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有许多人喜欢抓住过去不放，而杜邦更喜欢抓住未来。已200多岁的美国杜邦公司至今仍保持年轻态，其“秘诀”就是“随变”而不“僵化”。
埃尔热的《丁丁历险记》中有一对杜邦兄弟，他们代表的是可爱和笨拙。这对比利时兄弟的形象在世界颇受人们喜爱。在欧洲，也有一位杜邦，他来自法兰西，和比利时的杜邦不同的是，这个法兰西杜邦早在200多年前就蜚声世界了。
法兰西“政治”向美利坚“财富”转变
18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦撰写了一系列国民经济研究文章，得到了伏尔泰和杜尔哥等人的关注。他的重农主义著作鼓吹低税收和自由贸易，他的思想也深深影响了《国富论》的亚当·斯密。可是法兰西国王路易十五对他的思想却嗤之以鼻，很快查禁了他的出版物。1773年，他被迫离开法国，在波兰王室充当家庭教师。翌年，后继国王路易十六起用重农学派代表杜尔哥为财政大臣，老杜邦也欣然回国，效命新国王。
然而，18世纪末的法国正在经历一场改变欧洲的大革命。1789年，资产阶级希望利用财政危机建立起一个以财产为基础的议会制政府，以对付君主的集权，权利纷争、以暴制暴，法国混乱到了极点。老杜邦的“思想”自然也得不到实施，1799年，老杜邦绝意离开政坛，拉到几笔投资后，他决定带着两个儿子到北美新大陆做生意，这时他在北美的老朋友杰斐逊离美国总统的宝座已经咫尺之遥了。
1802年1月，杰斐逊向举家移民美国的杜邦表示欢迎和慰问：“我赞同你留在这里的决定，虽然对你自己和家中的成年人来说，我们的风俗习惯的不同和语言的不同将造成实在的不幸。然而，与法国会给你们带来的恐怖和危险相比，还不是那么不幸。而孩子们会更容易适应这里的环境，我确信，他们在这里一定会比在欧洲更幸福。”
同年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单。于是，和美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了200多年的光荣之旅。功成名就的老杜邦也把这份家产传给了对政治没有兴趣，却十分喜欢化学小儿子伊雷内·杜邦。
伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，站在这美丽的白兰地酒河畔，伊雷内环顾这个飘散着新鲜草香的农场，只有他知道，不久之后蓝图上的工厂将在这里落成，而草香里面一定会夹杂着硫磺的气息。
技术创新改变传统生活
第一次世界大战期间，带给了杜邦巨额的利润。
杜邦家族研发出新的黑火药配方由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。所以深得军方的喜爱，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采购20万磅，第二年，采购提高到50万磅。1820年，杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争，政府采购100万磅。南北战争期间，杜邦向联邦政府更是销售了大约400万磅火药。
不过，杜邦公司并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦公司已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦公司已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦公司已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。
然而，尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。
这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。
随需而变的多元化战略
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。到了1917年4月，产量就达到4.55亿磅，增长了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。
杜邦难道又一次要发战争横财吗？时任杜邦公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得一贯的冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，皮埃尔是这样说的：“我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。扩张已经超越了我们最大胆的梦想。”
早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
因此，杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。
在杜邦发展历程中，科学研究与产品开发是杜邦发展战略和营销之战中最大的支撑和最有力的武器。当然，创新就意味着领先，也充满了危险，失败也在所难免，但是，杜邦依然坚持着创新，而且每一次创新，每一款新产品都推动着企业的发展，改变着人们的生活，因此，创新，是杜邦前进的动力，也是它成功之路上不可能缺少的营销武器。无论在哪一个领域，杜邦都遵循着一个营销模式，那就是“用创新赢市场” 。
（编辑/蔡文清）
埃尔热的《丁丁历险记》中有一对杜邦兄弟，他们代表的是可爱和笨拙。这对比利时兄弟的形象在世界颇受人们喜爱。在欧洲，也有一位杜邦，他来自法兰西，和比利时的杜邦不同的是，这个法兰西杜邦早在200多年前就蜚声世界了。
法兰西“政治”向美利坚“财富”转变
18世纪60年代，出身于钟表世家的老杜邦撰写了一系列国民经济研究文章，得到了伏尔泰和杜尔哥等人的关注。他的重农主义著作鼓吹低税收和自由贸易，他的思想也深深影响了《国富论》的亚当·斯密。可是法兰西国王路易十五对他的思想却嗤之以鼻，很快查禁了他的出版物。1773年，他被迫离开法国，在波兰王室充当家庭教师。翌年，后继国王路易十六起用重农学派代表杜尔哥为财政大臣，老杜邦也欣然回国，效命新国王。
然而，18世纪末的法国正在经历一场改变欧洲的大革命。1789年，资产阶级希望利用财政危机建立起一个以财产为基础的议会制政府，以对付君主的集权，权利纷争、以暴制暴，法国混乱到了极点。老杜邦的“思想”自然也得不到实施，1799年，老杜邦绝意离开政坛，拉到几笔投资后，他决定带着两个儿子到北美新大陆做生意，这时他在北美的老朋友杰斐逊离美国总统的宝座已经咫尺之遥了。
1802年1月，杰斐逊向举家移民美国的杜邦表示欢迎和慰问：“我赞同你留在这里的决定，虽然对你自己和家中的成年人来说，我们的风俗习惯的不同和语言的不同将造成实在的不幸。然而，与法国会给你们带来的恐怖和危险相比，还不是那么不幸。而孩子们会更容易适应这里的环境，我确信，他们在这里一定会比在欧洲更幸福。”
同年，杜邦家族在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司，公司总投资36000美元，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。杰斐逊总统顾及和老杜邦的关系，给了杜邦公司第一笔政府订单。于是，和美国历史几乎同步的杜邦公司，开始了200多年的光荣之旅。功成名就的老杜邦也把这份家产传给了对政治没有兴趣，却十分喜欢化学小儿子伊雷内·杜邦。
伊雷内·杜邦和他父亲完全不一样，站在这美丽的白兰地酒河畔，伊雷内环顾这个飘散着新鲜草香的农场，只有他知道，不久之后蓝图上的工厂将在这里落成，而草香里面一定会夹杂着硫磺的气息。
技术创新改变传统生活
第一次世界大战期间，带给了杜邦巨额的利润。
杜邦家族研发出新的黑火药配方由于用产自南美的硝酸钠代替了由英国把持的硝酸钾，而且硝酸钠配方的火药比硝酸钾配方的爆炸力更强劲。所以深得军方的喜爱，杜邦的生意也就十分火爆。1812年，政府采购20万磅，第二年，采购提高到50万磅。1820年，杜邦成为美国政府的最大火药供货商。1848年对墨西哥的战争，政府采购100万磅。南北战争期间，杜邦向联邦政府更是销售了大约400万磅火药。
不过，杜邦公司并没有被高额利润所迷惑，就在金钱滚滚而来的时候，杜邦公司已想到战后火药的市场需求必然会减少，企业急剧膨胀的生产能力也一定会过剩，于是，杜邦公司已着手准备向其他领域探索。当战争结束时，杜邦公司已利用获得的高利润投资于化工技术的研发，并成功转型为一个以生产多种化工产品的化学公司。这是杜邦公司第一次转型，也是第一次技术创新获得的成功。
然而，尽管杜邦成功转型为多元化生产经营的化学公司，但问题也随之而来，毕竟化学用品并不像火药之类的产品买主一样都是大批量进货，小批量生产的化工产品已显示出亏损的形态。在这种情况下，杜邦意识到必须进行营销体制创新，不然企业将走入死胡同无疑。于是，杜邦进行了一次历史上最重要的创新重组，将集中型的营销体制转变为按产品来划分部门的多部门结构模式，以体现“决策集中，经营分散”的特点。
这次营销体制的创新，使杜邦的营销难题很快便得到了解决，并顺利地适应了市场的不断变化，而且，这次营销体制创新至今还被杜邦公司所用，同时也是通用汽车等美国大型工业公司一直遵循的模式之一。
随需而变的多元化战略
1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。到了1917年4月，产量就达到4.55亿磅，增长了54倍。1914年秋季到1918年秋季，四年时间，杜邦的员工总数由5300人增加到85000人。
杜邦难道又一次要发战争横财吗？时任杜邦公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇，表现得一贯的冷静，甚至不乏忧虑。战争总会结束，和平才是常态。当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产，皮埃尔是这样说的：“我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性。扩张已经超越了我们最大胆的梦想。”
早在1902年和1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断，当时的管理层认为没有主动多元化的必要。杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。当然，这也是被迫的。比如1908年，美国政府就发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。参众两院还提出了《海军拨款法修正案》规定：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药，除非特别紧急的状态下。
因此，杜邦不得不缩减了军品的产能。并责成发展部想办法消化剩余产能。发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时难以选择该如何决策。虽然如此，公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业法布里科德公司。
在杜邦发展历程中，科学研究与产品开发是杜邦发展战略和营销之战中最大的支撑和最有力的武器。当然，创新就意味着领先，也充满了危险，失败也在所难免，但是，杜邦依然坚持着创新，而且每一次创新，每一款新产品都推动着企业的发展，改变着人们的生活，因此，创新，是杜邦前进的动力，也是它成功之路上不可能缺少的营销武器。无论在哪一个领域，杜邦都遵循着一个营销模式，那就是“用创新赢市场” 。
（编辑/蔡文清）