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摘 要:从企业业务活动的不同侧面,分析研究企业因内部业务开展产生风险的控制路径。关键词:企业经营;业务活动;风险控制
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0042-01
1 建立适应市场的多分部体制,实施组织控制
通常认为,组织机构是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。按照这样的解释理解,企业组织是由目标和任务维系起来的,为了完成目标而设置的任务下达和职责分工。一般在大型复杂的组织机构中,基本上是按照公司总目标——目标分解——组织分层这样的过程和机制运行的,即将组织目标和任务逐级向下划分的组织结构。
组织机构对企业有效实施内部业务风险控制是至关重要的。对于一个有效的内部业务风险控制企业应该有相适宜的组织,应该而且必须顾及内部业务风险控制的要求,既能够保证组织高效经营,又能适应内部业务风险控制环境的需要进行相应的调整和变革。
2 量化动态绩效考核,相宜激励的人事控制
在某集团化工企业里,采用“量化动态绩效考核就是以解决和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的,坚持科学管理中‘人本管理’的原则,坚持量化考核与动态管理相结合的办法,改变原企业存在的僵化、封闭、人浮于事的管理体制。”量化考核,就是把企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化,定性和定量相结合,突出量化考核。动态管理,就是企业经营管理者的聘用,淘汰、上岗、下岗和分配的上下浮动及人才开发机制都是动态的。其考核办法为:首先对每位员工都要由其上级、同级和下属通过四个业绩指标分别打分,其中道德品质占20%,个人能力占20%,过程控制占20%,工作业绩占40%;然后再按照不同的权重加权计算,上级的评定结果占50%的权重,同等级别的评定结果占30%,下属的评定结果占20%,最后量化到每位员工的考核业绩分值。从该企业员工考核体系可见,其评价标准中既有业务绩效指标,也有员工素质和品质等非绩效指标。
企业的员工薪资与其职务高低成正比,年龄、工龄、学历等因素也有一定影响,但不起主要作用。对于同一职务,如果由不同学历的人担任。他们之间薪资差别不大,工资围绕市场转,奖金与业务目标“接轨”。企业业绩与员工基本工资没有特别的关系,但与员工的奖金有很大关系。企业员工的奖金与公司的业绩成一定比例,但并非成正比例。奖金一般可达员工基本工资的150%,对于业绩显著的员工,还有其他补偿办法。员工得提薪的机会有职务提升,考核优秀或有突出贡献者,都有相应的奖金作为激励,部分对企业起关键作用的员工不论职务高低均在所属投资的控股子公司中得到一定的期权股权。
3 预算管理和目标成本作为有机的财务控制工具
在企业财务系统运作过程中,预算不仅仅可以发挥控制作用,更重要的是能够按照管理要求为各级管理人员和业务人员提供行为导向,并能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来。企业实行以销售为起点的预算管理模式中,坚持以市场为依托,基于销售预测而编制销售预算,坚持“以销定产”的原则,编制生产、费用等业务经营预算,坚持以各业务经营预算为基础,编制综合财务预算。预算时对企业来说意味着建立一个标准,然后一个时期一个时期地将实际发生与它进行对比,并对差异进行分析,当这些差异表明需要对计划的假设基础进行调整时,应对本期预算的编制基础进行调整,对此类推。
在企业的经营过程中,依据多分部组织机构的特点,建立预算责任网络体系,按照分权管理要求,企业将预算自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,基层成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报,该级成本中心汇总至上级利润中心,利润中心将本中心责任预算成本与收入汇总至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况定期汇总报告最高投资中心总公司。
除此之外,还实行目标成本控制,建立以作业为基础的成本管理体制。通过正确地划分各作业中心的成本管理范围,规定各成本中心成本管理的责、权、利,并使各作业中心在成本控制中的责权利紧密结合起来,做到哪里有影响成本变化的因素,哪里就有控制措施。哪里有成本发生,哪里就有成本控制。各成本控制单位按成本控制目标进行组织,控制成本并负完成成本的责任。各作业中心以具体作业为基础,分不同条件的作业制定各类资源的消耗定额,按消耗定额和作业量确定成本目标,依照目标成本向作业中心提出成本控制的要求,使成本控制在目标值范围之内。
4 规范的业务流程控制及相应的授权批准控制制度
企业的主要业务控制表现在库存和销售环节的出入库控制。库存控制的责任部门是仓库,其应根据供应部门的采购计划、销售部门的销售计划以及生产部门的生产过程情况做好库存管理和控制。主要的控制内容包括:一是严格出入库凭单制度;二是定期盘存制度;三是每年进行ABC分析、经济订货量分析和订货点分析等,分析和控制存货量的积压或短缺对财务成本、生产和销售的影响。企业销售环节的出入库控制由负责成品管理的仓库部门具体负责,主要控制内容和方式有:一是出库要进行出库审批,即开单发货,以保证出库物品完全符合销售合同;二是发货应由专人负责,对发货物品名称、型号、数量等与合同核对无误;三是客户对接收物品进行验收,开具验收单据;四是客户拒绝验收和退货,对于退回或拆让的处理应经过审批;五是客户验收后,财务部门向客户收取货款,开具销售发票给客户;六是会计部门将收到款项入账,与仓库的发货单据以销售汇总对比。
总之,尽管企业经营中可能遇到多种风险,但如果能从企业内部业务流程出发,减少或消除业务活动中的缺陷,将会有效防范、化解和控制风险的发生。
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)05-0042-01
1 建立适应市场的多分部体制,实施组织控制
通常认为,组织机构是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。按照这样的解释理解,企业组织是由目标和任务维系起来的,为了完成目标而设置的任务下达和职责分工。一般在大型复杂的组织机构中,基本上是按照公司总目标——目标分解——组织分层这样的过程和机制运行的,即将组织目标和任务逐级向下划分的组织结构。
组织机构对企业有效实施内部业务风险控制是至关重要的。对于一个有效的内部业务风险控制企业应该有相适宜的组织,应该而且必须顾及内部业务风险控制的要求,既能够保证组织高效经营,又能适应内部业务风险控制环境的需要进行相应的调整和变革。
2 量化动态绩效考核,相宜激励的人事控制
在某集团化工企业里,采用“量化动态绩效考核就是以解决和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的,坚持科学管理中‘人本管理’的原则,坚持量化考核与动态管理相结合的办法,改变原企业存在的僵化、封闭、人浮于事的管理体制。”量化考核,就是把企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化,定性和定量相结合,突出量化考核。动态管理,就是企业经营管理者的聘用,淘汰、上岗、下岗和分配的上下浮动及人才开发机制都是动态的。其考核办法为:首先对每位员工都要由其上级、同级和下属通过四个业绩指标分别打分,其中道德品质占20%,个人能力占20%,过程控制占20%,工作业绩占40%;然后再按照不同的权重加权计算,上级的评定结果占50%的权重,同等级别的评定结果占30%,下属的评定结果占20%,最后量化到每位员工的考核业绩分值。从该企业员工考核体系可见,其评价标准中既有业务绩效指标,也有员工素质和品质等非绩效指标。
企业的员工薪资与其职务高低成正比,年龄、工龄、学历等因素也有一定影响,但不起主要作用。对于同一职务,如果由不同学历的人担任。他们之间薪资差别不大,工资围绕市场转,奖金与业务目标“接轨”。企业业绩与员工基本工资没有特别的关系,但与员工的奖金有很大关系。企业员工的奖金与公司的业绩成一定比例,但并非成正比例。奖金一般可达员工基本工资的150%,对于业绩显著的员工,还有其他补偿办法。员工得提薪的机会有职务提升,考核优秀或有突出贡献者,都有相应的奖金作为激励,部分对企业起关键作用的员工不论职务高低均在所属投资的控股子公司中得到一定的期权股权。
3 预算管理和目标成本作为有机的财务控制工具
在企业财务系统运作过程中,预算不仅仅可以发挥控制作用,更重要的是能够按照管理要求为各级管理人员和业务人员提供行为导向,并能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来。企业实行以销售为起点的预算管理模式中,坚持以市场为依托,基于销售预测而编制销售预算,坚持“以销定产”的原则,编制生产、费用等业务经营预算,坚持以各业务经营预算为基础,编制综合财务预算。预算时对企业来说意味着建立一个标准,然后一个时期一个时期地将实际发生与它进行对比,并对差异进行分析,当这些差异表明需要对计划的假设基础进行调整时,应对本期预算的编制基础进行调整,对此类推。
在企业的经营过程中,依据多分部组织机构的特点,建立预算责任网络体系,按照分权管理要求,企业将预算自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算,基层成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报,该级成本中心汇总至上级利润中心,利润中心将本中心责任预算成本与收入汇总至上级投资中心,各投资中心将本中心责任预算完成情况定期汇总报告最高投资中心总公司。
除此之外,还实行目标成本控制,建立以作业为基础的成本管理体制。通过正确地划分各作业中心的成本管理范围,规定各成本中心成本管理的责、权、利,并使各作业中心在成本控制中的责权利紧密结合起来,做到哪里有影响成本变化的因素,哪里就有控制措施。哪里有成本发生,哪里就有成本控制。各成本控制单位按成本控制目标进行组织,控制成本并负完成成本的责任。各作业中心以具体作业为基础,分不同条件的作业制定各类资源的消耗定额,按消耗定额和作业量确定成本目标,依照目标成本向作业中心提出成本控制的要求,使成本控制在目标值范围之内。
4 规范的业务流程控制及相应的授权批准控制制度
企业的主要业务控制表现在库存和销售环节的出入库控制。库存控制的责任部门是仓库,其应根据供应部门的采购计划、销售部门的销售计划以及生产部门的生产过程情况做好库存管理和控制。主要的控制内容包括:一是严格出入库凭单制度;二是定期盘存制度;三是每年进行ABC分析、经济订货量分析和订货点分析等,分析和控制存货量的积压或短缺对财务成本、生产和销售的影响。企业销售环节的出入库控制由负责成品管理的仓库部门具体负责,主要控制内容和方式有:一是出库要进行出库审批,即开单发货,以保证出库物品完全符合销售合同;二是发货应由专人负责,对发货物品名称、型号、数量等与合同核对无误;三是客户对接收物品进行验收,开具验收单据;四是客户拒绝验收和退货,对于退回或拆让的处理应经过审批;五是客户验收后,财务部门向客户收取货款,开具销售发票给客户;六是会计部门将收到款项入账,与仓库的发货单据以销售汇总对比。
总之,尽管企业经营中可能遇到多种风险,但如果能从企业内部业务流程出发,减少或消除业务活动中的缺陷,将会有效防范、化解和控制风险的发生。