企业如何管理跟平衡创新,这是一门艺术。
第三个鼓励创新的方法,是内部的创业孵化器。很多员工愿意创业,但没有资金,京东就提供内部创新机会。企业提出好的项目或者好的题目,这些题目在现有的部门可能不被支持,或者成功与否还没有办法衡量的,就鼓励员工在内部创业。
员工可以写一个商业计划书,通过投资委员会批准之后,给他投钱、投人内部进行创业,经过一年或者一年半,整个项目的用户数或者销售额达到一定程度就可以毕业。毕业之后我们给他一笔奖励,比如一千万美元或大量股票,创业的项目可以成立独立公司,或者并入别的公司。通过这种方法鼓励创新,京东目前已经五六个项目在孵化器当中。
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