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摘要：全面预算管理自引入中国大地，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，通过近些年的推进与发展，“全面、全员、全过程”预算理念可以说已经逐步渗透到上至企业管理层，下至每一个员工，各个级层对于预算管理的意识不同，所做的预算深度也会有所不同，文章从企业现代管理体系角度阐述预算管理的重要性，就全面预算管理工作过程中出现的难点问题，提出一些对策建议，力求通过关注认知这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学的方法。
关键词：预算管理；预算考核；预算文化；预算评价体系
一、全面预算管理工作的重要性
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，在企业发展过程中起着重要作用。
（一）战略指导性
全面预算管理是企业在预算期间内，根据发展战略和经营管理目标，以业务流程和工作管理为基础，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、计划、决策和控制。要以公司战略目标为基本价值导向，从战略和目标出发，通过预测计划期销售产品或劳务的需求量，来预测相应的资产资源需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，合理、经济、科学的配置企业资产资源。通过贯彻落实公司发展战略和经营管理目标，进一步优化业务流程和资源配置，完善企业内部控制，提升经营管理水平。
（二）规范全面性
全面预算管理是企业内部管理的规范系统性工程，围绕战略，落实目标，逐级支撑，全员覆盖，全闭环过程管理，重点从组织机构、职责落实、工作流程以及内容框架等方面规范了企业实施全面预算管理的基本方针、管理思路、管理方法及行为导向，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
全面预算管理要求贯穿企业经营运作全过程，集合企业全部部门、全体员工按照业务流程和职责分工共同参与的全面性管理活动，实现统一领导分级管理，自上而下、分级编制、逐级汇总的管理模式，需要充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，充分落实管理责任有效实施，保证预算执行的进度和效果。
（三）科学协作性
严谨科学的全面预算管理系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段，是系统化、制度化、数据化、信息化、常态化的科学体系，随着全面预算管理深入推进，我国企业全面预算管理经历了基础化、信息化、精益化发展过程，逐步构成、建立、健全为责权清晰、编制科学、执行有力、控制有效、考核有据、以信息化为支撑的全面预算管理体系。
企业在设置统一的基础数据和标准的基础上，对所属企业的基础数据、标准、流程和预算指标进行统一设置和管理，通过依托信息化平台实现数据的收集、汇总、处理，通过预算信息系统与业务管理系统、会计核算系统、报销管理系统、资金监管系统等有效衔接协作，实现信息的集成与共享。
（四）优化效益性
全面预算管理的重点是支持战略目标的关键作业和重要业务事项，注重提高管理效率和效益。预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。促使资源配置以优化业务流程为前提，注重消除业务流程中的无效作业，提升盈利作业的增值水平。
二、全面预算管理工作中的难点
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义，就我国大中型企业而言，没有实施预算的极少，但预算管理十分到位的也不多。企业经营管理中存在基础管理的粗放性、经济行为发生的随意性等问题，迫切需要进一步提高企业管理科学性、规范性。在现实管控过程中，确实会出现很多难点问题。
（一）思想认知有偏差
企业管理基础及预算管理认知程度不一，将全面预算仍认为单单是财务预算，应该是财务部门的事情，财务人员的事情，跟自己的工作没有多大关系，因此当布置下去任务时，心生烦闷，都是给财务做事，普遍认为预算是“瞎折腾”、“拼凑数字”、“束手束脚”等，感觉是弊大于利；或者常以应付上级任务的心态开展预算工作，缺少将预算与本职工作衔接的意识；制度、机制隐含着“鼓励虚假”的因素，比如：预算编制只重视数字，与业务计划相脱节；或者习惯性多报一些，预留被“砍一刀”的空间；预算审核缺少沟通，一刀切，逐级核减现象严重。加上企业领导对预算编制、执行、考评各环节重视程度、参与程度不够，使预算管理未真正有效地起到提高公司营运水平的战略指导作用。
（二）执行强度有阻力
企业发展的好，有“不差钱”的观念存在，故认为预算工作精细化无必要，小至办公用品，大至资产采购，条条框框束缚较多，实际采办人员未按标准定额执行，超支部分财务审核不过关，造成繁冗扯皮，效率低下，工作延误。
财务部门负有预算全过程管控责任，在宣贯监管过程中，有着很多不被理解的现象、观念包围，实施了预算管理较长时间以后出现“预算疲劳”，也使工作积极性受挫，为防止麻烦，一省了事，许多事情又归财务一手包办，使得归口环节形同虚设，弱化了相关部门的责权利。公司基础管理的粗放性，费用定额的局部性，经济行为发生的随意性，事项开支标准缺乏统一性，这些问题均未得到适当的管理、控制和规范。 （三）考核力度待提高
预算考核跟绩效挂钩，奖惩措施实施后，奖励不明显，惩治力度大，因此造成部门意见较大，为预算不准找各种理由，多用不可控因素作为借口相互推诿，久而久之，消极应付，对预算工作有抵触心理，工作能开展，但有情绪，与和谐社会企业文化圆融氛围相悖。
三、全面预算管理工作的对策
（一）建立健全全面预算管理体制
建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务，审议企业经营年度规划和年度建设计划；审议企业经营业务年度预算、决算等，下设预算办公室，按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。
预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
（二）发挥全面预算宣贯工作的效应
出台适合企业发展的预算相关制度体系，通过指导性文件与应用指南，以制度化规范为理论指引，以标准化应用为实施手段，以认知与实践为经验总结，将全面预算管理与企业标准化管理相融合，企业需要加强宣传，使理论支撑及实务操作兼顾，对全面预算管理的相关理论知识进行培训宣贯，使得全员形成预算常态化的概念，有的放矢，执行有效。
全面预算管理强调全员、全过程、全方位、全员参与，以公司战略目标为基本价值导向，贯彻落实公司发展战略，要紧密结合组织机构、业务流程、职责分工，全员参与全面预算管理，充分落实管理责任。部门的重要工作职责、工作内容，工作计划及业务流程即预算内容的依据，涵盖预算编制、审核与批准、执行与控制、预算调整、分析与评价的全过程，经济事项与预算项目挂钩，彻底改变预算只是个别部门个别人员的事情的陈旧观念，变“为预算而预算”为主动预算。实现预算常规化管理，树立全员参与理念，建立规范化的预算管理流程和内容，解决了因为具体负责预算工作的人员变动而影响预算管理工作开展的问题，同时解决员工思想懈怠行为，充分调动全员参与管理的主动性与积极性。
（三）预算管理与内部控制相结合
当前，我国经济增长方式正在由粗放型向集约型转变，企业传统的经营管理方式已经难以适应新的发展模式的需求，加之激烈的市场竞争，对企业经营管理水平提出了更高的要求，加强内部控制、实施预算管理是企业控制成本、提高利润、生存和发展的长久之计。
全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段。全面预算从编制、审批、下达、执行过程中的审批制度和职责分工制度，以及对预算执行结果的绩效考评等，均贯彻了内部控制的基本原理，与此同时，全面预算也是企业一项具体的管理活动，基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个主要环节，各环节均存在风险，因而全面预算也是内部控制的对象。把握整体战略，遵循实施流程，清晰预算组织机构设置和职责划分，统一规范预算组织、管理模式、定额标准、预算编制、审批、执行等操作流程和标准，这样有标准可依，利于实际操作，并结合企业的实际情况进行优化调整，进而达到提升全面预算管理水平的方向目标。
所有的制度最终都要落实到具体执行控制上，要发挥预算执行主体的自我控制作用，控制重心前移，改变以往“以财务部门控制为主”的控制模式，实行公司控制、归口管理部门及预算责任主体自我控制相结合的方式，责任划分、责任落实。
全面预算管理不仅要关注资源的耗费和占用，而且要关注业务流程优化，以优化业务流程为前提进行资源配置才能够有效支持企业实现战略目标，注重消除业务流程中的无效作业，提升盈利作业的增值水平。构建与应用预算定额标准体系，成本费用、资产配置标准上实行定额控制，实行“统一标准、统一管理”，有据可循，有据可查，可以解决企业规范经济行为的问题，规避企业资源耗费、成本开支的随意性，规避企业发展的短期行为，促使企业管理规范、高效，解决企业标准化控制问题，用技术标准控制设备成本，以用工标准控制劳务成本，用能耗标准控制消耗成本，提高经济运行效益。
并且定额标准并非一成不变，实行动态管理，既根据国家法律法规、地方政策、行业制度、企业内部控制标准、历史参考数据、市场参考价格制定，同样可以进行适时适当调整，消除僵化刻板，不断扩充定额指标，动态完善定额标准，实现从有到优的推进，建立健全预算定额标准体系，解决预算编制的科学性不强问题，提供预算审核和控制的依据，提高成本费用的控制水平，提高预算的管理水平、预算执行的控制力不强的问题，及时发现问题并查找原因，持续提升业务管理水平，促进预算分析不再仅停留在数字上的分析，而是预算分析可紧密结合经济运行分析。
通过建立符合企业全面预算管理模式的信息化平台，以信息技术手段为支撑，促进全面预算管理上水平，完善预算管理信息化管理，实现全面预算管理的流程化、规范化及痕迹化，降低预算信息的获取成本，实现预算信息的实时提供，有效实现预算管理目标。落实管理制度、固化流程、强化控制、完善定额，实现编制程序化、审核痕迹化、控制过程化、评价定量化的预算管理闭环，达到全员、全过程、全方位的预算管理，有效地保障企业经营目标的完成。
（四）预算管理与企业文化建设相结合
现代企业管理企业文化的建设愈加重视，企业文化是以人为本，以精神为导向的管理方式，对企业生存与发展具有独特作用，即在整合内部资源的基础上实现外部资源的整合，体现了企业及成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。对企业而言，形成独具特色的优秀企业文化，能形成企业的核心竞争力，为企业的可持续发展提供必要的保证。同时赋予预算管理文化底蕴，让预算文化在实际工作中落地，注重自我管理和自我控制，逐步形成良好的预算行为导向和预算文化，努力推动企业树立正确的预算价值观，建立顺畅的预算管理机制，营造良好的预算管理氛围。 有了圆融和谐的企业文化氛围，建立“预算为战略和经营目标服务”的预算价值观，两者结合，可以促进员工对全面预算管理的认可度和参与度，促进全面预算管理流程衔接和信息流转，保障实施全面预算管理的效益目标，奖惩分明，不让老实人吃亏，能让预算管理工作和“评先进”“评优”相结合，良好的激励政策是很好的助推剂与润滑剂，借助企业文化建设强化员工的工作价值观，促进下属单位和部门形成自我管理的工作意识。
积极向上的企业文化能够消除企业各级预算目标不一致而造成的利益冲突，使各个层面的预算目标有机统一，通过领导示范和文化宣贯，进一步强化“全面、全员、全程”预算管理理念，明确预算评价责任，引导建立层级明确、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的行业全面预算管理评价体系，引导全员树立正确的预算观念，并逐步将预算管理内化为自觉的行动，实现企业全面预算管理在认识层面、思路层面和操作层面的持续改进提升，确保全面预算工作顺利开展，为企业经营决策、规范落地、开源节流、挖潜增效和管理优化提供支撑，推动企业持续健康成长。
（五）构建完善全面预算管理考核评价体系
管理学大师彼得.德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。考核评价在预算管理中的地位可见一斑，选择、构建完善合理有效的考核评价体系，对实施企业发展战略，引导管理者和员工的努力方向，调高其努力程度，都具有至关重要的作用。
企业预算考核评价体系设计应当遵循“环境-战略-指标-方法”的路径，通过明确预算评价责任，引导建立层级明确、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的全面预算管理评价体系。采取以环境为起点，以战略为导向，以指标为框架，以方法为核心的总体思路，通过明确预算评价内容、评价方式及评价结果的表现形式，逐步构建、完善基于战略执行的、覆盖全员的预算考核评价体系。
利用定量、定性相结合的方式，评价预算管理效果、管理质量，对全面预算管理制度重点关注预算管理组织体系是否健全、管理流程是否清晰、预算管理分级责任制是否明确以及是否能覆盖公司的各项业务及职能；对管理手段重点关注年度、月度预算是否有机统一，是否运用多重管理手段分析和揭示经营薄弱环节并提出改善措施；是否应用信息化系统建设及效果效益是否提升；对运行机制重点关注成本管控体系是否建立健全、定额标准成本管理方法是否及时完善修订、预算管理信息系统是否衔接顺畅、成本核算是否规范准确；对预算文化重点关注是否建立预算价值观及激励机制，是否有良好的预算沟通氛围，是否覆盖全员全流程。
将定量、定性两方面的评价结果与抽查评价结果、外部评价结果等进行汇总、对比、分析、计算，形成预算单位的综合评价结果并编制评价报告，完整反映预算单位的全面预算管理现状及动态，以帮助预算单位了解预算单位全方位地、动态地了解预算管理工作中的优势与不足并改进提升。
通过企业预算管理考评体系进行分析评价，引导全面查找预算管理中存在的问题和差距，找出发展症结，制定提高企业绩效的有效措施，统一考评标准，将企业战略目标与每一个员工的绩效挂钩，既体现了全员性，也发挥了企业员工的参与性与积极性，提升全面预算管理工作水平，使得通过考评方案促成企业战略目标的顺利达成。
参考文献：
[1]李建发.全面预算管理与内部控制的关系探讨[J].时代金融，2013（11）.
[2]吴琨宗.刍议宝钢集团财务管理能力评估的探索与实践[J].财务与会计，2015（08）.
[3]王世明，吕渭济.深化企业文化建设，提升企业核心竞争力[J].科技情报开发与经济，2004（08）.
（作者单位：安徽省烟草公司安庆市公司）
关键词：预算管理；预算考核；预算文化；预算评价体系
一、全面预算管理工作的重要性
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，在企业发展过程中起着重要作用。
（一）战略指导性
全面预算管理是企业在预算期间内，根据发展战略和经营管理目标，以业务流程和工作管理为基础，对各类经营管理活动及其资源配置进行预测、计划、决策和控制。要以公司战略目标为基本价值导向，从战略和目标出发，通过预测计划期销售产品或劳务的需求量，来预测相应的资产资源需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，合理、经济、科学的配置企业资产资源。通过贯彻落实公司发展战略和经营管理目标，进一步优化业务流程和资源配置，完善企业内部控制，提升经营管理水平。
（二）规范全面性
全面预算管理是企业内部管理的规范系统性工程，围绕战略，落实目标，逐级支撑，全员覆盖，全闭环过程管理，重点从组织机构、职责落实、工作流程以及内容框架等方面规范了企业实施全面预算管理的基本方针、管理思路、管理方法及行为导向，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。
全面预算管理要求贯穿企业经营运作全过程，集合企业全部部门、全体员工按照业务流程和职责分工共同参与的全面性管理活动，实现统一领导分级管理，自上而下、分级编制、逐级汇总的管理模式，需要充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，充分落实管理责任有效实施，保证预算执行的进度和效果。
（三）科学协作性
严谨科学的全面预算管理系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段，是系统化、制度化、数据化、信息化、常态化的科学体系，随着全面预算管理深入推进，我国企业全面预算管理经历了基础化、信息化、精益化发展过程，逐步构成、建立、健全为责权清晰、编制科学、执行有力、控制有效、考核有据、以信息化为支撑的全面预算管理体系。
企业在设置统一的基础数据和标准的基础上，对所属企业的基础数据、标准、流程和预算指标进行统一设置和管理，通过依托信息化平台实现数据的收集、汇总、处理，通过预算信息系统与业务管理系统、会计核算系统、报销管理系统、资金监管系统等有效衔接协作，实现信息的集成与共享。
（四）优化效益性
全面预算管理的重点是支持战略目标的关键作业和重要业务事项，注重提高管理效率和效益。预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。促使资源配置以优化业务流程为前提，注重消除业务流程中的无效作业，提升盈利作业的增值水平。
二、全面预算管理工作中的难点
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义，就我国大中型企业而言，没有实施预算的极少，但预算管理十分到位的也不多。企业经营管理中存在基础管理的粗放性、经济行为发生的随意性等问题，迫切需要进一步提高企业管理科学性、规范性。在现实管控过程中，确实会出现很多难点问题。
（一）思想认知有偏差
企业管理基础及预算管理认知程度不一，将全面预算仍认为单单是财务预算，应该是财务部门的事情，财务人员的事情，跟自己的工作没有多大关系，因此当布置下去任务时，心生烦闷，都是给财务做事，普遍认为预算是“瞎折腾”、“拼凑数字”、“束手束脚”等，感觉是弊大于利；或者常以应付上级任务的心态开展预算工作，缺少将预算与本职工作衔接的意识；制度、机制隐含着“鼓励虚假”的因素，比如：预算编制只重视数字，与业务计划相脱节；或者习惯性多报一些，预留被“砍一刀”的空间；预算审核缺少沟通，一刀切，逐级核减现象严重。加上企业领导对预算编制、执行、考评各环节重视程度、参与程度不够，使预算管理未真正有效地起到提高公司营运水平的战略指导作用。
（二）执行强度有阻力
企业发展的好，有“不差钱”的观念存在，故认为预算工作精细化无必要，小至办公用品，大至资产采购，条条框框束缚较多，实际采办人员未按标准定额执行，超支部分财务审核不过关，造成繁冗扯皮，效率低下，工作延误。
财务部门负有预算全过程管控责任，在宣贯监管过程中，有着很多不被理解的现象、观念包围，实施了预算管理较长时间以后出现“预算疲劳”，也使工作积极性受挫，为防止麻烦，一省了事，许多事情又归财务一手包办，使得归口环节形同虚设，弱化了相关部门的责权利。公司基础管理的粗放性，费用定额的局部性，经济行为发生的随意性，事项开支标准缺乏统一性，这些问题均未得到适当的管理、控制和规范。 （三）考核力度待提高
预算考核跟绩效挂钩，奖惩措施实施后，奖励不明显，惩治力度大，因此造成部门意见较大，为预算不准找各种理由，多用不可控因素作为借口相互推诿，久而久之，消极应付，对预算工作有抵触心理，工作能开展，但有情绪，与和谐社会企业文化圆融氛围相悖。
三、全面预算管理工作的对策
（一）建立健全全面预算管理体制
建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务，审议企业经营年度规划和年度建设计划；审议企业经营业务年度预算、决算等，下设预算办公室，按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。
预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
（二）发挥全面预算宣贯工作的效应
出台适合企业发展的预算相关制度体系，通过指导性文件与应用指南，以制度化规范为理论指引，以标准化应用为实施手段，以认知与实践为经验总结，将全面预算管理与企业标准化管理相融合，企业需要加强宣传，使理论支撑及实务操作兼顾，对全面预算管理的相关理论知识进行培训宣贯，使得全员形成预算常态化的概念，有的放矢，执行有效。
全面预算管理强调全员、全过程、全方位、全员参与，以公司战略目标为基本价值导向，贯彻落实公司发展战略，要紧密结合组织机构、业务流程、职责分工，全员参与全面预算管理，充分落实管理责任。部门的重要工作职责、工作内容，工作计划及业务流程即预算内容的依据，涵盖预算编制、审核与批准、执行与控制、预算调整、分析与评价的全过程，经济事项与预算项目挂钩，彻底改变预算只是个别部门个别人员的事情的陈旧观念，变“为预算而预算”为主动预算。实现预算常规化管理，树立全员参与理念，建立规范化的预算管理流程和内容，解决了因为具体负责预算工作的人员变动而影响预算管理工作开展的问题，同时解决员工思想懈怠行为，充分调动全员参与管理的主动性与积极性。
（三）预算管理与内部控制相结合
当前，我国经济增长方式正在由粗放型向集约型转变，企业传统的经营管理方式已经难以适应新的发展模式的需求，加之激烈的市场竞争，对企业经营管理水平提出了更高的要求，加强内部控制、实施预算管理是企业控制成本、提高利润、生存和发展的长久之计。
全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段。全面预算从编制、审批、下达、执行过程中的审批制度和职责分工制度，以及对预算执行结果的绩效考评等，均贯彻了内部控制的基本原理，与此同时，全面预算也是企业一项具体的管理活动，基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个主要环节，各环节均存在风险，因而全面预算也是内部控制的对象。把握整体战略，遵循实施流程，清晰预算组织机构设置和职责划分，统一规范预算组织、管理模式、定额标准、预算编制、审批、执行等操作流程和标准，这样有标准可依，利于实际操作，并结合企业的实际情况进行优化调整，进而达到提升全面预算管理水平的方向目标。
所有的制度最终都要落实到具体执行控制上，要发挥预算执行主体的自我控制作用，控制重心前移，改变以往“以财务部门控制为主”的控制模式，实行公司控制、归口管理部门及预算责任主体自我控制相结合的方式，责任划分、责任落实。
全面预算管理不仅要关注资源的耗费和占用，而且要关注业务流程优化，以优化业务流程为前提进行资源配置才能够有效支持企业实现战略目标，注重消除业务流程中的无效作业，提升盈利作业的增值水平。构建与应用预算定额标准体系，成本费用、资产配置标准上实行定额控制，实行“统一标准、统一管理”，有据可循，有据可查，可以解决企业规范经济行为的问题，规避企业资源耗费、成本开支的随意性，规避企业发展的短期行为，促使企业管理规范、高效，解决企业标准化控制问题，用技术标准控制设备成本，以用工标准控制劳务成本，用能耗标准控制消耗成本，提高经济运行效益。
并且定额标准并非一成不变，实行动态管理，既根据国家法律法规、地方政策、行业制度、企业内部控制标准、历史参考数据、市场参考价格制定，同样可以进行适时适当调整，消除僵化刻板，不断扩充定额指标，动态完善定额标准，实现从有到优的推进，建立健全预算定额标准体系，解决预算编制的科学性不强问题，提供预算审核和控制的依据，提高成本费用的控制水平，提高预算的管理水平、预算执行的控制力不强的问题，及时发现问题并查找原因，持续提升业务管理水平，促进预算分析不再仅停留在数字上的分析，而是预算分析可紧密结合经济运行分析。
通过建立符合企业全面预算管理模式的信息化平台，以信息技术手段为支撑，促进全面预算管理上水平，完善预算管理信息化管理，实现全面预算管理的流程化、规范化及痕迹化，降低预算信息的获取成本，实现预算信息的实时提供，有效实现预算管理目标。落实管理制度、固化流程、强化控制、完善定额，实现编制程序化、审核痕迹化、控制过程化、评价定量化的预算管理闭环，达到全员、全过程、全方位的预算管理，有效地保障企业经营目标的完成。
（四）预算管理与企业文化建设相结合
现代企业管理企业文化的建设愈加重视，企业文化是以人为本，以精神为导向的管理方式，对企业生存与发展具有独特作用，即在整合内部资源的基础上实现外部资源的整合，体现了企业及成员的价值准则、经营哲学、精神道德、行为规范、共同信念及凝聚力。对企业而言，形成独具特色的优秀企业文化，能形成企业的核心竞争力，为企业的可持续发展提供必要的保证。同时赋予预算管理文化底蕴，让预算文化在实际工作中落地，注重自我管理和自我控制，逐步形成良好的预算行为导向和预算文化，努力推动企业树立正确的预算价值观，建立顺畅的预算管理机制，营造良好的预算管理氛围。 有了圆融和谐的企业文化氛围，建立“预算为战略和经营目标服务”的预算价值观，两者结合，可以促进员工对全面预算管理的认可度和参与度，促进全面预算管理流程衔接和信息流转，保障实施全面预算管理的效益目标，奖惩分明，不让老实人吃亏，能让预算管理工作和“评先进”“评优”相结合，良好的激励政策是很好的助推剂与润滑剂，借助企业文化建设强化员工的工作价值观，促进下属单位和部门形成自我管理的工作意识。
积极向上的企业文化能够消除企业各级预算目标不一致而造成的利益冲突，使各个层面的预算目标有机统一，通过领导示范和文化宣贯，进一步强化“全面、全员、全程”预算管理理念，明确预算评价责任，引导建立层级明确、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的行业全面预算管理评价体系，引导全员树立正确的预算观念，并逐步将预算管理内化为自觉的行动，实现企业全面预算管理在认识层面、思路层面和操作层面的持续改进提升，确保全面预算工作顺利开展，为企业经营决策、规范落地、开源节流、挖潜增效和管理优化提供支撑，推动企业持续健康成长。
（五）构建完善全面预算管理考核评价体系
管理学大师彼得.德鲁克曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。考核评价在预算管理中的地位可见一斑，选择、构建完善合理有效的考核评价体系，对实施企业发展战略，引导管理者和员工的努力方向，调高其努力程度，都具有至关重要的作用。
企业预算考核评价体系设计应当遵循“环境-战略-指标-方法”的路径，通过明确预算评价责任，引导建立层级明确、责任清晰、自我评价与上级评价相结合的全面预算管理评价体系。采取以环境为起点，以战略为导向，以指标为框架，以方法为核心的总体思路，通过明确预算评价内容、评价方式及评价结果的表现形式，逐步构建、完善基于战略执行的、覆盖全员的预算考核评价体系。
利用定量、定性相结合的方式，评价预算管理效果、管理质量，对全面预算管理制度重点关注预算管理组织体系是否健全、管理流程是否清晰、预算管理分级责任制是否明确以及是否能覆盖公司的各项业务及职能；对管理手段重点关注年度、月度预算是否有机统一，是否运用多重管理手段分析和揭示经营薄弱环节并提出改善措施；是否应用信息化系统建设及效果效益是否提升；对运行机制重点关注成本管控体系是否建立健全、定额标准成本管理方法是否及时完善修订、预算管理信息系统是否衔接顺畅、成本核算是否规范准确；对预算文化重点关注是否建立预算价值观及激励机制，是否有良好的预算沟通氛围，是否覆盖全员全流程。
将定量、定性两方面的评价结果与抽查评价结果、外部评价结果等进行汇总、对比、分析、计算，形成预算单位的综合评价结果并编制评价报告，完整反映预算单位的全面预算管理现状及动态，以帮助预算单位了解预算单位全方位地、动态地了解预算管理工作中的优势与不足并改进提升。
通过企业预算管理考评体系进行分析评价，引导全面查找预算管理中存在的问题和差距，找出发展症结，制定提高企业绩效的有效措施，统一考评标准，将企业战略目标与每一个员工的绩效挂钩，既体现了全员性，也发挥了企业员工的参与性与积极性，提升全面预算管理工作水平，使得通过考评方案促成企业战略目标的顺利达成。
参考文献：
[1]李建发.全面预算管理与内部控制的关系探讨[J].时代金融，2013（11）.
[2]吴琨宗.刍议宝钢集团财务管理能力评估的探索与实践[J].财务与会计，2015（08）.
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（作者单位：安徽省烟草公司安庆市公司）