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领导力与组织变革向来是企业管理的热门词。乔布斯解体苹果公司的金字塔，缔造“去金字塔组织制度”的平台制组织模式。以经典设计与品牌运作，将黄昏产业的消费电子业务缔造为中高端时尚的苹果手机产业，让以苹果手机为主的硬件终端成为了“连接消费者的入口”。
反观国内，各大企业对组织的变革创新也一直乐此不疲。华为“呼唤一线的炮火”，腾讯持续地搞BG（业务群）和产品经理制度，阿里巴巴实施合伙人制度……
然而，随着互联网的蓬勃发展，那些“堪称帝国”的组织大厦轰然倒塌成为了“新常态”。与石化、装备、食品、文化传媒等传统行业的企业相比，诺基亚、摩托罗拉、索尼等企业，虽然离互联网科技近很多，却也难逃被“互联网围剿”的命运。互联网让传统企业组织奉为圭臬的“金字塔制度”开始受到怀疑。
金字塔的进化
2008年以来，随着互联网的高速发展与普及，全球企业几乎一窝蜂地寻求“互联网+”这一科技的救命稻草。GE提出了“工业互联网”，GM做“互联网汽车”，西门子做“工业4.0”发动机……都纷纷与互联网挂钩。但不是利用了互联网科技就能变革成功，只有适应新环境的组织制度才能度過危机。
一家企业的组织架构不是“稳定”和“灵活”就可以解释的。金字塔所面临着的转型危机，其根源并不是“官僚制”“无创新”和“低效率”。因为金字塔制度以高效率所缔造的商业奇迹在全球经济历史上比比皆是。甚至可以说，金字塔组织制度所带来的商业文明创新比任何组织模式都要多，包括职业经理人制度。
然而，金字塔组织制度所面临的内外部商业环境变化了，让支撑其发展的组织机制也发生了巨变。企业组织所赖以生存的公司制度、社会制度、科技条件、经济环境、政治与法规都发生着变化。
最初，金字塔组织是建立在岗位这一最小单元上，为了越来越细致的工作分工，降低错误，并且能够快速复制，降低学习成本。随着相同工作的集中，为了在内部形成稳定秩序，金字塔组织开始用“部门”把岗位与人组织起来，并通过流程来打穿“部门墙”，解决跨部门协作的问题，形成规模效益。逐渐地，金字塔结构的层级变得越来越明显，决策层、控制层、执行层、辅助层。一个人可以同时指挥3～7个人，甚至更多。但随着指挥链延长和管理幅度的扩大，集权导致效率低，分权导致资源分散。
但当今的大环境让“工作专业化减弱、部门化降低、指挥链混乱、管理幅度动态、集权与分权单向关系成为双向关系”。金字塔制度开始被“直线制、职能制、事业部制”不断修正。
在组织进化过程中，当组织模式无法完全解决问题时，人们会从组织整体和个人两个角度来解决：正金字塔变为“（颠）倒金字塔、草履虫、网络化组织或解除锁链的去KPI/流程”等。在个体层面，强调通过学习型组织提升个体来提高组织的适应性，于是出现了弹性工作、压缩工作周、灵活就业等员工与工作的新型关系。
协作的组织、灵活的工作安排、远程办公、工作分享、员工更紧密的联系，正在成为当下和未来组织制度的“法宝”。
过去，员工在一个组织内的工作是为了获得内外协作，因此诞生了多中心组织。一个团队在完成客户个性化定制的过程中，需要得到技术、生产、财务、人力资源等各个组织的服务。如今，完成相同或相关工作的人们聚集在一个办公室的时代结束了。因为企业能在全球找到能完成一项任务的人，他们不需要聚集在一起办公，利用信息科技就可以完成协同。金字塔所要求的“看得到的管理方式”无法发挥作用。
回归变革本质
以前一家组织变革的常见方式是引进“阿米巴管理、合伙人制度”等标准化模式。但现在一个可定义的组织变革模式本身就是组织变革的“纸枷锁”。
组织变革应该回归到组织本质：吸引力和高效率。
吸引力回答了“为什么组织起来”？只有“互为主体”而不是金字塔组织所强调的“忠诚于上级”。在“我的地盘我做主”，通过“合作”来实现彼此的价值追求。当员工在一家组织内没有自己的地盘时，他的事情就是可以外包的工作。当提供互为主体的组织架构的运行方式被更多人认可时，这个组织就越来越有吸引力。吸引力不仅能获得经济收入，还能获得社会关系、科技协作、政策法规信仰、公司企业家的信赖等。
而高效率则回答了“组织如何长大”？仅仅有吸引力的企业只能获得短期合作，而企业需要长期在组织内可以得到个人无法完成的工作结果。这是员工个人成长与组织成长的一场竞赛：当组织成长持续为不断成长的员工提供更高效率的服务时，员工就会持续留在组织内。而不是金字塔组织所倡导的“升职加薪”。这时，一个组织就是“一条价值创造线”。这个组织的人员存在就是创立工作流，工作流产生信息流，信息流优化实物流，实物流产生资金流，资金流验证工作流，而工作流能够改善员工的能力和行为模式。
组织吸引力和组织高效率不是一步到位的。任何一个组织都要经历四个步骤，组织变革就是按照这四个步骤循序渐进的：
组织理念定位阶段：这个组织为什么存在、发展成为什么样子、处理常见问题的共享价值是什么？
组织主体整合阶段：这个组织要配置哪些力量，股东、客户、员工、企业家、供应商、公众如何合作在一起？
组织增值实现阶段：组织的各个利益相关者们如何获得比组织更多的“增值”呢？供应商得到更高的价格或规模，客户得到更多服务或更低价格，员工得到更多的成长或收入，企业家精神得到更多实现，政府得到更多税收或就业？
组织评价分配阶段：一个组织是循序渐进发展起来的。那么在每个组织生命周期内如何评价那些主体及其增值实现呢？如何分配来确保理念强化、主体力量增长、增值实现更快更好呢？
传统企业的组织架构如“金字塔”，其最大的特点就是“稳定”。但在互联网时代，“稳定”不见得有利于企业发展，市场需要的是“灵活”的企业组织。
十年前，如果你开始从事销售工作，长辈们给你的忠告很可能是：“听上级的话，好好工作，一步一步往上爬。”如今，层级变得不再那么明显，你不仅可以直接发电邮给总经理并及时收到他的热情回复，你和其他部门之间的协作也不需要再经过漫长的层层审核批准。资源分配和资源占有的变化，开始让大多数人拥有了更高的需求层次，进而推动组织结构上的金字塔倒塌。
反观国内，各大企业对组织的变革创新也一直乐此不疲。华为“呼唤一线的炮火”，腾讯持续地搞BG（业务群）和产品经理制度，阿里巴巴实施合伙人制度……
然而，随着互联网的蓬勃发展，那些“堪称帝国”的组织大厦轰然倒塌成为了“新常态”。与石化、装备、食品、文化传媒等传统行业的企业相比，诺基亚、摩托罗拉、索尼等企业，虽然离互联网科技近很多，却也难逃被“互联网围剿”的命运。互联网让传统企业组织奉为圭臬的“金字塔制度”开始受到怀疑。
金字塔的进化
2008年以来，随着互联网的高速发展与普及，全球企业几乎一窝蜂地寻求“互联网+”这一科技的救命稻草。GE提出了“工业互联网”，GM做“互联网汽车”，西门子做“工业4.0”发动机……都纷纷与互联网挂钩。但不是利用了互联网科技就能变革成功，只有适应新环境的组织制度才能度過危机。
一家企业的组织架构不是“稳定”和“灵活”就可以解释的。金字塔所面临着的转型危机，其根源并不是“官僚制”“无创新”和“低效率”。因为金字塔制度以高效率所缔造的商业奇迹在全球经济历史上比比皆是。甚至可以说，金字塔组织制度所带来的商业文明创新比任何组织模式都要多，包括职业经理人制度。
然而，金字塔组织制度所面临的内外部商业环境变化了，让支撑其发展的组织机制也发生了巨变。企业组织所赖以生存的公司制度、社会制度、科技条件、经济环境、政治与法规都发生着变化。
最初，金字塔组织是建立在岗位这一最小单元上，为了越来越细致的工作分工，降低错误，并且能够快速复制，降低学习成本。随着相同工作的集中，为了在内部形成稳定秩序，金字塔组织开始用“部门”把岗位与人组织起来，并通过流程来打穿“部门墙”，解决跨部门协作的问题，形成规模效益。逐渐地，金字塔结构的层级变得越来越明显，决策层、控制层、执行层、辅助层。一个人可以同时指挥3～7个人，甚至更多。但随着指挥链延长和管理幅度的扩大，集权导致效率低，分权导致资源分散。
但当今的大环境让“工作专业化减弱、部门化降低、指挥链混乱、管理幅度动态、集权与分权单向关系成为双向关系”。金字塔制度开始被“直线制、职能制、事业部制”不断修正。
在组织进化过程中，当组织模式无法完全解决问题时，人们会从组织整体和个人两个角度来解决：正金字塔变为“（颠）倒金字塔、草履虫、网络化组织或解除锁链的去KPI/流程”等。在个体层面，强调通过学习型组织提升个体来提高组织的适应性，于是出现了弹性工作、压缩工作周、灵活就业等员工与工作的新型关系。
协作的组织、灵活的工作安排、远程办公、工作分享、员工更紧密的联系，正在成为当下和未来组织制度的“法宝”。
过去，员工在一个组织内的工作是为了获得内外协作，因此诞生了多中心组织。一个团队在完成客户个性化定制的过程中，需要得到技术、生产、财务、人力资源等各个组织的服务。如今，完成相同或相关工作的人们聚集在一个办公室的时代结束了。因为企业能在全球找到能完成一项任务的人，他们不需要聚集在一起办公，利用信息科技就可以完成协同。金字塔所要求的“看得到的管理方式”无法发挥作用。
回归变革本质
以前一家组织变革的常见方式是引进“阿米巴管理、合伙人制度”等标准化模式。但现在一个可定义的组织变革模式本身就是组织变革的“纸枷锁”。
组织变革应该回归到组织本质：吸引力和高效率。
吸引力回答了“为什么组织起来”？只有“互为主体”而不是金字塔组织所强调的“忠诚于上级”。在“我的地盘我做主”，通过“合作”来实现彼此的价值追求。当员工在一家组织内没有自己的地盘时，他的事情就是可以外包的工作。当提供互为主体的组织架构的运行方式被更多人认可时，这个组织就越来越有吸引力。吸引力不仅能获得经济收入，还能获得社会关系、科技协作、政策法规信仰、公司企业家的信赖等。
而高效率则回答了“组织如何长大”？仅仅有吸引力的企业只能获得短期合作，而企业需要长期在组织内可以得到个人无法完成的工作结果。这是员工个人成长与组织成长的一场竞赛：当组织成长持续为不断成长的员工提供更高效率的服务时，员工就会持续留在组织内。而不是金字塔组织所倡导的“升职加薪”。这时，一个组织就是“一条价值创造线”。这个组织的人员存在就是创立工作流，工作流产生信息流，信息流优化实物流，实物流产生资金流，资金流验证工作流，而工作流能够改善员工的能力和行为模式。
组织吸引力和组织高效率不是一步到位的。任何一个组织都要经历四个步骤，组织变革就是按照这四个步骤循序渐进的：
组织理念定位阶段：这个组织为什么存在、发展成为什么样子、处理常见问题的共享价值是什么？
组织主体整合阶段：这个组织要配置哪些力量，股东、客户、员工、企业家、供应商、公众如何合作在一起？
组织增值实现阶段：组织的各个利益相关者们如何获得比组织更多的“增值”呢？供应商得到更高的价格或规模，客户得到更多服务或更低价格，员工得到更多的成长或收入，企业家精神得到更多实现，政府得到更多税收或就业？
组织评价分配阶段：一个组织是循序渐进发展起来的。那么在每个组织生命周期内如何评价那些主体及其增值实现呢？如何分配来确保理念强化、主体力量增长、增值实现更快更好呢？
传统企业的组织架构如“金字塔”，其最大的特点就是“稳定”。但在互联网时代，“稳定”不见得有利于企业发展，市场需要的是“灵活”的企业组织。
十年前，如果你开始从事销售工作，长辈们给你的忠告很可能是：“听上级的话，好好工作，一步一步往上爬。”如今，层级变得不再那么明显，你不仅可以直接发电邮给总经理并及时收到他的热情回复，你和其他部门之间的协作也不需要再经过漫长的层层审核批准。资源分配和资源占有的变化，开始让大多数人拥有了更高的需求层次，进而推动组织结构上的金字塔倒塌。