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摘要:随着社会发展不断变快，国有企业为了加强监管,适应社会主义市场经济体制的建立和新财税制度的全面实行,文章从实际操作的角度,对国有企业集团内部实施目标管理进行了分析。
关键词:国有企业目标管理
一、组建机构,合理分工
目标管理的组织体系由管理机构和工作机构组成。其中管理机构为权力机构,隶属由董事会或总办会职能,具体职权包括:第一,制定目标管理的有关制度并贯彻执行;第二,确定和调整被考核单位的考核目标和考核结果并公布实施;第三,其它与考核有关的职权。管理机构下常设的专门机构,会同人事、投资、企管、财务、法律等部门组成目标管理的工作机构,具体负责实施工作,主要职能有: 第一,拟订或修订目标管理制度;第二,审核被考核单位公司目标;第三,组织年终目标考核;第四,汇总审核考核结果,制订被考核单位效益奖金方案;第五,向管理机构报告工作。
二、确定流程,规范程序
年初目标要根据被考核单位当年的工作计划、中长期规划中的阶段发展目标、考核年度所面临的经营环境、最近若干年的资产经营情况及国有资产主管部门的行业保值要求,并遵循一定的程序进行制定。具体程序包括:第一,管理机构发出通知;第二,被考核单位提交年度工作计划、滚动发展计划、年度预计报表、年度全面预算及目标自报书等相关材料,第三,工作机构根据目标管理制度体系的规定及被考核单位上报材料拟订年度目标建议方案;第四,管理机构批准并下达执行。
年末目标考核则要依据被考核单位的实际财务状况和实际经营成果进行确定。具体程序为: (1) 由被考核单位对年度工作进行总结、对目标实现情况进行自评后,汇同包括财务报告、审计报告、生产经营情况在内相关考核资料、上報工作机构。被考核单位的考核自评由被考核单位自行组织测评,并为考核工作机构实施考核做好准备。考核自评报告应有完整的工作底稿备查,被考核的企业必须提供真实、全面的基础资料,并对提交的报表数据和其他评价基础资料的真实性、合法性承担责任。对提供虚假数据的,造成考核结论失真的,则由企业相关的责任人负责, (2) 管理机构责成工作机构安排年度的目标考核工作。(3) 工作机构对被考核单位实施考核,向管理机构提交目标考核情况报告; (4) 管理机构根据工作机构提供的考核情况报告,审定考核结果并公布实施。
三、慎选指标,确保实施
1. 科学、规范、公正和真实。特别是对于市场化的经营性被考核单位,首先应建立统一的考核参照基准,该种参照基准必须具有可对比性和可验证性。最好是以国家财政部统一测算、每年颁布一次的行业资本保值增值率标准值为主要参照系,据以确定各个被考核单位的利润考核基准和超额利润计算标准。
2. 要按照被考核单位主营业务性质的不同实施分类考核,在实施具体目标管理时,可划分为经营型、管理型、混合型进行分类管理,其中经营型企业又可划分为资金密集型、智力密集型、劳动密集型、项目开发型等液态。对于资金密集型和项目开发型企业,在按行业确定考核基准时,股东有资金支持的,还应按市场原则计算资金占用费; 而对于主业涉及多个行业的,还要根据各自贡献毛利比例确定考核利润基准。
3. 适当修正原则。具体一是考核年度净资产因增资、减资、合并、分立等客观因素变动的要修正;二是在国家统一标准基础上,要结合当地GDP 发展情况、区域同行业发展水平及企业自身以往发展水平和企业自身在行业内的地位,科学制定适合自身的考核基准;三是谨慎性原则修正,如不良资产修正考核利润的力度应比国家法规规定的力度大。
4. 定量与定性结合和权数适当分配原则。在确定目标指标体系时,不仅定量与定性要结合,在分配权数时,更要根据被考核单位实际情况灵活确定。如对于亏损企业,应以扭亏额为核心目标;对于战略转型企业,则应以转型的节点目标为主,对于成熟企业,则应以开辟利润增长点为核心目标:对于项目开发和项目投资企业,则应以开发的成功与否为主进行考核。
5. 选择性原则。在确定评价指标时,应根据被考核单位的业务性质和财务特点进行选择,不能一刀切。如对于赊销业务很少的单位,考核应收账款周转率就没有多大意义。
6. 短期与中长期结合。确定目标指标体系时,还应根据被考核单位的发展战略,适当融合一定中长期指标,以避免被考核单位的短期行为。
四、科学选择评价方法,强化指标引导作用
目标管理指标体系采用以定量分析为基础,以定性分析为补充,实行定量分析与定性分析相互校正,以此形成企业目标管理的结论。企业目标管理结果的基本计算方法为功效系数法,辅以分析判断法,即按照年初制定的指标体系,以企业年末实际经营结果,对照年初目标预定值或全国统一测算和颁布的行为标准值。分步得出目标管理的初步结论、基本结论和结论。
目标考核指标的计算方法,分别量化指标和定性指标的不同特点,使用不同的方法。定量指标实际值的计算,应建立统一依据,最好一律按照各被考核单位经审计的财务报告或正式出具的财务报表及相关证明材料的数据为计算依据,不按考核口径作调整。同时为避免因异常情况对考核指标产生异常情况对考核指标产生异常影响,被考核单位定量指标得分,应设定最高得分。此外在具体确定单项指标得分时,还应根据指标本身的特性及考核机构的引导趋向,分别采用正除法、反除法及接近法,以求最大限度地发挥指标体系的鼓励、引导、限制及禁止效用。
五、合理设定奖惩条件、保障发挥激励效用
实施目标管理,必须在目标管理制度体系中预先设定奖惩条件,奖惩条件的构成要素包括考核基准、奖惩基数及奖惩比例等要素,是据以计算被考核单位考核年度效益奖金的依据。合理设定奖惩条件,对保障发挥目标管理的激励效应极为重要,否则目标管理架构将行同虚设,其中考核基准的确定以年初净资产乘以行业资本保值增值率减一的结果加上资源占用为基准,并结合该公司近年的经营情况进行确定。其中行业资本保值增值率应采用考核年度前一年国家财政部门颁布的行业标准(如无法获取国家公布的行业标准,可以按照当年度本地GDP 增长比例进行确定) 。同时考虑被考核单位以前年度的实际资本保值增值水平加以确定。对于跨行业经营的被考核对象,应分行业下达资本保值增值率目标,年终考核时再按其各种业务贡献毛利的比例加权计算确定考核年度考核基准。若考核年度被考核单位的净资产出现增资、减资、利润分配等非经营性质的变动,应于年末考核时对变动进行加权调整。
资源占用费按照经营性下属公司实际占用总公司资源数量和参照市场制定的资源价格计算,具体在年初目标中确定。奖惩基数为经考核调整后的净利润实际值与净利润考核基准值的差额部分,也就是超额利润。其计算应以审计净利润为基准,并依据应收账款的情况以及奖金预提(发) 的情况等进行适当的调整。调整的范围涉及:当年新增的超过一定期限的应收账款余额,在确定实际调整额时,被考核单位必须严格按照业务合同确定的收款原则和权责发生制原则进行会计核算,对于不按规定执行的,年底目标考核时可统一按照当年主营业务收入的一定比例确认实际调整额;当年应提未提的投资减值准备,指按新的企业会计制度应计未计的投资减值准备;其它调整,包括当年发放或预提绩效奖金的调整及其它应该予以调整的项目。奖励比例原则上按照超额利润的一定比例分档计算,奖惩比例一经确定,原则上不得随意更改,否则很容易产生被考核单位对目标管理体系的疑虑。在确定奖惩比例时,最好能按超额利润与考核基准的比例,采取分段累退方法确定个区段奖惩比例。
六、建立奖金预留机制,规范考核调整行为
1. 奖金预留。对于被考核单位按年度目标考核提取的绩效奖金,在确保年度激励目标实现的同时,原则上应预留部分以建立奖金池,留存到中长期指标考核期满后再根据实际考核结果予以兑现,以避免被考核单位的短期行为,同时也为以丰补歉创造条件,确保被考核单位员工收入的平稳。
2. 考核调整。首先,受客观因素的限制,被考核单位审计报表形成的时间一般会晚于考核实施时间,因此在进行考核时,如果审计报告末形成,考核机构可用财务报表有关数据进行预评,并在审计报告形成后再行调整。其次,被考核单位目标如果因不可控因素的影响产生重大变动,考核机构应在考核实施前对年初制定的绩效衡量指标进行必要的调整。第三,被考核单位如果在年度目标以外争取到对公司有重大影响的项目,考核机构应对被考核单位实行额外奖励。
总之,随着市场经济体制的发展和完善,现代企业制度的建立和规范,国有企业已成为
市场经济的主体,探索建立一套符合企业成长的,能促使企业业绩提升的考核体系,既是成功管理业绩,实现企业持续成长、永续经营的重要条件;也是企业适应市场变化、拓宽经营视野的客观要求;同时对促进国有企业效绩考核体系改革、强化管理规范化、完善公司法人治理结构,也具有极为深刻的意义。
关键词:国有企业目标管理
一、组建机构,合理分工
目标管理的组织体系由管理机构和工作机构组成。其中管理机构为权力机构,隶属由董事会或总办会职能,具体职权包括:第一,制定目标管理的有关制度并贯彻执行;第二,确定和调整被考核单位的考核目标和考核结果并公布实施;第三,其它与考核有关的职权。管理机构下常设的专门机构,会同人事、投资、企管、财务、法律等部门组成目标管理的工作机构,具体负责实施工作,主要职能有: 第一,拟订或修订目标管理制度;第二,审核被考核单位公司目标;第三,组织年终目标考核;第四,汇总审核考核结果,制订被考核单位效益奖金方案;第五,向管理机构报告工作。
二、确定流程,规范程序
年初目标要根据被考核单位当年的工作计划、中长期规划中的阶段发展目标、考核年度所面临的经营环境、最近若干年的资产经营情况及国有资产主管部门的行业保值要求,并遵循一定的程序进行制定。具体程序包括:第一,管理机构发出通知;第二,被考核单位提交年度工作计划、滚动发展计划、年度预计报表、年度全面预算及目标自报书等相关材料,第三,工作机构根据目标管理制度体系的规定及被考核单位上报材料拟订年度目标建议方案;第四,管理机构批准并下达执行。
年末目标考核则要依据被考核单位的实际财务状况和实际经营成果进行确定。具体程序为: (1) 由被考核单位对年度工作进行总结、对目标实现情况进行自评后,汇同包括财务报告、审计报告、生产经营情况在内相关考核资料、上報工作机构。被考核单位的考核自评由被考核单位自行组织测评,并为考核工作机构实施考核做好准备。考核自评报告应有完整的工作底稿备查,被考核的企业必须提供真实、全面的基础资料,并对提交的报表数据和其他评价基础资料的真实性、合法性承担责任。对提供虚假数据的,造成考核结论失真的,则由企业相关的责任人负责, (2) 管理机构责成工作机构安排年度的目标考核工作。(3) 工作机构对被考核单位实施考核,向管理机构提交目标考核情况报告; (4) 管理机构根据工作机构提供的考核情况报告,审定考核结果并公布实施。
三、慎选指标,确保实施
1. 科学、规范、公正和真实。特别是对于市场化的经营性被考核单位,首先应建立统一的考核参照基准,该种参照基准必须具有可对比性和可验证性。最好是以国家财政部统一测算、每年颁布一次的行业资本保值增值率标准值为主要参照系,据以确定各个被考核单位的利润考核基准和超额利润计算标准。
2. 要按照被考核单位主营业务性质的不同实施分类考核,在实施具体目标管理时,可划分为经营型、管理型、混合型进行分类管理,其中经营型企业又可划分为资金密集型、智力密集型、劳动密集型、项目开发型等液态。对于资金密集型和项目开发型企业,在按行业确定考核基准时,股东有资金支持的,还应按市场原则计算资金占用费; 而对于主业涉及多个行业的,还要根据各自贡献毛利比例确定考核利润基准。
3. 适当修正原则。具体一是考核年度净资产因增资、减资、合并、分立等客观因素变动的要修正;二是在国家统一标准基础上,要结合当地GDP 发展情况、区域同行业发展水平及企业自身以往发展水平和企业自身在行业内的地位,科学制定适合自身的考核基准;三是谨慎性原则修正,如不良资产修正考核利润的力度应比国家法规规定的力度大。
4. 定量与定性结合和权数适当分配原则。在确定目标指标体系时,不仅定量与定性要结合,在分配权数时,更要根据被考核单位实际情况灵活确定。如对于亏损企业,应以扭亏额为核心目标;对于战略转型企业,则应以转型的节点目标为主,对于成熟企业,则应以开辟利润增长点为核心目标:对于项目开发和项目投资企业,则应以开发的成功与否为主进行考核。
5. 选择性原则。在确定评价指标时,应根据被考核单位的业务性质和财务特点进行选择,不能一刀切。如对于赊销业务很少的单位,考核应收账款周转率就没有多大意义。
6. 短期与中长期结合。确定目标指标体系时,还应根据被考核单位的发展战略,适当融合一定中长期指标,以避免被考核单位的短期行为。
四、科学选择评价方法,强化指标引导作用
目标管理指标体系采用以定量分析为基础,以定性分析为补充,实行定量分析与定性分析相互校正,以此形成企业目标管理的结论。企业目标管理结果的基本计算方法为功效系数法,辅以分析判断法,即按照年初制定的指标体系,以企业年末实际经营结果,对照年初目标预定值或全国统一测算和颁布的行为标准值。分步得出目标管理的初步结论、基本结论和结论。
目标考核指标的计算方法,分别量化指标和定性指标的不同特点,使用不同的方法。定量指标实际值的计算,应建立统一依据,最好一律按照各被考核单位经审计的财务报告或正式出具的财务报表及相关证明材料的数据为计算依据,不按考核口径作调整。同时为避免因异常情况对考核指标产生异常情况对考核指标产生异常影响,被考核单位定量指标得分,应设定最高得分。此外在具体确定单项指标得分时,还应根据指标本身的特性及考核机构的引导趋向,分别采用正除法、反除法及接近法,以求最大限度地发挥指标体系的鼓励、引导、限制及禁止效用。
五、合理设定奖惩条件、保障发挥激励效用
实施目标管理,必须在目标管理制度体系中预先设定奖惩条件,奖惩条件的构成要素包括考核基准、奖惩基数及奖惩比例等要素,是据以计算被考核单位考核年度效益奖金的依据。合理设定奖惩条件,对保障发挥目标管理的激励效应极为重要,否则目标管理架构将行同虚设,其中考核基准的确定以年初净资产乘以行业资本保值增值率减一的结果加上资源占用为基准,并结合该公司近年的经营情况进行确定。其中行业资本保值增值率应采用考核年度前一年国家财政部门颁布的行业标准(如无法获取国家公布的行业标准,可以按照当年度本地GDP 增长比例进行确定) 。同时考虑被考核单位以前年度的实际资本保值增值水平加以确定。对于跨行业经营的被考核对象,应分行业下达资本保值增值率目标,年终考核时再按其各种业务贡献毛利的比例加权计算确定考核年度考核基准。若考核年度被考核单位的净资产出现增资、减资、利润分配等非经营性质的变动,应于年末考核时对变动进行加权调整。
资源占用费按照经营性下属公司实际占用总公司资源数量和参照市场制定的资源价格计算,具体在年初目标中确定。奖惩基数为经考核调整后的净利润实际值与净利润考核基准值的差额部分,也就是超额利润。其计算应以审计净利润为基准,并依据应收账款的情况以及奖金预提(发) 的情况等进行适当的调整。调整的范围涉及:当年新增的超过一定期限的应收账款余额,在确定实际调整额时,被考核单位必须严格按照业务合同确定的收款原则和权责发生制原则进行会计核算,对于不按规定执行的,年底目标考核时可统一按照当年主营业务收入的一定比例确认实际调整额;当年应提未提的投资减值准备,指按新的企业会计制度应计未计的投资减值准备;其它调整,包括当年发放或预提绩效奖金的调整及其它应该予以调整的项目。奖励比例原则上按照超额利润的一定比例分档计算,奖惩比例一经确定,原则上不得随意更改,否则很容易产生被考核单位对目标管理体系的疑虑。在确定奖惩比例时,最好能按超额利润与考核基准的比例,采取分段累退方法确定个区段奖惩比例。
六、建立奖金预留机制,规范考核调整行为
1. 奖金预留。对于被考核单位按年度目标考核提取的绩效奖金,在确保年度激励目标实现的同时,原则上应预留部分以建立奖金池,留存到中长期指标考核期满后再根据实际考核结果予以兑现,以避免被考核单位的短期行为,同时也为以丰补歉创造条件,确保被考核单位员工收入的平稳。
2. 考核调整。首先,受客观因素的限制,被考核单位审计报表形成的时间一般会晚于考核实施时间,因此在进行考核时,如果审计报告末形成,考核机构可用财务报表有关数据进行预评,并在审计报告形成后再行调整。其次,被考核单位目标如果因不可控因素的影响产生重大变动,考核机构应在考核实施前对年初制定的绩效衡量指标进行必要的调整。第三,被考核单位如果在年度目标以外争取到对公司有重大影响的项目,考核机构应对被考核单位实行额外奖励。
总之,随着市场经济体制的发展和完善,现代企业制度的建立和规范,国有企业已成为
市场经济的主体,探索建立一套符合企业成长的,能促使企业业绩提升的考核体系,既是成功管理业绩,实现企业持续成长、永续经营的重要条件;也是企业适应市场变化、拓宽经营视野的客观要求;同时对促进国有企业效绩考核体系改革、强化管理规范化、完善公司法人治理结构,也具有极为深刻的意义。