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荷兰皇家飞利浦(Philips)电子集团总裁柯慈雷在即将结束其中国之旅之际，宣布了其最新的全球战略：飞利浦将发起一场全球营销战役，进入“加速变革”时期，公司将完成业务转型，完全转变为医疗保健和时尚生活品牌，飞利浦2007年中国市场销售额将达到120亿美元。此前，这一战略曾被一些媒体误传成飞利浦即将淡出家电业，老柯慈雷此番中国之行特别做了澄清。
业务重整之难
飞利浦此次将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术3大领域，此前飞利浦的业务板块则主要集中在由飞利浦消费电子（PCE）、飞利浦家庭小家电产品部门（DAP）、飞利浦照明（PL）、飞利浦医疗系统（PMS）、飞利浦半导体5大产品部门。其中，小家电利润率最大，照明第二，半导体排第三，跟医疗差不多，消费电子利润率为最低。
研究最新的业务领域和变革前业务流程的划分，我们不难看出：飞利浦的业务划分正从传统的产业和产品思路划分法，转变成围绕品牌和技术进行划分。实际上，这是对传统大企业集团按产业领域划分企业业务范围的一种否定和挑战，当然其目的则是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利。
但是我们也看到，这次业务重整对飞利浦公司存在着两点考验：第一，关于品牌形象和品牌内涵的转换的考验。传统的飞利浦品牌形象已经在消费者的心目中占据了一个固定的位置和形象。人们提及飞利浦的第一印象即是以小家电、消费电子、医疗等产品为主导的品牌印象，而今天要将其转换成一个代表着时尚生活、医疗保健等业务板块的品牌概念，应该说从技术操作层面上而言很简单，但要想从消费者内心深处去扭转则存在着很大的挑战，绝非一朝一夕之功。第二，业务重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”，那么如何进行整合，如何充分利用OEM进行生产，如何将非相关部门及业务进行外包和出售，无疑是另一个考验。
飞利浦此次转型很重要的一点是将制造只锁定在自身具有竞争性优势的领域，比如说汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电产品、小家电产品、部分IT产品等，进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以求得寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是惟一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。
中国区整合之困
飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家全资子公司，截至2003年末，投资总额为34亿美元。
综观飞利浦在中国的鏖战历程，我们可以发现，飞利浦在中国的发展并没有遵循跨国公司通常所采用的做法，即先在中国成立一个投资总部，然后由总部来推动各个部门的业务，而是依据各个产品项目在中国寻找合适的合作伙伴，先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位平平。
对于飞利浦未来在中国区公司的重整方面，有几个问题是必须解决：一是强化飞利浦中国区总部的领导地位，以逐步形成集团化作战的能力，否则必将影响飞利浦在中国市场的竞争力。二是协调和管理中国区域的35家公司，对35家公司进行系统的整合，其难度可想而知，尤其对于标准化的管理系统的建立尤为重要，否则，极易出现发展步调不统一的情况，进而会影响飞利浦的整体发展速度。而建立标准化的过程，实际上则是在加强飞利浦中国区的权力。三是整合营销渠道和营销体系。统一销售渠道，加强与本土具有良好分销能力的企业进行合作，以提高渠道效率；统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国独资前的最重要的工作就是对于在中国的营销系统进行重新整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
尽管飞利浦在华的所有子公司和合、独资企业的人力资源事务，已逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。但所有下属公司的财务、营销、法律和服务等相关机构的职能，何时能真正归并于飞利浦中国总部，尚属未知数。
营销困境
2004年，飞利浦电子设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告飞利浦彩电市场新一轮转型的开始——由以前厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）经营。
从某种意义上而言，这实际上反证了飞利浦彩电营销在华南市场的失败。飞利浦(Philips)总裁柯慈雷对此也承认：飞利浦长期以来是一个以研发和制造为主的一个公司，此次飞利浦转型就是要变为一个营销驱动型公司。
对于飞利浦，实现转型必须解决6方面的问题：即定义市场驱动型公司，进行营销正规化建设，品牌管理，培训营销人才，培养抓住市场机会的能力以及将营销和研发相结合。这对飞利浦这样一家传统的以研发和制造为主流文化的公司来说，这种转变是系统的，需要极大的决心。
为此，飞利浦在营销上将会面临这样的考验：一是飞利浦公司开展营销工作的原则和程序，以及营销方面的正规化建设。以前飞利浦的品牌可能被消费者认为是可靠和高品质的，但这种品牌印象并不能帮助消费者在选择产品时做出正确的判断。现在，飞利浦试图通过对品牌进行重新定位来实现这一目标，将把自己置于“简化使用”这一新品牌定位计划上。二是如何将营销功能根植于研发部门，将构成飞利浦能否成为市场驱动型公司的基石，否则营销终将不能落地。三是如何有效地锁定核心目标消费群体。对于飞利浦的产品来说，谁是飞利浦的核心目标消费人群，如何更关注这部分核心消费群等，需要很好地去研究该细分市场的需要。
2007年实现120亿美元的市场目标，这意味着飞利浦必须保证较高的持续增长与持续地赢利，意味着飞利浦必须在中国继续保持持续竞争优势和比较竞争优势。那么，飞利浦的这次战略转型能否保证自己的这些优势得到强化或者不被弱化？事实将会给出答案。
业务重整之难
飞利浦此次将业务重新定位成时尚生活、医疗保健和核心技术3大领域，此前飞利浦的业务板块则主要集中在由飞利浦消费电子（PCE）、飞利浦家庭小家电产品部门（DAP）、飞利浦照明（PL）、飞利浦医疗系统（PMS）、飞利浦半导体5大产品部门。其中，小家电利润率最大，照明第二，半导体排第三，跟医疗差不多，消费电子利润率为最低。
研究最新的业务领域和变革前业务流程的划分，我们不难看出：飞利浦的业务划分正从传统的产业和产品思路划分法，转变成围绕品牌和技术进行划分。实际上，这是对传统大企业集团按产业领域划分企业业务范围的一种否定和挑战，当然其目的则是期望通过调整和转型来实现企业的可持续盈利。
但是我们也看到，这次业务重整对飞利浦公司存在着两点考验：第一，关于品牌形象和品牌内涵的转换的考验。传统的飞利浦品牌形象已经在消费者的心目中占据了一个固定的位置和形象。人们提及飞利浦的第一印象即是以小家电、消费电子、医疗等产品为主导的品牌印象，而今天要将其转换成一个代表着时尚生活、医疗保健等业务板块的品牌概念，应该说从技术操作层面上而言很简单，但要想从消费者内心深处去扭转则存在着很大的挑战，绝非一朝一夕之功。第二，业务重整，显然是要发挥自身已经存在和潜在的优势领域，同时对没有竞争优势的领域进行“瘦身”，那么如何进行整合，如何充分利用OEM进行生产，如何将非相关部门及业务进行外包和出售，无疑是另一个考验。
飞利浦此次转型很重要的一点是将制造只锁定在自身具有竞争性优势的领域，比如说汽车照明、医疗系统等，对于需要大量人工成本的劳动密集型制造领域，例如彩电产品、小家电产品、部分IT产品等，进行有效的整合和外包是摆在眼前亟待解决的问题。这部分产品一方面已经不是飞利浦的优势产品，同时其制造成本又居高不下，可选之路只能是寻求代工、OEM，或者借助中国企业的制造优势进行整合，以求得寻求自身资源的合理配置。而对于没有明显利润贡献的领域和产品，出售则是惟一的选择。但是，对飞利浦而言，此路肯定不是坦途。
中国区整合之困
飞利浦在华业务包括20家合资企业和15家全资子公司，截至2003年末，投资总额为34亿美元。
综观飞利浦在中国的鏖战历程，我们可以发现，飞利浦在中国的发展并没有遵循跨国公司通常所采用的做法，即先在中国成立一个投资总部，然后由总部来推动各个部门的业务，而是依据各个产品项目在中国寻找合适的合作伙伴，先行介入中国市场。1996年，当飞利浦在上海成立中国区总部后，飞利浦才开始试着统筹旗下业务，但飞利浦中国区总部似乎一直没有成长起来，至今地位平平。
对于飞利浦未来在中国区公司的重整方面，有几个问题是必须解决：一是强化飞利浦中国区总部的领导地位，以逐步形成集团化作战的能力，否则必将影响飞利浦在中国市场的竞争力。二是协调和管理中国区域的35家公司，对35家公司进行系统的整合，其难度可想而知，尤其对于标准化的管理系统的建立尤为重要，否则，极易出现发展步调不统一的情况，进而会影响飞利浦的整体发展速度。而建立标准化的过程，实际上则是在加强飞利浦中国区的权力。三是整合营销渠道和营销体系。统一销售渠道，加强与本土具有良好分销能力的企业进行合作，以提高渠道效率；统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国独资前的最重要的工作就是对于在中国的营销系统进行重新整合。这样可以使飞利浦以前单兵作战的各个产品联合起来，统一控制渠道，同时扩大整个飞利浦产品渠道的容量，减少和节约与经销商的谈判成本，增大飞利浦品牌在经销商销售额的比重。
尽管飞利浦在华的所有子公司和合、独资企业的人力资源事务，已逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理。但所有下属公司的财务、营销、法律和服务等相关机构的职能，何时能真正归并于飞利浦中国总部，尚属未知数。
营销困境
2004年，飞利浦电子设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告飞利浦彩电市场新一轮转型的开始——由以前厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）经营。
从某种意义上而言，这实际上反证了飞利浦彩电营销在华南市场的失败。飞利浦(Philips)总裁柯慈雷对此也承认：飞利浦长期以来是一个以研发和制造为主的一个公司，此次飞利浦转型就是要变为一个营销驱动型公司。
对于飞利浦，实现转型必须解决6方面的问题：即定义市场驱动型公司，进行营销正规化建设，品牌管理，培训营销人才，培养抓住市场机会的能力以及将营销和研发相结合。这对飞利浦这样一家传统的以研发和制造为主流文化的公司来说，这种转变是系统的，需要极大的决心。
为此，飞利浦在营销上将会面临这样的考验：一是飞利浦公司开展营销工作的原则和程序，以及营销方面的正规化建设。以前飞利浦的品牌可能被消费者认为是可靠和高品质的，但这种品牌印象并不能帮助消费者在选择产品时做出正确的判断。现在，飞利浦试图通过对品牌进行重新定位来实现这一目标，将把自己置于“简化使用”这一新品牌定位计划上。二是如何将营销功能根植于研发部门，将构成飞利浦能否成为市场驱动型公司的基石，否则营销终将不能落地。三是如何有效地锁定核心目标消费群体。对于飞利浦的产品来说，谁是飞利浦的核心目标消费人群，如何更关注这部分核心消费群等，需要很好地去研究该细分市场的需要。
2007年实现120亿美元的市场目标，这意味着飞利浦必须保证较高的持续增长与持续地赢利，意味着飞利浦必须在中国继续保持持续竞争优势和比较竞争优势。那么，飞利浦的这次战略转型能否保证自己的这些优势得到强化或者不被弱化？事实将会给出答案。