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在我国，如何管理单位里那些80后的新一代就业群体，成为管理者面临的一个重大挑战。80后已逐渐成为企业员工队伍的主体，这是无法回避的事实。80后是一个特殊的群体，他们与出生于60年代、70年代的员工相比，有明显的差异，以往的很多管理方法、技巧，已经不适应管理80后的需要。企业管理者们只有正确认识80后，改进管理方式方法，甚至把以前的管理经验清零，从新开始，才能应对80后所带来的管理新挑战。
1. 理解80后，加强沟通，用心调教
80后自我意识较强，挫折容忍力较低，比较缺乏吃苦精神。由于我国于1978年开始实行计划生育政策，使80后率先成为独生子女（出生于农村的80后可能不是独生子女，但一般也只有一至二个孩子），他们受到长辈们更多的关注、宠爱，也承载着更多的长辈们对他们的期望。他们从小衣食无忧，参加工作之前，他们唯一的任务就是好好读书，他们似乎不必为其他事情费心。他们是家庭的中心，不少人从小就是集万千宠爱于一身。这样的家庭背景，使很多80后不懂得去关心别人，容易忽视别人，自我意识较浓厚，团队协作精神较差。
80后的这些特点是由于他们生活的家庭背景、社会环境所造成的，如果管理者一味地指责他们，或摇头叹息，都无法解决问题，应该正视现实。80后虽然有不少缺点，但并不是孺子不可教也，他们之中大多数人也希望能尽快融入社会，成为受欢迎的人，他们往往没意识到自己的不足，这就需要有人点拨。笔者认为，管理者们应有宽容之心，能理解、善待80后，平等地与他们进行沟通。当发现他们有不足时，应善意地提醒。80后往往比较缺乏主动性，他们喜欢直截了当，因此，对80后讲话千万不要拐弯抹角，客套在他们眼中就是虚伪，需要他们做什么，就直截了当地告诉他。80后常常表现出比上一代人更多的自信，但他们往往还缺乏经验，思想上、技术上都还有很多不成熟，因此必须用心调教，在关键点上要事先给他一些提醒，当他碰壁之后要和他及时进行沟通。在教育他们时，最好采用举例的而不是讲道理的方法，这样他们更容易接受，因为他们不喜欢说教。管理者们还应当以身作则，用自己的良好行为来影响80后。对于80后，关键的是正确引导，虽然不能完全改变他们，但80后适应环境的能力强，多给他们一点时间，容许他们犯错误，这样他们会长大、成熟的。
2. 以“赞赏”式管理代替“批评”式管理
80后接受的教育是彻底改革了的教育，没有了体罚，没有了“棍棒底下出孝子”的古训。他们是在父母的呵护和赞扬声中成长起来，是在老师的宽容和无奈中逐渐走入社会的。“要善于发现学生的闪光点”，学校领导常常以此要求老师们。尽管就业竞争激烈，80后也知道，社会毕竟不是家庭，也不是学校，但他们仍然不习惯别人的批评、呵斥，他们的自尊心特别强。即使确实是自己做错了，受到当众批评也会觉得受不了，为了维护自尊，他们可能会当众顶撞领导，让领导下不了台。企业管理者应该调整管理方式，如果他们做错了，最好不要在大庭广众之前点名批评，可以私下找他们，在肯定他们的优点的同时，指出存在的问题，这样他们就比较会接受，否则容易造成冲突。如果主管们动不动就训斥这些80后，他们可能就会受不了，从而选择用脚投票——辞职。管理者们也应该善于发现员工的闪光点，及时地给予当众表扬、肯定。“好学生是夸出来的”，好员工也是夸出来，管理者们不妨尝试用“赞赏”式管理，多关注和赞扬80后。这样管理者们可能就会发现，80后并不是那么难以管理，难于相处的。
3. 加强以企业文化、责任心、团队精神为主要内容的培训
企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展中培育形成的企业价值标准、基本信念及行为规范。企业文化是企业的灵魂，对员工起着凝聚、激励、约束作用。80后有多元的价值观，企业在招聘人才时，应选择那些认同核心企业价值观的人。如果招聘的员工是与企业核心价值观有比较大的差异的话，企业要改变他，往往是很难的，最终的结果是企业留不住人才。其次，在岗前培训时要进一步强化，使80后能更好地融入企业中，用企业文化来指导、约束自己。80后由于特殊的家庭背景，在责任心、团队精神方面确实是比较薄弱。因此，企业在岗前培训及日常的培训中，在培训内容上，不能仅强调技术和知识的培训，更应该重视对这一群体进行相关的责任心、团队精神的培训，让他们更多地加强自身的社会化能力。
4. 注意团队架构的搭配问题，优势互补，摒弃论资排辈的用人机制
在团队人员的搭配上，尽量做到老中青相结合，依靠60后的沉稳，70后的实干以及80后的创新，优势互补。很多企业在招聘人员时，常常是非年轻人不招，在用人时才发现，一个企业中都是年轻人并不是好事，虽然年轻人身体健康，反应灵敏，具有创新精神，但他们喜欢跳槽，影响企业的相对稳定，缺乏经验又过于自信……他们的一些做法常常使80前的管理者措手不及，因此，应该合理搭配，优势互补。同时，企业应该建立竞争平台，摒弃论资排辈的用人机制。现在很多80后都很看重发展前景，而不少企业则没有让80后看到希望，论资排辈现象严重；不是任人为贤，而是任人为亲；不是能者上，庸者下，而是能拉关系的上，不会讨好领导的，即使你再有能力，也永远没机会。对于厌恶复杂人际关系的80后，他们渴望有一个竞争平台，通过自己的努力，实现自己的理想。大部分年轻人愿意选择那些具有良好价值观和成熟管理游戏规则的企业工作。如一些跨国公司，海尔的赛马不相马用人机制，也是很多年轻人所希望的。
5. 努力提高管理者运用现代通讯工具、互联网的能力
80后接受新知识、新技术特别快，他们乐于尝试，在利用现代通讯工具、互联网络方面，他们比80前更加得心应手。他们的生活可以说离不开电脑，离不开互联网，他们不太喜欢看书、报纸、杂志，他们更喜欢上网看新闻、看电影，上网找资料，快速获得相应的信息。80后社交有一个很重要的转变，那就是由于手机和互联网络引领的“通讯”方式为主。发短信、煲电话粥、QQ聊天、MSN和电子邮件、博客，占据着80后生活中极为重要的位置。他们不屑于传统的书面报告，他们更多的是给领导写个电子邮件，把MSN或QQ作为重要的通讯工具。如果80前的管理者们不能熟练地运用这些工具，就可能失去很多与员工沟通的机会。因此，企业应该加强互联沟通渠道的建设，管理者们应与时俱进，要善于利用现代通讯工具、互联网技术，拉近与80后的距离，以适应管理80后需要，提高工作效率。
6. 规范劳动管理，维护员工的合法权益
80后大部分似乎越来越不关心政治，不关心政治并不意味着没有思想，也不意味着没有价值观。相比之下，他们更加关注法治,更加注重社会的秩序，对很多事情有着自己的判断并且敢于表达。这与我国法制的不断完善、法制宣传教育有关。如果企业或其他人侵犯他们的权益，他们善于拿起法律这个武器来维护自己的合法权益，他们会上网搜法，整理出一堆的法律依据。他们也善于利用媒体，利用舆论的巨大作用，让媒体来帮他们说话。他们还善于利用网络来发表他们的看法。因此，企业应规范劳动管理，维护员工的合法权益，以规避他们的挑战。
7. 让员工参与管理，激发他们的创造力
80后总有新鲜的思想和观点，他们善于学习、资讯发达、视野开阔，是企业的新鲜血液和活力所在，企业管理者应善于倾听，吸纳新鲜观点。80后有很强的参与欲望，企业应提供平台，让80后员工多参与管理。六、七十年代的人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直都有决定权的。在进行决策时主管们应该让他们参与进来，让他们有机会发表自己的见解，他们会觉得被重视，可能会更加积极工作，而且他们的新鲜观点或许也有助于管理者做出正确的决策。
8. 允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来
在社会竞争越来越激烈的情况下，当今很多毕业生选择了“先就业，后择业”，80后离职率比较高。对于80后的频繁跳槽，老板们往往是愤怒又无奈，特别是对于那些不辞而别而给企业带来损失的人。很多企业不欢迎已辞职的员工再回本企业。老板、企业管理者必须清楚，由于竞争的加剧，商业组织的寿命变得更短，同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，职业生涯也变长。企业不可能为个人提供一辈子的工作机会，因此企业也不再能要求个人毕生忠诚于该企业。80后不是为老板而工作，他们是为自己的职业生涯工作，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，跳槽是一种很正常的现象，老板们不要指望哪个员工会为你工作一辈子。企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。因为许多员工在选择辞职时，更多的是这山望着那山高的心态，一旦离开企业后，就会有很多感触，包括薪酬水平、工作环境、福利待遇、人脉关系等都可能失去更多的边际成本。他们往往会后悔，回到原企业后，一般会更珍惜工作机会。如果对这部分人能及时给予畅通的渠道，回流到本企业，一是可以省去更多的人才培养、招聘成本，二是他们的现身说法，可以稳定那些想走的员工，实际上就是起到了非常好的留人效果。
允许员工跳槽，相应地企业也应防止员工频繁跳槽给企业带来损失，企业应采取预防措施。用人不疑，疑人不用的用人方式应摒弃，因为企业必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委于重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。企业应该在流程和岗位方面精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。这样，一方面可以降低离职率，另一方面又可避免因员工离职而带来企业职位空缺，影响工作的正常开展。
（作者单位：厦门商业学校）
1. 理解80后，加强沟通，用心调教
80后自我意识较强，挫折容忍力较低，比较缺乏吃苦精神。由于我国于1978年开始实行计划生育政策，使80后率先成为独生子女（出生于农村的80后可能不是独生子女，但一般也只有一至二个孩子），他们受到长辈们更多的关注、宠爱，也承载着更多的长辈们对他们的期望。他们从小衣食无忧，参加工作之前，他们唯一的任务就是好好读书，他们似乎不必为其他事情费心。他们是家庭的中心，不少人从小就是集万千宠爱于一身。这样的家庭背景，使很多80后不懂得去关心别人，容易忽视别人，自我意识较浓厚，团队协作精神较差。
80后的这些特点是由于他们生活的家庭背景、社会环境所造成的，如果管理者一味地指责他们，或摇头叹息，都无法解决问题，应该正视现实。80后虽然有不少缺点，但并不是孺子不可教也，他们之中大多数人也希望能尽快融入社会，成为受欢迎的人，他们往往没意识到自己的不足，这就需要有人点拨。笔者认为，管理者们应有宽容之心，能理解、善待80后，平等地与他们进行沟通。当发现他们有不足时，应善意地提醒。80后往往比较缺乏主动性，他们喜欢直截了当，因此，对80后讲话千万不要拐弯抹角，客套在他们眼中就是虚伪，需要他们做什么，就直截了当地告诉他。80后常常表现出比上一代人更多的自信，但他们往往还缺乏经验，思想上、技术上都还有很多不成熟，因此必须用心调教，在关键点上要事先给他一些提醒，当他碰壁之后要和他及时进行沟通。在教育他们时，最好采用举例的而不是讲道理的方法，这样他们更容易接受，因为他们不喜欢说教。管理者们还应当以身作则，用自己的良好行为来影响80后。对于80后，关键的是正确引导，虽然不能完全改变他们，但80后适应环境的能力强，多给他们一点时间，容许他们犯错误，这样他们会长大、成熟的。
2. 以“赞赏”式管理代替“批评”式管理
80后接受的教育是彻底改革了的教育，没有了体罚，没有了“棍棒底下出孝子”的古训。他们是在父母的呵护和赞扬声中成长起来，是在老师的宽容和无奈中逐渐走入社会的。“要善于发现学生的闪光点”，学校领导常常以此要求老师们。尽管就业竞争激烈，80后也知道，社会毕竟不是家庭，也不是学校，但他们仍然不习惯别人的批评、呵斥，他们的自尊心特别强。即使确实是自己做错了，受到当众批评也会觉得受不了，为了维护自尊，他们可能会当众顶撞领导，让领导下不了台。企业管理者应该调整管理方式，如果他们做错了，最好不要在大庭广众之前点名批评，可以私下找他们，在肯定他们的优点的同时，指出存在的问题，这样他们就比较会接受，否则容易造成冲突。如果主管们动不动就训斥这些80后，他们可能就会受不了，从而选择用脚投票——辞职。管理者们也应该善于发现员工的闪光点，及时地给予当众表扬、肯定。“好学生是夸出来的”，好员工也是夸出来，管理者们不妨尝试用“赞赏”式管理，多关注和赞扬80后。这样管理者们可能就会发现，80后并不是那么难以管理，难于相处的。
3. 加强以企业文化、责任心、团队精神为主要内容的培训
企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展中培育形成的企业价值标准、基本信念及行为规范。企业文化是企业的灵魂，对员工起着凝聚、激励、约束作用。80后有多元的价值观，企业在招聘人才时，应选择那些认同核心企业价值观的人。如果招聘的员工是与企业核心价值观有比较大的差异的话，企业要改变他，往往是很难的，最终的结果是企业留不住人才。其次，在岗前培训时要进一步强化，使80后能更好地融入企业中，用企业文化来指导、约束自己。80后由于特殊的家庭背景，在责任心、团队精神方面确实是比较薄弱。因此，企业在岗前培训及日常的培训中，在培训内容上，不能仅强调技术和知识的培训，更应该重视对这一群体进行相关的责任心、团队精神的培训，让他们更多地加强自身的社会化能力。
4. 注意团队架构的搭配问题，优势互补，摒弃论资排辈的用人机制
在团队人员的搭配上，尽量做到老中青相结合，依靠60后的沉稳，70后的实干以及80后的创新，优势互补。很多企业在招聘人员时，常常是非年轻人不招，在用人时才发现，一个企业中都是年轻人并不是好事，虽然年轻人身体健康，反应灵敏，具有创新精神，但他们喜欢跳槽，影响企业的相对稳定，缺乏经验又过于自信……他们的一些做法常常使80前的管理者措手不及，因此，应该合理搭配，优势互补。同时，企业应该建立竞争平台，摒弃论资排辈的用人机制。现在很多80后都很看重发展前景，而不少企业则没有让80后看到希望，论资排辈现象严重；不是任人为贤，而是任人为亲；不是能者上，庸者下，而是能拉关系的上，不会讨好领导的，即使你再有能力，也永远没机会。对于厌恶复杂人际关系的80后，他们渴望有一个竞争平台，通过自己的努力，实现自己的理想。大部分年轻人愿意选择那些具有良好价值观和成熟管理游戏规则的企业工作。如一些跨国公司，海尔的赛马不相马用人机制，也是很多年轻人所希望的。
5. 努力提高管理者运用现代通讯工具、互联网的能力
80后接受新知识、新技术特别快，他们乐于尝试，在利用现代通讯工具、互联网络方面，他们比80前更加得心应手。他们的生活可以说离不开电脑，离不开互联网，他们不太喜欢看书、报纸、杂志，他们更喜欢上网看新闻、看电影，上网找资料，快速获得相应的信息。80后社交有一个很重要的转变，那就是由于手机和互联网络引领的“通讯”方式为主。发短信、煲电话粥、QQ聊天、MSN和电子邮件、博客，占据着80后生活中极为重要的位置。他们不屑于传统的书面报告，他们更多的是给领导写个电子邮件，把MSN或QQ作为重要的通讯工具。如果80前的管理者们不能熟练地运用这些工具，就可能失去很多与员工沟通的机会。因此，企业应该加强互联沟通渠道的建设，管理者们应与时俱进，要善于利用现代通讯工具、互联网技术，拉近与80后的距离，以适应管理80后需要，提高工作效率。
6. 规范劳动管理，维护员工的合法权益
80后大部分似乎越来越不关心政治，不关心政治并不意味着没有思想，也不意味着没有价值观。相比之下，他们更加关注法治,更加注重社会的秩序，对很多事情有着自己的判断并且敢于表达。这与我国法制的不断完善、法制宣传教育有关。如果企业或其他人侵犯他们的权益，他们善于拿起法律这个武器来维护自己的合法权益，他们会上网搜法，整理出一堆的法律依据。他们也善于利用媒体，利用舆论的巨大作用，让媒体来帮他们说话。他们还善于利用网络来发表他们的看法。因此，企业应规范劳动管理，维护员工的合法权益，以规避他们的挑战。
7. 让员工参与管理，激发他们的创造力
80后总有新鲜的思想和观点，他们善于学习、资讯发达、视野开阔，是企业的新鲜血液和活力所在，企业管理者应善于倾听，吸纳新鲜观点。80后有很强的参与欲望，企业应提供平台，让80后员工多参与管理。六、七十年代的人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直都有决定权的。在进行决策时主管们应该让他们参与进来，让他们有机会发表自己的见解，他们会觉得被重视，可能会更加积极工作，而且他们的新鲜观点或许也有助于管理者做出正确的决策。
8. 允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来
在社会竞争越来越激烈的情况下，当今很多毕业生选择了“先就业，后择业”，80后离职率比较高。对于80后的频繁跳槽，老板们往往是愤怒又无奈，特别是对于那些不辞而别而给企业带来损失的人。很多企业不欢迎已辞职的员工再回本企业。老板、企业管理者必须清楚，由于竞争的加剧，商业组织的寿命变得更短，同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，职业生涯也变长。企业不可能为个人提供一辈子的工作机会，因此企业也不再能要求个人毕生忠诚于该企业。80后不是为老板而工作，他们是为自己的职业生涯工作，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，跳槽是一种很正常的现象，老板们不要指望哪个员工会为你工作一辈子。企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。因为许多员工在选择辞职时，更多的是这山望着那山高的心态，一旦离开企业后，就会有很多感触，包括薪酬水平、工作环境、福利待遇、人脉关系等都可能失去更多的边际成本。他们往往会后悔，回到原企业后，一般会更珍惜工作机会。如果对这部分人能及时给予畅通的渠道，回流到本企业，一是可以省去更多的人才培养、招聘成本，二是他们的现身说法，可以稳定那些想走的员工，实际上就是起到了非常好的留人效果。
允许员工跳槽，相应地企业也应防止员工频繁跳槽给企业带来损失，企业应采取预防措施。用人不疑，疑人不用的用人方式应摒弃，因为企业必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委于重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。企业应该在流程和岗位方面精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。这样，一方面可以降低离职率，另一方面又可避免因员工离职而带来企业职位空缺，影响工作的正常开展。
（作者单位：厦门商业学校）