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拿破仑有句脍炙人口的名言：“人生的光荣，不在永不失败，而在于能够屡败屡战。”如今这句话已成为“熊猫打折网”董事长张国华的口头禅，他从不讳言自己曾经的失败经历，甚至在融资过程中，面对苛刻的投资者时他也是坦诚相对，从不隐瞒自己过往的失败。他说自己是一个不会忘记历史、能够总结经验并直面未来的人。正是凭借着不服输的劲头，张国华得以移动互联网商圈春秋争霸的历史节点上脱颖而出，成为业界公认的永不言败的创业英雄。
利益共享的组织者
“移动互联网是一个开放的平台，创业者一定要有开放的心态，才能在竞争中闯出一片自己的天空。”性格直率的张国华一语点出其本质所在，“因此，熊猫打折的商业模式就是要尽可能地与那些和打折支付业务高度关联的商家和手机平台结成互利共赢的联盟。在这个联盟中，每个参与者都能有利可图，就是大家一起做蛋糕，一起分享。”
张国华介绍，熊猫打折的概念很简单，就是把大量的打折信息汇总，然后通过移动互联网的传播渠道广泛传播，进而影响那些有长期打折消费需求的消费者，使其在熊猫打折的平台上达成消费行为，完成消费过程。
概念虽然简单，但运作起来却是一个非常复杂的系统，因为既要让联盟中的每个利益相关者拿到应得的收入，彼此又不发生利益冲突。最关键的是，在这一过程中，熊猫打折还要将自身的运营成本降到最低。对商业模式的设计者而言，要同时满足这些条件确实是一个不小的挑战。而熊猫打折独具匠心地设计出了一套科学的利益共享机制，打开了这个死结，实现了理念与现实的统一。
熊猫打折组织的联盟包括三方主体：一是线下提供长期标准打折服务的商家；二是有效的推广传播渠道；三是终端消费者。其中，最关键的是推广传播渠道。以往商家吸引消费者最常见的方式就是通过报纸、电台、电视台、网络等渠道发布广告，这不但需要花费大量金钱，广告效果也很难预期。对于中小商家而言，这种成本高昂的营销方式非常奢侈，不到万不得已，不会轻易为之。熊猫打折正是看准这一空档，建立了一个帮助商家免费营销的平台，只要商家进入这个平台，就能吸引更多的顾客来消费，只要按照熊猫打折设计的游戏规则行事，就能为自己带来可观的回报。
张国华打了一个形象的比方：假如一个消费者在一家与熊猫打折合作的餐馆消费1000元，根据打折协议，这笔消费可以打8折，那么消费者从中就能节省200元，而商家在这800元收入中也会挣到可观的毛利。熊猫打折收取5%的佣金，由此可以获得40元收入。消费者在商家付费的过程以及熊猫打折与其他流量平台的分润都是通过设在商家的POS机和手机支付平台来完成，所以在这40元收入中，熊猫打折要分给流量平台10%，再分给POS机运营商或手机支付平台10元。张国华根据自己多年与市场打交道的经验，精准定位了熊猫打折的服务对象，“其实，熊猫打折的目的就是服务于商家，打造一个B2B平台。”而分润商业模式的设计也是围绕着这一目的展开，他分析，商家唯一的刚性需求就是顾客，尤其是竞争激烈的餐饮服务业，对于现金流的需求更是非常突出。一个中档餐馆如果30天没有现金流，可能就要面临关门停业的威胁。
在清晰商业模式的推动下，熊猫打折的发展非常顺利，可以说是要雨得雨，要风得风。从去年8月开始在网上推行这一模式至今，腾讯、新浪、号码百事通、手机支付宝等主要生活服务类网站的打折信息有70%来自于熊猫打折。“他们之所以愿意与我们合作，主要是为了给广大用户提供更多的增值服务，并且在这一过程中他们还能获得收益，这或多或少地解决了当前各大手机应用软件面临的盈利模式不清晰这一突出问题。”发展的顺利更加坚定了张国华的信心，“这说明我们的商业模式是成功的，确实实现了多方利益的共赢、多赢。我们希望熊猫打折的事业不光是我们自己在做，而是与整个移动互联网行业相匹配，联合整个移动互联网大家庭的成员一起做。”
跻身移动互联网大家庭的熊猫打折，其新颖的商业模式并不为大众所熟识，致使许多人把它与团购网站混为一谈。对此，张国华从性质、时间、数量、传播渠道等方面阐释了两者的不同。
团购是一个商家促销活动，活动时间短，只针对特定的几种商品，但打折的力度比较大。发起团购的目的更多是为商家拉人气，它满足的是那些消费时间灵活但对价格敏感的群体。
熊猫打折是一种持续的服务，是全单折扣，不像团购那样只针对商户的某几种商品或某个定制的消费套餐。熊猫打折给了用户更多选择，长期在线全单打折的合作商家数量也远远超过一般的团购网站。熊猫打折的O2O采取“线上线下双闭环”模式（线下POS机闭环+线上手机支付闭环）。在线上与支付宝、微信支付、微博支付等手机支付供应商结成合作结盟，并长期出售标准化的打折代金券，涵盖的项目吃喝玩乐样样俱全，消费者所到之处，周围半径300米以内就可以找到提供长期打折消费服务的商家。商家与熊猫打折合作的目的并不是促销拉人气，而是增加客流量，提高顾客的重复消费率。有了源源不断的客流，商家的现金流才会有保证，这也是商家愿意与之合作的重要原因。熊猫打折的业务方向是实现打折支付的线上线下双闭环，而不是卖团购券，其优势与价值体现在线下商家开拓能力和长期消费支付双闭环模式带来的可持续收费能力方面。近三四个月网站交易额数倍增长、月交易额直逼千万的现实，也验证了这一模式的可行性。熊猫打折成为行业内率先真正规模化实现线上和线下收费闭环的企业。
一般而言，商家不会经常更换团购产品，因为团购本身不盈利。让团购网站最头疼的就是要不断开发新的商户，这无形中加大了工作量。而熊猫打折在运营中就不存在这个难题，因为网站的客户都是长期合作关系，并且出于这种长久性，消费者还会对商家产生黏性，只要习惯了某个商家的服务和产品，过后就会重复消费。消费者获取信息的来源，熊猫打折自己只占30%，其它70%都来自与之合作的网络渠道，这样就使得这种商业模式的参与者都能从中分得一杯羹。由于非常看好熊猫打折的发展前景，手机生产厂家纷纷找上门来，打算在手机上安装熊猫打折的客户端，以便获得后期分成。 失败是成功之母
熊猫打折的发展历程并非一番风顺，期间经历了很多波折。
2006年，张国华做了一个基于手机WAP的拉客网，向用户提供打折信息，这也是熊猫打折的雏形。但是当时，张国华的思维超越了国内移动互联网技术的发展阶段，“那时候还没有智能手机，用WAP打开一个网页需要很长时间，用户体验非常糟糕。”由于技术发展的滞后，张国华发现这个创意无法带来收入，经过一番考虑，他把拉客网搬到PC互联网上，做打折预定服务。这是一个B2C信息服务平台：商家在拉客网上发布打折信息，消费者通过网站的人工台和客服号来预定旅馆或者饭店。网站的盈利模式是以广告费形式向商家收取一定的佣金，但实际业务发展缓慢。
这样折腾了一年多，不仅钱没挣到，连公司的生存都成了问题。员工快速流失，眼看就要散伙，张国华非常着急。为了渡过难关，他果断决定暂时放缓拉客网的业务发展，转而去做营销管理服务软件。
张国华东挪西借凑了200万元，作为软件开发和建设团队的费用。经过两年时间，他还上了借来的200万，团队也扩大到140人。但是营销管理软件市场的竞争越来越激烈，最终他的公司被挤出了服务软件前三名的行列。年轻气盛的张国华开始打价格战，产品价格一降再降，后来甚至以成本价出售。这种恶性竞争的后果可想而知，张国华又一次输掉了全部身家。“当时想的是用软件业务的收入为打折网站输血，没想到这个业务也做不下去了。”
这次失败对张国华的打击很大，也使他陷入了深深的思考：“我到底适不适合创业？是否自己选错了道路？”在家人的规劝下，他进入一家上市公司，开始了上班族生活。倒是这次上班经历让张国华彻底认清了自己，“我生来就是创业的，我就是一只凤凰，即使掉了毛也还是凤凰。”没有几天，张国华就从这家上市公司辞职，带着自己公司仅剩的两名员工开始继续创业。
早在2005年，也就是创办WAP拉客网的前一年，张国华已有过一次创业经历，当时的公司业务是给商家提供通信解决方案。他盘算，如果能争取到大批小企业通信解决方案订单的话，利润就会滚滚而来。想做大规模就要建通信机房，为此张国华投入了700多万元。机房建好后，张国华的公司开始为河北省地区的大量小企业提供通信解决方案。但意想不到的是，这块服务碰触了垄断企业的利益，被有关部门责令整顿。胳膊拧不过大腿，最后公司不得不关门，满满一卡车的通信机房设备进了仓库，还欠下了巨额外债。
前后两次创业失败的经历被张国华视为成长的宝贵财富。“第一次失败后没想那么多，因为很快就爬起来了，但从那之后做事情确实也稳健了一些。第二次失败对我的影响是最大的，这次有了一些洗心革面的感觉。”他说，自此想清楚了很多东西，知道了问题的所在，也理顺了职业规划——自己还是对互联网行业情有独钟，以后就确定与互联网创业共存亡，不会再患得患失。他还冷静地看到自己性格中的一些缺陷，比如好大喜功、冒进等，最主要的是对行业还不够专一。另外，他创业的价值观也发生了变化，从最开始为了挣钱、还债，到后来追求成就感，再到后来为了实现社会价值。张国华说这一路的风风雨雨让他成长、成熟，也淬炼了自己的品格。
风雨之后见彩虹，张国华的坚持终于迎来了事业的曙光。2012年7月17日，熊猫打折获得盈胜四方投资管理有限公司的数百万美元投资。2013年底，熊猫又同时与两家国际知名投资机构签署了投资条款清单。
谈起成功融资的经过，张国华非常感慨：“获得这笔融资的一个重要原因就是我们曾经失败过。”盈胜四方是一家上市公司，这家公司对熊猫打折做了很长一段时间的尽职调查，对熊猫打折的理念和盈利模式非常认可。最重要的是，盈胜四方的创始人郝建学创办过两家上市公司，也曾有过大起大落的创业传奇经历。双方相同的成败经历以及在失败中坚持不懈的精神，引发了盈胜四方管理层的共鸣，进而促成了这笔融资交易。
创新就是竞争力
打折在张国华眼里并非是“帮消费者省几个钱”这样简单的概念，他对打折的内涵和外延都做了透彻的分析。他认为，标准化的打折是一种刚需，是一种深层次的心理诉求，属于精神层面的满足。消费者对一项产品在物的方面需求是浅层次的，心理上的满足才是深刻而持久的。从心理感觉上看，享受打折优惠会让消费者有一种受到特别重视的感觉，买单时省下10块钱这事本身并不重要，但因此获得的好心情却非常有价值。在互联网行业，能够满足人的心理层面需求的产品往往会切中市场要害，让消费者对该产品产生黏性，从而使业务得到空前的发展。
张国华说互联网的精神就是开放，做互联网不但要有开放的心态，还要有共赢的格局观。“我们的定位不是做一个产品，而是做一个产业。”熊猫打折要尽可能多地与上下游商家实现合作，从而成为行业的标配，并让合作伙伴都获得相应的利益，这才是企业长远发展的有力支撑。现在熊猫打折已经拥有100多家联盟，十几万户商家，并在力争实现今年年底用户数上亿的目标。
互联网上做打折服务的商家很多，其中，丁丁网曾经做得很具规模。
丁丁网在O2O闭环方面采用的是自己铺设备、自己验证的方式。具体而言就是，丁丁网在提供打折服务的合作商家安装验证机，每台机器收取商家数百元押金，然后再向商家收广告费，整体上属于向商家预收费模式。另外，丁丁网自己做了一个信息的闭环，为此组建了一支包括42家分公司、总计1600人的团队，其中的很多人负责铺验证机和收费，人、财、物力耗费巨大。同时，由于没有实现资金闭环，直接导致丁丁网的盈利模式受到挑战：控制不了交易，也收不到佣金，而纯广告收费模式又难以被生活消费类商家所接受。
对打折服务支付闭环有深入研究的张国华，颠覆了商家做标准化打折预先收费的盈利模式，“传统的商家推广很多都是采用先付费模式，而熊猫打折所有的支付、分润都发生在消费之后。”因为常人的消费心理和习惯就是先消费，后付费，尤其是餐饮娱乐领域，一般都是在消费后结账，这已经成为一种大众习惯。只有迎合消费者习惯的产品才能顺势发展，否则必将阻力重重。 从付款额度上看，先付费和后付费的区别并不明显，但操作起来的效果却是冰火两重天。愿意接受先付费方式的消费者人群很小，因为这属于非现场体验，带有许多的不确定性，因为花钱请客的人无法准确估计实际消费额度，不敢贸然出手；后付费则是消费者人群普遍乐于接受的方式：宾主酒足饭饱后一并买单，请客的人既不用担心菜品不够在朋友面前丢了面子，也不用担心付费超额花了冤枉钱。
随着熊猫打折系统建设的日趋成熟，下一个迫切需要解决的问题是长期打折服务线下收费闭环的问题，也就是如何才能更有效率地将打折分润收入囊中。张国华认为，大规模投资组建地面收费大军这种重模式劳民伤财，企业将不堪其负。善于思考的他最后革新了地面收费的流程，通过与POS收单机构合作创造了打折消费闭环的轻模式，轻松地实现收费、分润一站到达。
谈起已经初具规模的闭环收费系统，张国华介绍说：“POS机发挥了商家收费、分润平台、熊猫打折收银员和利益分配者的作用，三方利益通过这个机器一次分配完成，既公平又公正。”目前熊猫打折已经与22家经营POS机业务的企业签订了排他协议，签订协议的POS机商家可以在消费过程中分得佣金，但不能再与打折领域的其他同业合作。POS机本身有转账支付功能，消费者把在网上领取的验证码输入POS机，POS机识别、付费成功后，会把网站拉客的佣金直接扣掉，分别返给熊猫打折以及与熊猫打折合作的API平台。
“目前为止，在北京地区装有熊猫打折码识别系统、能够实现自动分润的POS机已有近千台，与熊猫打折建立了合作关系的标准化打折店达到8000家，预计今年将发展到1万家。未来5年内，刷卡支付和现金支付仍将是消费支付的主流方式，其他支付手段，比如手机支付，目前仍属于一种有益的补充。所以现在安装了熊猫打折码识别系统的POS机数量还远远不够。未来合作的POS机商家多了以后，熊猫打折就会成为一个‘线下的支付宝’。”
张国华算了一笔账：按照铺设1万台POS机、平均每台月盈利500元计算，每月就会有1000万元的纯收入。除此之外，熊猫打折早已开始布局未来将有大发展的移动打折支付，同时，公司每年还有来自线上闭环销售长期打折代金券的大量收入。
张国华介绍，熊猫打折之所以有今天的成绩，除了8年来对创业的坚守，更重要的是有一个理念相同、团结互补的队伍。熊猫打折的创始人团队来自360、搜房、通联支付、首华财经和12580等上市公司或互联网公司，彼此都是一起合作了三四年甚至六七年的伙伴。熊猫打折已经在全单打折行业确立了遥遥领先的优势，但其它一些潜在对手也在不断加入到这个行列中，当被问及熊猫打折是否担心遭遇竞争对手的PK时，张国华笑着回答：“创新和线下开拓能力是熊猫打折的核心竞争力。新商业模式的竞争优势就体现在持续创新上，创新是要有团队基因的，需要有经验，有信仰，接地气，基因决定着企业的未来。被追赶得越紧，我们的斗志就越昂扬，就越能激发创新的激情。在我们眼中，竞争是熊猫打折发展的源泉和动力。”
利益共享的组织者
“移动互联网是一个开放的平台，创业者一定要有开放的心态，才能在竞争中闯出一片自己的天空。”性格直率的张国华一语点出其本质所在，“因此，熊猫打折的商业模式就是要尽可能地与那些和打折支付业务高度关联的商家和手机平台结成互利共赢的联盟。在这个联盟中，每个参与者都能有利可图，就是大家一起做蛋糕，一起分享。”
张国华介绍，熊猫打折的概念很简单，就是把大量的打折信息汇总，然后通过移动互联网的传播渠道广泛传播，进而影响那些有长期打折消费需求的消费者，使其在熊猫打折的平台上达成消费行为，完成消费过程。
概念虽然简单，但运作起来却是一个非常复杂的系统，因为既要让联盟中的每个利益相关者拿到应得的收入，彼此又不发生利益冲突。最关键的是，在这一过程中，熊猫打折还要将自身的运营成本降到最低。对商业模式的设计者而言，要同时满足这些条件确实是一个不小的挑战。而熊猫打折独具匠心地设计出了一套科学的利益共享机制，打开了这个死结，实现了理念与现实的统一。
熊猫打折组织的联盟包括三方主体：一是线下提供长期标准打折服务的商家；二是有效的推广传播渠道；三是终端消费者。其中，最关键的是推广传播渠道。以往商家吸引消费者最常见的方式就是通过报纸、电台、电视台、网络等渠道发布广告，这不但需要花费大量金钱，广告效果也很难预期。对于中小商家而言，这种成本高昂的营销方式非常奢侈，不到万不得已，不会轻易为之。熊猫打折正是看准这一空档，建立了一个帮助商家免费营销的平台，只要商家进入这个平台，就能吸引更多的顾客来消费，只要按照熊猫打折设计的游戏规则行事，就能为自己带来可观的回报。
张国华打了一个形象的比方：假如一个消费者在一家与熊猫打折合作的餐馆消费1000元，根据打折协议，这笔消费可以打8折，那么消费者从中就能节省200元，而商家在这800元收入中也会挣到可观的毛利。熊猫打折收取5%的佣金，由此可以获得40元收入。消费者在商家付费的过程以及熊猫打折与其他流量平台的分润都是通过设在商家的POS机和手机支付平台来完成，所以在这40元收入中，熊猫打折要分给流量平台10%，再分给POS机运营商或手机支付平台10元。张国华根据自己多年与市场打交道的经验，精准定位了熊猫打折的服务对象，“其实，熊猫打折的目的就是服务于商家，打造一个B2B平台。”而分润商业模式的设计也是围绕着这一目的展开，他分析，商家唯一的刚性需求就是顾客，尤其是竞争激烈的餐饮服务业，对于现金流的需求更是非常突出。一个中档餐馆如果30天没有现金流，可能就要面临关门停业的威胁。
在清晰商业模式的推动下，熊猫打折的发展非常顺利，可以说是要雨得雨，要风得风。从去年8月开始在网上推行这一模式至今，腾讯、新浪、号码百事通、手机支付宝等主要生活服务类网站的打折信息有70%来自于熊猫打折。“他们之所以愿意与我们合作，主要是为了给广大用户提供更多的增值服务，并且在这一过程中他们还能获得收益，这或多或少地解决了当前各大手机应用软件面临的盈利模式不清晰这一突出问题。”发展的顺利更加坚定了张国华的信心，“这说明我们的商业模式是成功的，确实实现了多方利益的共赢、多赢。我们希望熊猫打折的事业不光是我们自己在做，而是与整个移动互联网行业相匹配，联合整个移动互联网大家庭的成员一起做。”
跻身移动互联网大家庭的熊猫打折，其新颖的商业模式并不为大众所熟识，致使许多人把它与团购网站混为一谈。对此，张国华从性质、时间、数量、传播渠道等方面阐释了两者的不同。
团购是一个商家促销活动，活动时间短，只针对特定的几种商品，但打折的力度比较大。发起团购的目的更多是为商家拉人气，它满足的是那些消费时间灵活但对价格敏感的群体。
熊猫打折是一种持续的服务，是全单折扣，不像团购那样只针对商户的某几种商品或某个定制的消费套餐。熊猫打折给了用户更多选择，长期在线全单打折的合作商家数量也远远超过一般的团购网站。熊猫打折的O2O采取“线上线下双闭环”模式（线下POS机闭环+线上手机支付闭环）。在线上与支付宝、微信支付、微博支付等手机支付供应商结成合作结盟，并长期出售标准化的打折代金券，涵盖的项目吃喝玩乐样样俱全，消费者所到之处，周围半径300米以内就可以找到提供长期打折消费服务的商家。商家与熊猫打折合作的目的并不是促销拉人气，而是增加客流量，提高顾客的重复消费率。有了源源不断的客流，商家的现金流才会有保证，这也是商家愿意与之合作的重要原因。熊猫打折的业务方向是实现打折支付的线上线下双闭环，而不是卖团购券，其优势与价值体现在线下商家开拓能力和长期消费支付双闭环模式带来的可持续收费能力方面。近三四个月网站交易额数倍增长、月交易额直逼千万的现实，也验证了这一模式的可行性。熊猫打折成为行业内率先真正规模化实现线上和线下收费闭环的企业。
一般而言，商家不会经常更换团购产品，因为团购本身不盈利。让团购网站最头疼的就是要不断开发新的商户，这无形中加大了工作量。而熊猫打折在运营中就不存在这个难题，因为网站的客户都是长期合作关系，并且出于这种长久性，消费者还会对商家产生黏性，只要习惯了某个商家的服务和产品，过后就会重复消费。消费者获取信息的来源，熊猫打折自己只占30%，其它70%都来自与之合作的网络渠道，这样就使得这种商业模式的参与者都能从中分得一杯羹。由于非常看好熊猫打折的发展前景，手机生产厂家纷纷找上门来，打算在手机上安装熊猫打折的客户端，以便获得后期分成。 失败是成功之母
熊猫打折的发展历程并非一番风顺，期间经历了很多波折。
2006年，张国华做了一个基于手机WAP的拉客网，向用户提供打折信息，这也是熊猫打折的雏形。但是当时，张国华的思维超越了国内移动互联网技术的发展阶段，“那时候还没有智能手机，用WAP打开一个网页需要很长时间，用户体验非常糟糕。”由于技术发展的滞后，张国华发现这个创意无法带来收入，经过一番考虑，他把拉客网搬到PC互联网上，做打折预定服务。这是一个B2C信息服务平台：商家在拉客网上发布打折信息，消费者通过网站的人工台和客服号来预定旅馆或者饭店。网站的盈利模式是以广告费形式向商家收取一定的佣金，但实际业务发展缓慢。
这样折腾了一年多，不仅钱没挣到，连公司的生存都成了问题。员工快速流失，眼看就要散伙，张国华非常着急。为了渡过难关，他果断决定暂时放缓拉客网的业务发展，转而去做营销管理服务软件。
张国华东挪西借凑了200万元，作为软件开发和建设团队的费用。经过两年时间，他还上了借来的200万，团队也扩大到140人。但是营销管理软件市场的竞争越来越激烈，最终他的公司被挤出了服务软件前三名的行列。年轻气盛的张国华开始打价格战，产品价格一降再降，后来甚至以成本价出售。这种恶性竞争的后果可想而知，张国华又一次输掉了全部身家。“当时想的是用软件业务的收入为打折网站输血，没想到这个业务也做不下去了。”
这次失败对张国华的打击很大，也使他陷入了深深的思考：“我到底适不适合创业？是否自己选错了道路？”在家人的规劝下，他进入一家上市公司，开始了上班族生活。倒是这次上班经历让张国华彻底认清了自己，“我生来就是创业的，我就是一只凤凰，即使掉了毛也还是凤凰。”没有几天，张国华就从这家上市公司辞职，带着自己公司仅剩的两名员工开始继续创业。
早在2005年，也就是创办WAP拉客网的前一年，张国华已有过一次创业经历，当时的公司业务是给商家提供通信解决方案。他盘算，如果能争取到大批小企业通信解决方案订单的话，利润就会滚滚而来。想做大规模就要建通信机房，为此张国华投入了700多万元。机房建好后，张国华的公司开始为河北省地区的大量小企业提供通信解决方案。但意想不到的是，这块服务碰触了垄断企业的利益，被有关部门责令整顿。胳膊拧不过大腿，最后公司不得不关门，满满一卡车的通信机房设备进了仓库，还欠下了巨额外债。
前后两次创业失败的经历被张国华视为成长的宝贵财富。“第一次失败后没想那么多，因为很快就爬起来了，但从那之后做事情确实也稳健了一些。第二次失败对我的影响是最大的，这次有了一些洗心革面的感觉。”他说，自此想清楚了很多东西，知道了问题的所在，也理顺了职业规划——自己还是对互联网行业情有独钟，以后就确定与互联网创业共存亡，不会再患得患失。他还冷静地看到自己性格中的一些缺陷，比如好大喜功、冒进等，最主要的是对行业还不够专一。另外，他创业的价值观也发生了变化，从最开始为了挣钱、还债，到后来追求成就感，再到后来为了实现社会价值。张国华说这一路的风风雨雨让他成长、成熟，也淬炼了自己的品格。
风雨之后见彩虹，张国华的坚持终于迎来了事业的曙光。2012年7月17日，熊猫打折获得盈胜四方投资管理有限公司的数百万美元投资。2013年底，熊猫又同时与两家国际知名投资机构签署了投资条款清单。
谈起成功融资的经过，张国华非常感慨：“获得这笔融资的一个重要原因就是我们曾经失败过。”盈胜四方是一家上市公司，这家公司对熊猫打折做了很长一段时间的尽职调查，对熊猫打折的理念和盈利模式非常认可。最重要的是，盈胜四方的创始人郝建学创办过两家上市公司，也曾有过大起大落的创业传奇经历。双方相同的成败经历以及在失败中坚持不懈的精神，引发了盈胜四方管理层的共鸣，进而促成了这笔融资交易。
创新就是竞争力
打折在张国华眼里并非是“帮消费者省几个钱”这样简单的概念，他对打折的内涵和外延都做了透彻的分析。他认为，标准化的打折是一种刚需，是一种深层次的心理诉求，属于精神层面的满足。消费者对一项产品在物的方面需求是浅层次的，心理上的满足才是深刻而持久的。从心理感觉上看，享受打折优惠会让消费者有一种受到特别重视的感觉，买单时省下10块钱这事本身并不重要，但因此获得的好心情却非常有价值。在互联网行业，能够满足人的心理层面需求的产品往往会切中市场要害，让消费者对该产品产生黏性，从而使业务得到空前的发展。
张国华说互联网的精神就是开放，做互联网不但要有开放的心态，还要有共赢的格局观。“我们的定位不是做一个产品，而是做一个产业。”熊猫打折要尽可能多地与上下游商家实现合作，从而成为行业的标配，并让合作伙伴都获得相应的利益，这才是企业长远发展的有力支撑。现在熊猫打折已经拥有100多家联盟，十几万户商家，并在力争实现今年年底用户数上亿的目标。
互联网上做打折服务的商家很多，其中，丁丁网曾经做得很具规模。
丁丁网在O2O闭环方面采用的是自己铺设备、自己验证的方式。具体而言就是，丁丁网在提供打折服务的合作商家安装验证机，每台机器收取商家数百元押金，然后再向商家收广告费，整体上属于向商家预收费模式。另外，丁丁网自己做了一个信息的闭环，为此组建了一支包括42家分公司、总计1600人的团队，其中的很多人负责铺验证机和收费，人、财、物力耗费巨大。同时，由于没有实现资金闭环，直接导致丁丁网的盈利模式受到挑战：控制不了交易，也收不到佣金，而纯广告收费模式又难以被生活消费类商家所接受。
对打折服务支付闭环有深入研究的张国华，颠覆了商家做标准化打折预先收费的盈利模式，“传统的商家推广很多都是采用先付费模式，而熊猫打折所有的支付、分润都发生在消费之后。”因为常人的消费心理和习惯就是先消费，后付费，尤其是餐饮娱乐领域，一般都是在消费后结账，这已经成为一种大众习惯。只有迎合消费者习惯的产品才能顺势发展，否则必将阻力重重。 从付款额度上看，先付费和后付费的区别并不明显，但操作起来的效果却是冰火两重天。愿意接受先付费方式的消费者人群很小，因为这属于非现场体验，带有许多的不确定性，因为花钱请客的人无法准确估计实际消费额度，不敢贸然出手；后付费则是消费者人群普遍乐于接受的方式：宾主酒足饭饱后一并买单，请客的人既不用担心菜品不够在朋友面前丢了面子，也不用担心付费超额花了冤枉钱。
随着熊猫打折系统建设的日趋成熟，下一个迫切需要解决的问题是长期打折服务线下收费闭环的问题，也就是如何才能更有效率地将打折分润收入囊中。张国华认为，大规模投资组建地面收费大军这种重模式劳民伤财，企业将不堪其负。善于思考的他最后革新了地面收费的流程，通过与POS收单机构合作创造了打折消费闭环的轻模式，轻松地实现收费、分润一站到达。
谈起已经初具规模的闭环收费系统，张国华介绍说：“POS机发挥了商家收费、分润平台、熊猫打折收银员和利益分配者的作用，三方利益通过这个机器一次分配完成，既公平又公正。”目前熊猫打折已经与22家经营POS机业务的企业签订了排他协议，签订协议的POS机商家可以在消费过程中分得佣金，但不能再与打折领域的其他同业合作。POS机本身有转账支付功能，消费者把在网上领取的验证码输入POS机，POS机识别、付费成功后，会把网站拉客的佣金直接扣掉，分别返给熊猫打折以及与熊猫打折合作的API平台。
“目前为止，在北京地区装有熊猫打折码识别系统、能够实现自动分润的POS机已有近千台，与熊猫打折建立了合作关系的标准化打折店达到8000家，预计今年将发展到1万家。未来5年内，刷卡支付和现金支付仍将是消费支付的主流方式，其他支付手段，比如手机支付，目前仍属于一种有益的补充。所以现在安装了熊猫打折码识别系统的POS机数量还远远不够。未来合作的POS机商家多了以后，熊猫打折就会成为一个‘线下的支付宝’。”
张国华算了一笔账：按照铺设1万台POS机、平均每台月盈利500元计算，每月就会有1000万元的纯收入。除此之外，熊猫打折早已开始布局未来将有大发展的移动打折支付，同时，公司每年还有来自线上闭环销售长期打折代金券的大量收入。
张国华介绍，熊猫打折之所以有今天的成绩，除了8年来对创业的坚守，更重要的是有一个理念相同、团结互补的队伍。熊猫打折的创始人团队来自360、搜房、通联支付、首华财经和12580等上市公司或互联网公司，彼此都是一起合作了三四年甚至六七年的伙伴。熊猫打折已经在全单打折行业确立了遥遥领先的优势，但其它一些潜在对手也在不断加入到这个行列中，当被问及熊猫打折是否担心遭遇竞争对手的PK时，张国华笑着回答：“创新和线下开拓能力是熊猫打折的核心竞争力。新商业模式的竞争优势就体现在持续创新上，创新是要有团队基因的，需要有经验，有信仰，接地气，基因决定着企业的未来。被追赶得越紧，我们的斗志就越昂扬，就越能激发创新的激情。在我们眼中，竞争是熊猫打折发展的源泉和动力。”