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海外并购使京东方具备了一个成为强者的基础，但作为经济弱势国家的企业，京东方成为真正的强者需要更多资源的帮助。
2003年1月22日，京东方(SZ000725)宣布斥资3.8亿美元收购韩国现代显示技术株式会社，由此获得了后者在TFT—LCD领域内的3条完整生产线以及其拥有的全部TFT—LCD专利技术、全球营销网络和包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产。
2003年6月，京东方宣布投资12亿美元在北京经济技术开发区兴建TFT—LCD产业基地；8月6日再次宣布，以10.5亿港元收购全球第二大显示器生产商冠捷科技(HK 0903)26.36％股权。在CEO王东升的规划之下，京东方正在打造一条贯通TFT—LCD产业的完整产业链，业界为之哗然。 众所周知，TFT—LCD是一个集资本与技术相结合的产业，然而对于一家在2002年主营业务收入不过47.8亿元，且毫无核心技术积累的中国企业来讲，王东升在2003年撒出的近25亿美元的投资野心也许大大脱离了实际。
是王东升自大、乐观么?还是产业链的游戏充满魅力?
悲喜交加的收购
1980—1990年，京东方主要以合资、合作的方式搭建了CRT产业体系，以自主研发方式完成对原电真空产业和器件制造产业的改造与升级，并进入与显示相关的精密电子零部件产业。自2000年开始，京东方显示器业务利润率出现明显下降趋势。为了扭转颓势，京东方曾尝试将产业链延伸至下游电子消费产品，推出了笔记本电脑、数码相机等产品，但结果不尽如人意。
在反复思考后，京东方意识到：从最初生产松下显像管到CRT显示器生产，再到盲目进入数码产品生产，产品逐渐由产业链的上游高端向下游低端发展，“丢了西瓜拣芝麻”，竞争力落后则是必然的事情。
当京东方看到CRT显示器逐渐成为末路黄花，TFT—LCD渐成产业潮流之时，便决意进入TFT—LCD领域。但这并非易事，TFT—LCD核心技术主要集中在日本、韩国与中国台湾地区，而且需要巨额资金的投入。
在分析了自身优劣，并参考了2001年收购了HYNIX所有STN—LCD及OLED业务资产的效果后，京东方确定了通过海外并购取得竞争优势的扩张之路。北京市政府的大力支持也给了京东方确定如此雄心万丈发展目标的有力保证。
收购完成的2003年，正值全球TFT—LCD产业的大好时光，京东方从中享受到了业绩大幅提升的甜头。但随着2004年下半年TFT—LCD产品进入快速降价时期，京东方于2005—2006年承受了巨额亏损。为了扭转局势，2007年初，京东方开始谋划与国内另两家TFT—LCD厂商——上广电、龙腾光电进行整合，并卖掉了所持冠捷科技的部分股权套现。
产业链的陷阱
意欲摆脱合资模式束缚的京东方，通过海外并购的方式获得了进入TFT—LCD产业竞争较为核心的技术，并强化了在TFT—LCD产业中下游的制造能力，打造了一条TFT—LCD产业链。应该肯定的是，京东方的一系列资本运作使得自身进入到主流产业的全球竞争，这是中国企业实现产业升级较为现实的路径。不过，京东方为此付出了很大的代价，目前陷入资金与市场的困境。为何会如此呢?是京东方海外并购策略失败的证明吗?理解京东方案例的问题，首先要搞清楚的是，在全球化时代，什么是产业链?什么是链条对链条的竞争?
对于一个企业来讲，打造完整产业链是理想的经营策略。所谓产业链是由具有特定内在联系的产业环节共同构筑的产业集合，这种产业集合围绕在或服务于某种特定需求，是完成特定产品的生产与服务所涉及的一系列互为基础、相互依赖的产业构成。它与产业“纵向一体化”的本质区别在于前者是产业内部不同竞争者的集合，是竞争条件下的选择过程；而后者指企业内部的产业衔接方式，是唯一的自我选择结果。从这一点上看，京东方所打造的TFT—LCD产业链事实上就是企业内部的“纵向一体化”。
在全球化时代，竞争日趋激烈、竞争对手层出不穷，能够占据产业链中具有排他性的环节，意味着一种完全意义上的全球竞争力。在很多情况下，这种排他性的关键内涵为核心技术及其所拥有的专利与产业标准。如果一个企业忽视产业链所提供的多元化选择，而顽固地坚持自我打造非排他性“产业链”，即企业内部“纵向一体化”，必然是一种对资源的浪费，也是对自我竞争力的削弱。
京东方事实上错误的理解了全球化时代产业链竞争的概念，以为凭借内部“纵向一体化”策略可以战胜其他竞争对手，实质上是对竞争资源的浪费。
内部“纵向一体化”的产业链构造策略的另外一个问题是，当技术变化导致产业内部产品升级时，选择“纵向一体化”的企业往往很难及时做出调整，陷入产业链的陷阱，造成“一荣俱荣、一损俱损”的恶果。全球化时代，技术进步速度的加快导致任何一个企业都无法独自决定产业的变革节奏。京东方选择这一策略，事实上偏离了全球化时代“链条对链条竞争”的本质内涵与要求。即使京东方短期内可以运作良好，但从长远竞争的角度来看，这一策略也很难保持长久竞争优势。因此，企业家不要为了一个美好的梦想而盲目的追求产业的完整，产业链的完整性并非在于打上统一的企业标签成为形式上的整体，而是在于企业是否具备足够的控制能力很好的联系上中下游厂商，使之成为一个完整的有机的整体。
从建设性的角度讲，如果京东方在获得韩国现代的TFT—LCD核心技术后，将主要经历放在TFT—LCD中游面板研发与生产层面，利用中国巨大的市场基础、丰富的下游产业链上的生产企业及自身国内企业的特殊优势，加快与下游厂商的联盟与合作，调动一切资源快速投入TFT—LCD面板生产而放弃下游显示器生产，其结果也许会相对于目前的被动局面更好些，而暗含于其中的启发性则更具意义：中国企业需要逐步放弃低成本制造工作向产业上游发展，将全球资源为我所用，使自身成为产业内中的一个强者。
寻求集体突围
如今，中国经济与中国企业处于一种焦灼的生存状态，全球化所带来的跨国公司“产业蚕食”似乎只给一片繁荣的中国经济留下了“made in China”的印记。对于大多数中国本土企业而言，抓住一个市场机遇生存不是问题，但想就此成为一个行业中的主导者却很难。
如何才能从遍地是机遇的中国市场中找到主流的市场地位呢?应该看到，巨大的中国市场并非是孤立产品的集散地，不同产业、不同产品之间有着许多的关联性。京东方重金打造TFT—LCD产业链固然存在很大的风险，但如果看到了中国彩电、计算机、手机等电子消费产品的巨大产能，以及区域化市场内的产品消费能力，应该相信京东方的市场机遇大于经营风险。
在这一过程中，需要努力的不仅仅是京东方一家企业，更多的中国企业，如联想、TCL、长虹、波导、冠捷科技等一批国内TFT—LCD消费企业如何能够联合与联盟，在最优经济原则的协调下共同推动京东方TFT—LCD产业的发展，有着非常现实的意义，也大有可能使京东方成为全球最具竞争力的TFT—LCD面板生产企业。
因此说，海外并购使京东方具备了一个成为强者的基础，但作为经济弱势国家的企业，京东方成为真正的强者需要更多资源的帮助。事实上，这也正是京东方涉TFT—LCD产业的基础——庞大的国内市场需求是京东方全球竞争的根基。
中国企业的全球化应该成为更多中国企业集体全球化的胜利。毕竟，过去20多年的发展使中国企业有着这样的基础，如果我们能够抓住某个突破机会，形成中国企业的集体突围将是最值得期待的。在此过程中，政府的支持是至关重要的。政府应该在产业政策、市场准入以及金融方面给国内企业以必要的支持，才能使国内企业解决资金短缺、市场狭窄等问题，尽快度过幼年期，并得到快速成长。
2003年1月22日，京东方(SZ000725)宣布斥资3.8亿美元收购韩国现代显示技术株式会社，由此获得了后者在TFT—LCD领域内的3条完整生产线以及其拥有的全部TFT—LCD专利技术、全球营销网络和包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产。
2003年6月，京东方宣布投资12亿美元在北京经济技术开发区兴建TFT—LCD产业基地；8月6日再次宣布，以10.5亿港元收购全球第二大显示器生产商冠捷科技(HK 0903)26.36％股权。在CEO王东升的规划之下，京东方正在打造一条贯通TFT—LCD产业的完整产业链，业界为之哗然。 众所周知，TFT—LCD是一个集资本与技术相结合的产业，然而对于一家在2002年主营业务收入不过47.8亿元，且毫无核心技术积累的中国企业来讲，王东升在2003年撒出的近25亿美元的投资野心也许大大脱离了实际。
是王东升自大、乐观么?还是产业链的游戏充满魅力?
悲喜交加的收购
1980—1990年，京东方主要以合资、合作的方式搭建了CRT产业体系，以自主研发方式完成对原电真空产业和器件制造产业的改造与升级，并进入与显示相关的精密电子零部件产业。自2000年开始，京东方显示器业务利润率出现明显下降趋势。为了扭转颓势，京东方曾尝试将产业链延伸至下游电子消费产品，推出了笔记本电脑、数码相机等产品，但结果不尽如人意。
在反复思考后，京东方意识到：从最初生产松下显像管到CRT显示器生产，再到盲目进入数码产品生产，产品逐渐由产业链的上游高端向下游低端发展，“丢了西瓜拣芝麻”，竞争力落后则是必然的事情。
当京东方看到CRT显示器逐渐成为末路黄花，TFT—LCD渐成产业潮流之时，便决意进入TFT—LCD领域。但这并非易事，TFT—LCD核心技术主要集中在日本、韩国与中国台湾地区，而且需要巨额资金的投入。
在分析了自身优劣，并参考了2001年收购了HYNIX所有STN—LCD及OLED业务资产的效果后，京东方确定了通过海外并购取得竞争优势的扩张之路。北京市政府的大力支持也给了京东方确定如此雄心万丈发展目标的有力保证。
收购完成的2003年，正值全球TFT—LCD产业的大好时光，京东方从中享受到了业绩大幅提升的甜头。但随着2004年下半年TFT—LCD产品进入快速降价时期，京东方于2005—2006年承受了巨额亏损。为了扭转局势，2007年初，京东方开始谋划与国内另两家TFT—LCD厂商——上广电、龙腾光电进行整合，并卖掉了所持冠捷科技的部分股权套现。
产业链的陷阱
意欲摆脱合资模式束缚的京东方，通过海外并购的方式获得了进入TFT—LCD产业竞争较为核心的技术，并强化了在TFT—LCD产业中下游的制造能力，打造了一条TFT—LCD产业链。应该肯定的是，京东方的一系列资本运作使得自身进入到主流产业的全球竞争，这是中国企业实现产业升级较为现实的路径。不过，京东方为此付出了很大的代价，目前陷入资金与市场的困境。为何会如此呢?是京东方海外并购策略失败的证明吗?理解京东方案例的问题，首先要搞清楚的是，在全球化时代，什么是产业链?什么是链条对链条的竞争?
对于一个企业来讲，打造完整产业链是理想的经营策略。所谓产业链是由具有特定内在联系的产业环节共同构筑的产业集合，这种产业集合围绕在或服务于某种特定需求，是完成特定产品的生产与服务所涉及的一系列互为基础、相互依赖的产业构成。它与产业“纵向一体化”的本质区别在于前者是产业内部不同竞争者的集合，是竞争条件下的选择过程；而后者指企业内部的产业衔接方式，是唯一的自我选择结果。从这一点上看，京东方所打造的TFT—LCD产业链事实上就是企业内部的“纵向一体化”。
在全球化时代，竞争日趋激烈、竞争对手层出不穷，能够占据产业链中具有排他性的环节，意味着一种完全意义上的全球竞争力。在很多情况下，这种排他性的关键内涵为核心技术及其所拥有的专利与产业标准。如果一个企业忽视产业链所提供的多元化选择，而顽固地坚持自我打造非排他性“产业链”，即企业内部“纵向一体化”，必然是一种对资源的浪费，也是对自我竞争力的削弱。
京东方事实上错误的理解了全球化时代产业链竞争的概念，以为凭借内部“纵向一体化”策略可以战胜其他竞争对手，实质上是对竞争资源的浪费。
内部“纵向一体化”的产业链构造策略的另外一个问题是，当技术变化导致产业内部产品升级时，选择“纵向一体化”的企业往往很难及时做出调整，陷入产业链的陷阱，造成“一荣俱荣、一损俱损”的恶果。全球化时代，技术进步速度的加快导致任何一个企业都无法独自决定产业的变革节奏。京东方选择这一策略，事实上偏离了全球化时代“链条对链条竞争”的本质内涵与要求。即使京东方短期内可以运作良好，但从长远竞争的角度来看，这一策略也很难保持长久竞争优势。因此，企业家不要为了一个美好的梦想而盲目的追求产业的完整，产业链的完整性并非在于打上统一的企业标签成为形式上的整体，而是在于企业是否具备足够的控制能力很好的联系上中下游厂商，使之成为一个完整的有机的整体。
从建设性的角度讲，如果京东方在获得韩国现代的TFT—LCD核心技术后，将主要经历放在TFT—LCD中游面板研发与生产层面，利用中国巨大的市场基础、丰富的下游产业链上的生产企业及自身国内企业的特殊优势，加快与下游厂商的联盟与合作，调动一切资源快速投入TFT—LCD面板生产而放弃下游显示器生产，其结果也许会相对于目前的被动局面更好些，而暗含于其中的启发性则更具意义：中国企业需要逐步放弃低成本制造工作向产业上游发展，将全球资源为我所用，使自身成为产业内中的一个强者。
寻求集体突围
如今，中国经济与中国企业处于一种焦灼的生存状态，全球化所带来的跨国公司“产业蚕食”似乎只给一片繁荣的中国经济留下了“made in China”的印记。对于大多数中国本土企业而言，抓住一个市场机遇生存不是问题，但想就此成为一个行业中的主导者却很难。
如何才能从遍地是机遇的中国市场中找到主流的市场地位呢?应该看到，巨大的中国市场并非是孤立产品的集散地，不同产业、不同产品之间有着许多的关联性。京东方重金打造TFT—LCD产业链固然存在很大的风险，但如果看到了中国彩电、计算机、手机等电子消费产品的巨大产能，以及区域化市场内的产品消费能力，应该相信京东方的市场机遇大于经营风险。
在这一过程中，需要努力的不仅仅是京东方一家企业，更多的中国企业，如联想、TCL、长虹、波导、冠捷科技等一批国内TFT—LCD消费企业如何能够联合与联盟，在最优经济原则的协调下共同推动京东方TFT—LCD产业的发展，有着非常现实的意义，也大有可能使京东方成为全球最具竞争力的TFT—LCD面板生产企业。
因此说，海外并购使京东方具备了一个成为强者的基础，但作为经济弱势国家的企业，京东方成为真正的强者需要更多资源的帮助。事实上，这也正是京东方涉TFT—LCD产业的基础——庞大的国内市场需求是京东方全球竞争的根基。
中国企业的全球化应该成为更多中国企业集体全球化的胜利。毕竟，过去20多年的发展使中国企业有着这样的基础，如果我们能够抓住某个突破机会，形成中国企业的集体突围将是最值得期待的。在此过程中，政府的支持是至关重要的。政府应该在产业政策、市场准入以及金融方面给国内企业以必要的支持，才能使国内企业解决资金短缺、市场狭窄等问题，尽快度过幼年期，并得到快速成长。