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自熊彼特1912年提出创新理论之后，创新成为企业界和学术界最为津津乐道的话题之一。熊彼特认为，创新就是将生产要素和生产条件进行重新组合，并引入到生产体系中。创新的过程就是不断破坏旧结构，创造新结构的创造性破坏的过程。熊彼特将创新分为五种形式，分别为：（1）采用一种新产品；（2）采用一种新生产方法；（3）开辟一个新市场；（4）获得新材料；（5）实现一种新的组织。之后我们的创新理论，基本都在熊彼特的框架内展开。
1997年克莱顿·克里斯坦森可能不会想到，他在该年度出版，3年之后被引入中国的《创新者的窘境》一书中提出的颠覆式创新理论，在2015年前后成为中国创业者最爱的词汇。优步、Airbnb等互联网科技公司，运用信息技术改造了出租车、酒店等传统产业的商业模式、产业链生态和交易模式，一时之间令传统行业措手不及，在竞争中屡屡处于下风。似乎互联网能够颠覆一切传统产业，在所谓“互联网思维”的裹挟下，颠覆式创新成为当时创业者的口头禅，一时间，言必称“颠覆”和言必称“希腊”何其相似。
这一热潮甚至引起克里斯坦森于2015年再次在《哈佛商业评论》上撰文，呼吁不要误用颠覆式创新。在这篇文章中，克里斯坦森强调，“要么颠覆，要么被颠覆”的口头禅会误导我们。当颠覆式现象发生时，优势企业并不需要立刻回应，它们需要注意不要采取过激措施，破坏仍有利可图的现有业务。相反的，优势企业应该通过投资持续创新，继续加固与核心客户群的纽带。对于优势企业而言，它们可以创建一个全新的部门来应对由颠覆现象带来的机遇。当然，随着新兴企业的独立业务不断增长，最终它们也许会抢夺核心客户，不过，企业的领导者应该避免在这成为一个真正的问题之前就操之过急。
克里斯坦森对颠覆式创新作了严格的界定，国内一些学者受其思想的启发，对颠覆式创新理论提出了扩充。本刊2016年9月刊出的魏炜、张振广、朱武祥《什么是“破坏性创新”的本质？——与克里斯坦森教授商榷》一文，发展了颠覆式创新理论，对国内企业更具适用性。
文章认为，破坏性创新（编者注：此文的破坏性创新与颠覆式创新含义相同）本质是竞争的不对称性，反思的理论框架如图1所示。破坏性创新的主体不应局限于弱小或新兴的企业，即使在位企业也可以依据对市场的洞察展开自我破坏性创新，IBM、GE等这些历久弥新的标杆性企业都敢于颠覆自身的传统优势业务，拥抱不确定的未来；跨界的竞争者以新的视角和全然不同的资源能力优势，对传统行业的破坏性更强。当支付宝推出货币型基金后，它可以凭借自身的海量用户基础在短时间内就夺得资金管理规模最大的桂冠，直接颠覆了基金行业格局。
与企业界对颠覆式创新的膜拜不同，学术界在近年来的研究中，更关注开放式创新和逆向创新等领域。
在核心竞争力理论为主导的时代，企业强调强化内部创新，以专利、商业秘密、知识产权的形式，实现基于技术垄断的优势地位。比较有代表性的企业有默克、辉瑞等大型制药企业，依靠专利药物获得巨额的利润。微软、甲骨文等闭源软件企业，依靠软件专利技术，牢牢把控市场的发展方向。
但随着企业研发成本的剧增，产品生命周期的缩短和竞争的全球化，企业越来越倾向于通过合作开发、战略联盟、并购、外包等方式获取外部的知识、技术、信息、人才等创新资源。开放与企业绩效的关系如何？Laursen & Salter（2006）对英国企业的实证研究发现，企业的开放程度与创新绩效呈现倒“U”形的关系，过度开放会加大企业的搜寻成本以及和组织间的交易成本，增加企业管理的复雜性和技术泄露的风险。所以适度的开放，如建立战略联盟、并购创新企业对开放式创新来说是较为稳妥、有效的选择。
本刊2017年1月刊编译的Carolin Haeussler & Holger Patzelt， &Shaker A. Zahra（2012）的研究论文《初创企业如何建立战略联盟》，对于初创企业如何选择战略联盟促进创新进行了探讨。初创企业建立战略联盟的形式，主要是纵向上游、横向下游和纵向下游三种形式。
高科技新创企业和既有企业最常见的联盟形式是纵向上游联盟，即与其价值链的上游组织达成合作关系。通常高科技新创企业的上游包括开展基础研究的大学或公共研究机构等。当技术能力数量下降（专业化程度上升）时，上游联盟和新产品开发的关系更积极。如果联盟伙伴的知识与新创企业自己的知识领域相关，后者可以利用自己更加专业的技术能力，最大限度地获取上游联盟伙伴的知识。当两个联盟组织的知识基础相似时，从联盟伙伴获取知识会变得更加容易。
横向联盟指的是，高科技新创企业与处于相同价值链上的其他组织进行合作。这些联盟可以降低市场需求的不确定性，实现并保持战略灵活性。反过来，通过获取联盟伙伴在设计、原型制作、测试、开发和推销方面的知识，高科技新创企业能够开发出自己的新产品。当技术能力数量下降（专业化程度提高）时，横向联盟和新产品开发的关系更加积极。与纵向上游联盟相比，初创企业的专业化程度对横向联盟收益的影响更大。
这是因为，处于相同价值链横向的联盟伙伴通常都是竞争对手。这些联盟并非单纯的合作关系，而是一种“合作竞争”的机制——既合作又竞争。尽管合作竞争可以提高企业绩效，但随着时间的推移，联盟伙伴间的竞争劣势会远超于合作优势。在合作竞争环境下，通过申请专利有效保护知识产权，是高科技新创企业限制或延迟产品被模仿必不可少的举措。
纵向下游联盟，是高科技新创企业和处于其价值链下游的组织达成的合作关系。通常包括生产工厂、销售渠道等类型的组织。这类联盟可以帮助高科技新创企业增强其市场地位，避免与大企业进行成本高昂的灾难性竞争。与纵向上游联盟和横向联盟不同，高科技新创企业建立下游纵向联盟的主要动机并不是获取伙伴的技术知识，而是获取新产品开发所需的互补性能力，尤其是大企业的制造、分销、运营能力。在这类关系中，下游联盟伙伴可能会充分利用其谈判能力，压榨新创企业。丢失开发权会降低高科技新创企业占用新产品的能力，限制其基于共同开发产品推出其他候选产品的能力。因此，与上述两种形式的战略联盟不同，新创企业在处理纵向下游联盟的关系时，较高的技术能力数量（专业化程度下降），可以使下游联盟和新产品开发的关系更加积极。 对于开放式创新如何通过并购来代替自主研发，本刊2017年8月刊发表的约书亚·希尔斯 （Joshua B. Sears）的文章《用并购代替创新，如何选择并购目标？》对此问题作了探讨。研究发现，如果知识基础具有高度关联性（资源深化并购），并购企业的技术能力将会对目标企业技术能力和并购企业累积异常收益之间的关系起到积极的影响。资源深化型并购，是指并购企业收购目标企业并保留相关目标资源，同时摒弃与其存在较大差异的资源。如此，并购企业可以获得潜在吸收能力，使其能够识别、分析、解释并理解目标企业知识和创新活动。
如果知识基础为低度关联性（资源拓展并购），并购企业的技术能力将会对目标企业技术能力和并购企业累积异常收益之间的关系产生消极影响。资源拓展型并购，是指企业并购目标企业并获得与其截然不同的目标资源。与资源深化型并购相反，进行资源拓展的并购企业和目标企业没有显著的知识关联性。缺乏知识关联性会阻碍跨组织知识的转移，因为并购企业缺乏评估目标企业创新活动的能力。同样，并购企业没有足够的潜在吸收能力，会造成资源的浪费，甚至是整合失败。
因此研究建议，企业意图通过并购来代替内部创新时，应慎重挑选并购对象，并购知识关联度较高的企业，更容易提升创新绩效。
在国内，另一个在实践中运用得比较成熟的创新理论是“逆向创新”。逆向创新最早由通用电气的CEO伊梅尔特和达特茅斯大学塔克商学院的维杰伊·戈文达拉扬共同提出。他们以通用电气在中国研发的便携式彩超为例，该仪器最早专为中国市场研发，与传统的医院使用的大型彩超设备相比，该设备可以方便地移动，在急救车、户外抢救等多个场景使用，且价格低廉。结果这一设备在欧美市场也大受欢迎。这种与从发达国家完成原始创新，再推广到发展中国家的顺序相反，从发展中国家首先应用，再反向扩展到发达国家的创新形式，称之为逆向创新（又称“回溯创新”）。
逆向创新最初只是从扩散方向层面给出定义，这显然不能准确地概括该理论的内涵。Adrian Wooldridge（2010）认为，实施逆向创新的前提是节约式创新，节约式创新并不仅仅是指削减产品或重新设计产品，而是对企业整体生产过程和商业模式的再思考。通過重新调整适用于发展中国家或新兴市场的业务流程和商业模式，在发展中国家市场取得优势的产品，往往在成本、易用性等方面优于发达国家市场的同类产品，因而能在发达国家同样获得竞争优势。所以，实施逆向创新的企业，不一定是来自发达国家，发展中国家的企业也可以运用这一理论。
Chris & Vijay（2012）指出，逆向创新主要在发达国家与发展中国家存在以下5种差异时可以发生：（1）产品性能差异；（2）基础建设差异；（3）可持续性差异；（4）监管差异；（5）偏好差异。其中任何一种差异都能成为逆向创新出现的前提条件。
与逆向创新理论紧密联系的是逆向工程，指将一种产品设计技术再现，即对目标产品进行逆向分析和研究，演绎并得出该产品的处理流程、组织结构、功能特性及技术规格等设计要素，从而制造出功能相近但又不完全相同的产品。新兴市场后发企业通常会利用逆向工程这一方式来推导产品的创新原理，继而进行模仿创新。
本刊2015年8月刊策划的系列封面文章《“盗”亦有道：成为高明的模仿者》中《移植、整合、跃变：创新三重门》一文对中国企业如何运用逆向创新进而实现差异化，最终实现原始创新的路径进行了探讨。中欧国际工商学院龚焱教授认为，创新主要有三大路径：移植性创新、整合创新以及跃变式创新。移植性创新是指创业者在全球其他地方、其他时点和其他行业挖掘创新元素，并有效地进行本土化拷贝；与此同时，一些企业将不同国家、不同市场的元素糅合到一起，最后形成新的形态，即整合创新；还有一些能够不断迭代，最终实现跃变型创新，即真正的原创。
1997年克莱顿·克里斯坦森可能不会想到，他在该年度出版，3年之后被引入中国的《创新者的窘境》一书中提出的颠覆式创新理论，在2015年前后成为中国创业者最爱的词汇。优步、Airbnb等互联网科技公司，运用信息技术改造了出租车、酒店等传统产业的商业模式、产业链生态和交易模式，一时之间令传统行业措手不及，在竞争中屡屡处于下风。似乎互联网能够颠覆一切传统产业，在所谓“互联网思维”的裹挟下，颠覆式创新成为当时创业者的口头禅，一时间，言必称“颠覆”和言必称“希腊”何其相似。
这一热潮甚至引起克里斯坦森于2015年再次在《哈佛商业评论》上撰文，呼吁不要误用颠覆式创新。在这篇文章中，克里斯坦森强调，“要么颠覆，要么被颠覆”的口头禅会误导我们。当颠覆式现象发生时，优势企业并不需要立刻回应，它们需要注意不要采取过激措施，破坏仍有利可图的现有业务。相反的，优势企业应该通过投资持续创新，继续加固与核心客户群的纽带。对于优势企业而言，它们可以创建一个全新的部门来应对由颠覆现象带来的机遇。当然，随着新兴企业的独立业务不断增长，最终它们也许会抢夺核心客户，不过，企业的领导者应该避免在这成为一个真正的问题之前就操之过急。
克里斯坦森对颠覆式创新作了严格的界定，国内一些学者受其思想的启发，对颠覆式创新理论提出了扩充。本刊2016年9月刊出的魏炜、张振广、朱武祥《什么是“破坏性创新”的本质？——与克里斯坦森教授商榷》一文，发展了颠覆式创新理论，对国内企业更具适用性。
文章认为，破坏性创新（编者注：此文的破坏性创新与颠覆式创新含义相同）本质是竞争的不对称性，反思的理论框架如图1所示。破坏性创新的主体不应局限于弱小或新兴的企业，即使在位企业也可以依据对市场的洞察展开自我破坏性创新，IBM、GE等这些历久弥新的标杆性企业都敢于颠覆自身的传统优势业务，拥抱不确定的未来；跨界的竞争者以新的视角和全然不同的资源能力优势，对传统行业的破坏性更强。当支付宝推出货币型基金后，它可以凭借自身的海量用户基础在短时间内就夺得资金管理规模最大的桂冠，直接颠覆了基金行业格局。
与企业界对颠覆式创新的膜拜不同，学术界在近年来的研究中，更关注开放式创新和逆向创新等领域。
在核心竞争力理论为主导的时代，企业强调强化内部创新，以专利、商业秘密、知识产权的形式，实现基于技术垄断的优势地位。比较有代表性的企业有默克、辉瑞等大型制药企业，依靠专利药物获得巨额的利润。微软、甲骨文等闭源软件企业，依靠软件专利技术，牢牢把控市场的发展方向。
但随着企业研发成本的剧增，产品生命周期的缩短和竞争的全球化，企业越来越倾向于通过合作开发、战略联盟、并购、外包等方式获取外部的知识、技术、信息、人才等创新资源。开放与企业绩效的关系如何？Laursen & Salter（2006）对英国企业的实证研究发现，企业的开放程度与创新绩效呈现倒“U”形的关系，过度开放会加大企业的搜寻成本以及和组织间的交易成本，增加企业管理的复雜性和技术泄露的风险。所以适度的开放，如建立战略联盟、并购创新企业对开放式创新来说是较为稳妥、有效的选择。
本刊2017年1月刊编译的Carolin Haeussler & Holger Patzelt， &Shaker A. Zahra（2012）的研究论文《初创企业如何建立战略联盟》，对于初创企业如何选择战略联盟促进创新进行了探讨。初创企业建立战略联盟的形式，主要是纵向上游、横向下游和纵向下游三种形式。
高科技新创企业和既有企业最常见的联盟形式是纵向上游联盟，即与其价值链的上游组织达成合作关系。通常高科技新创企业的上游包括开展基础研究的大学或公共研究机构等。当技术能力数量下降（专业化程度上升）时，上游联盟和新产品开发的关系更积极。如果联盟伙伴的知识与新创企业自己的知识领域相关，后者可以利用自己更加专业的技术能力，最大限度地获取上游联盟伙伴的知识。当两个联盟组织的知识基础相似时，从联盟伙伴获取知识会变得更加容易。
横向联盟指的是，高科技新创企业与处于相同价值链上的其他组织进行合作。这些联盟可以降低市场需求的不确定性，实现并保持战略灵活性。反过来，通过获取联盟伙伴在设计、原型制作、测试、开发和推销方面的知识，高科技新创企业能够开发出自己的新产品。当技术能力数量下降（专业化程度提高）时，横向联盟和新产品开发的关系更加积极。与纵向上游联盟相比，初创企业的专业化程度对横向联盟收益的影响更大。
这是因为，处于相同价值链横向的联盟伙伴通常都是竞争对手。这些联盟并非单纯的合作关系，而是一种“合作竞争”的机制——既合作又竞争。尽管合作竞争可以提高企业绩效，但随着时间的推移，联盟伙伴间的竞争劣势会远超于合作优势。在合作竞争环境下，通过申请专利有效保护知识产权，是高科技新创企业限制或延迟产品被模仿必不可少的举措。
纵向下游联盟，是高科技新创企业和处于其价值链下游的组织达成的合作关系。通常包括生产工厂、销售渠道等类型的组织。这类联盟可以帮助高科技新创企业增强其市场地位，避免与大企业进行成本高昂的灾难性竞争。与纵向上游联盟和横向联盟不同，高科技新创企业建立下游纵向联盟的主要动机并不是获取伙伴的技术知识，而是获取新产品开发所需的互补性能力，尤其是大企业的制造、分销、运营能力。在这类关系中，下游联盟伙伴可能会充分利用其谈判能力，压榨新创企业。丢失开发权会降低高科技新创企业占用新产品的能力，限制其基于共同开发产品推出其他候选产品的能力。因此，与上述两种形式的战略联盟不同，新创企业在处理纵向下游联盟的关系时，较高的技术能力数量（专业化程度下降），可以使下游联盟和新产品开发的关系更加积极。 对于开放式创新如何通过并购来代替自主研发，本刊2017年8月刊发表的约书亚·希尔斯 （Joshua B. Sears）的文章《用并购代替创新，如何选择并购目标？》对此问题作了探讨。研究发现，如果知识基础具有高度关联性（资源深化并购），并购企业的技术能力将会对目标企业技术能力和并购企业累积异常收益之间的关系起到积极的影响。资源深化型并购，是指并购企业收购目标企业并保留相关目标资源，同时摒弃与其存在较大差异的资源。如此，并购企业可以获得潜在吸收能力，使其能够识别、分析、解释并理解目标企业知识和创新活动。
如果知识基础为低度关联性（资源拓展并购），并购企业的技术能力将会对目标企业技术能力和并购企业累积异常收益之间的关系产生消极影响。资源拓展型并购，是指企业并购目标企业并获得与其截然不同的目标资源。与资源深化型并购相反，进行资源拓展的并购企业和目标企业没有显著的知识关联性。缺乏知识关联性会阻碍跨组织知识的转移，因为并购企业缺乏评估目标企业创新活动的能力。同样，并购企业没有足够的潜在吸收能力，会造成资源的浪费，甚至是整合失败。
因此研究建议，企业意图通过并购来代替内部创新时，应慎重挑选并购对象，并购知识关联度较高的企业，更容易提升创新绩效。
在国内，另一个在实践中运用得比较成熟的创新理论是“逆向创新”。逆向创新最早由通用电气的CEO伊梅尔特和达特茅斯大学塔克商学院的维杰伊·戈文达拉扬共同提出。他们以通用电气在中国研发的便携式彩超为例，该仪器最早专为中国市场研发，与传统的医院使用的大型彩超设备相比，该设备可以方便地移动，在急救车、户外抢救等多个场景使用，且价格低廉。结果这一设备在欧美市场也大受欢迎。这种与从发达国家完成原始创新，再推广到发展中国家的顺序相反，从发展中国家首先应用，再反向扩展到发达国家的创新形式，称之为逆向创新（又称“回溯创新”）。
逆向创新最初只是从扩散方向层面给出定义，这显然不能准确地概括该理论的内涵。Adrian Wooldridge（2010）认为，实施逆向创新的前提是节约式创新，节约式创新并不仅仅是指削减产品或重新设计产品，而是对企业整体生产过程和商业模式的再思考。通過重新调整适用于发展中国家或新兴市场的业务流程和商业模式，在发展中国家市场取得优势的产品，往往在成本、易用性等方面优于发达国家市场的同类产品，因而能在发达国家同样获得竞争优势。所以，实施逆向创新的企业，不一定是来自发达国家，发展中国家的企业也可以运用这一理论。
Chris & Vijay（2012）指出，逆向创新主要在发达国家与发展中国家存在以下5种差异时可以发生：（1）产品性能差异；（2）基础建设差异；（3）可持续性差异；（4）监管差异；（5）偏好差异。其中任何一种差异都能成为逆向创新出现的前提条件。
与逆向创新理论紧密联系的是逆向工程，指将一种产品设计技术再现，即对目标产品进行逆向分析和研究，演绎并得出该产品的处理流程、组织结构、功能特性及技术规格等设计要素，从而制造出功能相近但又不完全相同的产品。新兴市场后发企业通常会利用逆向工程这一方式来推导产品的创新原理，继而进行模仿创新。
本刊2015年8月刊策划的系列封面文章《“盗”亦有道：成为高明的模仿者》中《移植、整合、跃变：创新三重门》一文对中国企业如何运用逆向创新进而实现差异化，最终实现原始创新的路径进行了探讨。中欧国际工商学院龚焱教授认为，创新主要有三大路径：移植性创新、整合创新以及跃变式创新。移植性创新是指创业者在全球其他地方、其他时点和其他行业挖掘创新元素，并有效地进行本土化拷贝；与此同时，一些企业将不同国家、不同市场的元素糅合到一起，最后形成新的形态，即整合创新；还有一些能够不断迭代，最终实现跃变型创新，即真正的原创。