创新最大的阻力来自于高管，来自于CEO。如果一家企业的CXO或高管认为自己是创新的动力和源泉，整个企业只有他们在创新，员工也说企业的CEO是创新的天才，这将是一件非常可怕的事。这意味着这家企业的董事长跟CEO是首席产品官，其他的人都在做执行。
　　创新是企业的文化，文化强调三个方面：第一是持续改进，颠覆性创新不可能瞬间产生，从微小的地方逐步提升叫做微创新。第二要持续学习，因为一个组织不学习不分享，没有观点的碰撞不可能创新。第三就是失败，允许员工犯新的错误，但通过机制保证他不犯重复的错误。这就是管理要做的事情，当团队出现问题的时候，要找到一种机制防范错误再度发生。
　　京东在微创新方面有一个办法，就是每个管理者发3张创新卡片，要求每个季度把3张卡片发出去，发给创新的人。员工把这个卡片积累到一定的数量，比如说五张可以领一个勋章，贴在我的工牌上面，工牌上面有很多的勋章就是创新精神的人。
　　第二个方面做主题式的创新，举办一些主题式的活动，通过活动比赛来鼓励创新，一个例子是去年，京东做了一个主题是：京东网站两年后长什么样。允许员工组队参加比赛，前十名都有大奖。两年后网站长什么样的这个主题，收到50个小组的方案，最后通过评审的很多方案变成了网站未来的改版方向。最近一个比赛一等奖奖300万，总奖金高达1000万。把创新主题抛出去并且给予资源支持的时候，发现员工非常活跃，产出也非常好。
　　第二个主题的比赛是关于一个推荐的比赛。以前的推荐小组有更高的指标，他觉得完不成，干脆允许大家比赛，业余的团队推荐效果比专业团队还好，我们给予一百万的奖金，后来20多个人参赛，现在最后的六个队在最后比赛。
　　从年初到现在专业团队的推荐效果已经提升一倍，因为他们也怕业余团队赶上来，这是很丢脸的事情。专业团队也在内部做了一个变革，就是把原来的算法组分成两组，先自己内部竞争起来。企业如何管理跟平衡创新，这是一门艺术。
　　第三个鼓励创新的方法，是内部的创业孵化器。很多员工愿意创业，但没有资金，京东就提供内部创新机会。企业提出好的项目或者好的题目，这些题目在现有的部门可能不被支持，或者成功与否还没有办法衡量的，就鼓励员工在内部创业。
　　员工可以写一个商业计划书，通过投资委员会批准之后，给他投钱、投人内部进行创业，经过一年或者一年半，整个项目的用户数或者销售额达到一定程度就可以毕业。毕业之后我们给他一笔奖励，比如一千万美元或大量股票，创业的项目可以成立独立公司，或者并入别的公司。通过这种方法鼓励创新，京东目前已经五六个项目在孵化器当中。