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摘 要：民营制造型企业实施绩效评价，是企业由粗放式发展阶段向规范化的高层次发展阶段迈进的重要需求措施。针对C公司实施绩效评价实践，为民营制造型企业绩效评价提供经验与借鉴。
关键词：民营制造型;事业部;利润中心;绩效评价;实践借鉴
一、 引言
现代企业的规范与稳定发展，一般需要做好以下四个方面：①健全会计核算;②预算管理;③内控管理;④绩效激励。健全的会计核算是企业内部管理提升与规范的基础，会计核算是点，内控管理是线，预算管理是面，由点到面，线面结合，相辅相成。绩效激励是在前三个方面的基础上深化的一项工作，解决的是如何做好评价与激励，促进企业更好、更快的发展。绩效激励的前提是要做好绩效评价与管理，目前企业比较常用的方式是目标管理、KPI管理（关键绩效管理）和平衡计分卡，操作难易程度由简单趋向复杂。各种方式各有优缺点，也有对应适用的企业条件及阶段。
二、 企业绩效管理概述
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业绩效管理并不是一个独立简单的步骤或部分，而是一个完整的监督考核评价系统，是服务于企业战略目标的，也是结合现有的人力资源管理方式，不断优化人员配置，提升企业市场竞争力而开展的管理活动。
企业绩效管理主要由四个模块构成，即绩效管理计划、绩效过程监管、绩效考核评价以及绩效反馈。绩效评价指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
三、 企业开展绩效评价基础
（一）会计核算
企业做预算管理还是做内控以及绩效评价，前提都是基于企业已经构建了比较扎实的核算基础，具备完善的会计核算能力，包括费用、成本、资产等核算。执行国家统一的会计准则，能准确、及时、全面反映企业经营结果及经营状况。夯实企业核算基础是各项管理工作提升的基础，否则无论是管理还是决策乃至绩效评价都将是无本之木、无源之水。
（二）目标管理
目标管理是企业发展和努力的方向，各项管理工作需要围绕实现目标配置相应的资源，并进行有计划的开发与实现。目标管理、KPI管理以及平衡计分卡需要企业事先设定具有一定挑战性的目标。目标根据属性可以分为财务目标和业务目标等;根据时间可以分为年度、季度以及月度目标;根据主体可以分为销售目标、采购目标和生产成本目标等;根据目标实现难易程度可以分为基本目标和挑战目标等。
（三）内部控制
企业设定好目标之后，需要努力达成目标，编制预算配置资源，按照企业经营管理业务流程和制度执行内部管理控制。确保各项业务均按照内控的要求进行操作与执行，防止弄虚作假和舞弊等行为发生，规避企业经营发展中的各种风险，如市场风险、汇率风险、经营风险、操作风险等。面对各种风险，企业对重要的经营决策和投资决策等需要合理的控制与平衡，充分研究评估与应对。特别需要完善的内控制度进行把关，并基于企业准确地核算数据结果提供决策与判断，确保各类风险可控。让企业朝着目标安全的行驶在大海之中，内控就是雷达，为企业航船的安全行驶保驾护航。
（四）绩效评价
绩效评价基于企业设定目标，依据指标实现的结果进行比对评价的一种方式。绩效评价一般是基于部门业绩，企业日常经营管理中涉及的部门或单位作为评价的对象。根据评价对象的经营或交易形成的结果，开展评价工作，配套相应的评价规则和激励制度，并有效分解、落实到与部门或单位业绩实现结果相关的个人。评价可以到部门或单位，但激励一定是到个体，否则评价就会失去意义。
四、 企业绩效评价对象
企业部门是绩效评价的核心主体，所有员工绩效均基于部门进行评价。民营制造型企业实现对部门开展绩效评价是最关键的事项。C民营制造型企业具体部门设置为研发、销售、采购、生产、财务、人力和办公室等。以上所有部门按照职能归属可以分为销售、生产和职能部门的定位，销售和生产部门均可以合理设定为利润中心进行评价，职能部门依照属性可以设为利润中心也可以设为成本中心进行评价。从管理会计角度出发，按照独立核算部门或单位的定位不同分类如下。
五、 基于事业部利润中心的绩效评价体系
C公司的生产部门按照产品类型划分为事业部，对事业部规划、设置利润中心进行核算与评价，促进销售或生产过程绩效改善。现结合C公司建立的事业部的利润绩效评价体系为例进行方案介绍，C公司事业部绩效评价体系以经营结果为核心指标项，打造“年度目标+进阶目标”立体的绩效评价体系。
（一）事业部作业类型定义
核心作业：指部门或事业部创造核心价值负担的主要、关键的作业项，是部门创造效益、输出工作结果的核心事项。
日常作业：指部门或事业部日常分解、配套、辅助核心作业并具体执行、重复发生的事项。
改善作业：指從核心、日常作业中选取列专项计划任务，明确提升目标、行动措施、责任人等开展改善的作业事项。
作业衡量核心：价值发现、创造。体现为效益增加和效率提升，没有效率就没有效益。
衡量维度：价值化指标（财务指标）和KPI指标（业务指标）、结果指标和动因指标等。
指标属性：规模（数量）、质量（性能）、速度（周期）、成本（费用）、结构、服务、创新、管理八个属性。
（二）事业部价值作业评价指标
（三）事业部年度绩效管理
1. 目标设定：C公司下设5个事业部，各事业部参照事业部年度目标和星级事业部的标准，制定本事业部的年度目标和月度分解目标，提交预算管理委员会进行评审，并报总经理批准执行。 2. 评价内容：各事业部月度设置24个指标（不超25个），年度共288个目标项进行评价。按月考核目标项达成率，并定期公布结果。
目标项达成率=完成目标项的数量÷总目标项数量。
3. 评价标准：共设置10级绩效标准，月度依据实际达成率评定对应的绩效等级，《事业部月度指标执行结果》进行评价，见下表。
4. 考核对象：月度绩效考核对象为事业部负责人及主要管理人员，具体岗位及名单由事业部明确并报备企业绩效管理部门（人力资源部）。
5. 激励措施：由企业绩效管理部门（人力资源部）结合月度绩效奖励方式制定奖、惩措施并报批，及时奖优惩劣。
6. 数据统计：各事业部提供业务数据结果，财务部进行核算与价值化，数据采集应及时、准确、完整，不得提供错误、虚假或遗漏的数据，加强对评价指标数据管理，数据造假给予严格考核。
（四）星级进阶评价体系
1. 设置目的：星级事业部进阶评价是为了拟补事业部年度绩效目标设置单一的弊端，激励事业部不断进步、追求卓越、永攀高峰，而非仅限于完成年度目标。
2. 评选标准：设定统一、刚性的星级事业部标准和评分规则，对于季度评分达到对应总分值的事业部，评定相应的事业部级别，星级事业部年度总评，具体如下。
3. 评分规则：设置评价指标的权重和指标各档对应的标准分值，按照指标得分与权重相乘，累计各项得出总分。总分=∑（指标得分×指标权重）。
4. 评选频次：星级事业部按1季度、半年度、1～3季度、年度开展评选，评选结果定期公布。
5. 標准修订：星级事业部评定标准由人力资源部、事业部、财务部共同评审、修订并报批，根据管理需要增减指标项或调整标准值，同步修订指标权重，原则上指标标准值不予调低。
六、 C公司绩效评价体系借鉴
（一）特点
1. 以事业部利润中心经营结果等价值化指标作为绩效评价核心指标项，辅助配套业务过程指标，引导各事业部关注价值作业项达成。
2. 设置年度、季度、月度指标，将各项年度指标分解落实到月度，按月评价实现结果，及时考核激励。
3. 为了规避各事业部仅完成年度目标或目标设置的不合理性的弊端，在年度的绩效目标之外设置了星级事业部进阶评价标准，作为年度绩效评价的补充。
4. 指标设计上平衡好投入与产出的关系，以时间资源投入作为各项产出量化基准。
（二）借鉴思考
七、 结束语
基于事业部的利润中心绩效评价体系，是结合企业经营结果和经营效率，通过价值化指标和KPI关键绩效指标进行全面评价。突出事业部的经营实现结果，同时兼顾一些非财务指标项。为了弥补指标设计的不足，企业在设定关键绩效的时候，可以兼顾考虑一些顾客导向的指标、内部流程指标和发展指标等。适当平衡好企业各项经营指标和外展指标，平衡好短期指标与长期指标，平衡好内部指标和外部指标之间的关系。在重视利润指标项同时兼顾重视效率，特别是单位投入时间产生的利润指标项设计，借鉴阿米巴的单位时间创收和单位时间创利指标。另外，充分运用进阶指标体系，鼓励事业部不断创新，永攀高峰，在每个年度内促进事业部竭尽全力达成更高的目标，而不仅限于完成年度目标。
参考文献：
[1]杨善全.浅谈企业绩效管理中存在的主要问题及对策[J].现代经济信息，2016（16）.
[2]戴丽丽.浅析企业绩效管理与绩效考核问题[J].财会学习，2016 （2）.
[3]丁秋阳.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].中国经贸，2017（11）.
[4]熊梓灵.试探企业绩效管理的作用[J].经济管理，2016（05）.
作者简介：
陈绍听，乐清乐怡会计师事务所有限公司，浙江乐青。
关键词：民营制造型;事业部;利润中心;绩效评价;实践借鉴
一、 引言
现代企业的规范与稳定发展，一般需要做好以下四个方面：①健全会计核算;②预算管理;③内控管理;④绩效激励。健全的会计核算是企业内部管理提升与规范的基础，会计核算是点，内控管理是线，预算管理是面，由点到面，线面结合，相辅相成。绩效激励是在前三个方面的基础上深化的一项工作，解决的是如何做好评价与激励，促进企业更好、更快的发展。绩效激励的前提是要做好绩效评价与管理，目前企业比较常用的方式是目标管理、KPI管理（关键绩效管理）和平衡计分卡，操作难易程度由简单趋向复杂。各种方式各有优缺点，也有对应适用的企业条件及阶段。
二、 企业绩效管理概述
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业绩效管理并不是一个独立简单的步骤或部分，而是一个完整的监督考核评价系统，是服务于企业战略目标的，也是结合现有的人力资源管理方式，不断优化人员配置，提升企业市场竞争力而开展的管理活动。
企业绩效管理主要由四个模块构成，即绩效管理计划、绩效过程监管、绩效考核评价以及绩效反馈。绩效评价指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。
三、 企业开展绩效评价基础
（一）会计核算
企业做预算管理还是做内控以及绩效评价，前提都是基于企业已经构建了比较扎实的核算基础，具备完善的会计核算能力，包括费用、成本、资产等核算。执行国家统一的会计准则，能准确、及时、全面反映企业经营结果及经营状况。夯实企业核算基础是各项管理工作提升的基础，否则无论是管理还是决策乃至绩效评价都将是无本之木、无源之水。
（二）目标管理
目标管理是企业发展和努力的方向，各项管理工作需要围绕实现目标配置相应的资源，并进行有计划的开发与实现。目标管理、KPI管理以及平衡计分卡需要企业事先设定具有一定挑战性的目标。目标根据属性可以分为财务目标和业务目标等;根据时间可以分为年度、季度以及月度目标;根据主体可以分为销售目标、采购目标和生产成本目标等;根据目标实现难易程度可以分为基本目标和挑战目标等。
（三）内部控制
企业设定好目标之后，需要努力达成目标，编制预算配置资源，按照企业经营管理业务流程和制度执行内部管理控制。确保各项业务均按照内控的要求进行操作与执行，防止弄虚作假和舞弊等行为发生，规避企业经营发展中的各种风险，如市场风险、汇率风险、经营风险、操作风险等。面对各种风险，企业对重要的经营决策和投资决策等需要合理的控制与平衡，充分研究评估与应对。特别需要完善的内控制度进行把关，并基于企业准确地核算数据结果提供决策与判断，确保各类风险可控。让企业朝着目标安全的行驶在大海之中，内控就是雷达，为企业航船的安全行驶保驾护航。
（四）绩效评价
绩效评价基于企业设定目标，依据指标实现的结果进行比对评价的一种方式。绩效评价一般是基于部门业绩，企业日常经营管理中涉及的部门或单位作为评价的对象。根据评价对象的经营或交易形成的结果，开展评价工作，配套相应的评价规则和激励制度，并有效分解、落实到与部门或单位业绩实现结果相关的个人。评价可以到部门或单位，但激励一定是到个体，否则评价就会失去意义。
四、 企业绩效评价对象
企业部门是绩效评价的核心主体，所有员工绩效均基于部门进行评价。民营制造型企业实现对部门开展绩效评价是最关键的事项。C民营制造型企业具体部门设置为研发、销售、采购、生产、财务、人力和办公室等。以上所有部门按照职能归属可以分为销售、生产和职能部门的定位，销售和生产部门均可以合理设定为利润中心进行评价，职能部门依照属性可以设为利润中心也可以设为成本中心进行评价。从管理会计角度出发，按照独立核算部门或单位的定位不同分类如下。
五、 基于事业部利润中心的绩效评价体系
C公司的生产部门按照产品类型划分为事业部，对事业部规划、设置利润中心进行核算与评价，促进销售或生产过程绩效改善。现结合C公司建立的事业部的利润绩效评价体系为例进行方案介绍，C公司事业部绩效评价体系以经营结果为核心指标项，打造“年度目标+进阶目标”立体的绩效评价体系。
（一）事业部作业类型定义
核心作业：指部门或事业部创造核心价值负担的主要、关键的作业项，是部门创造效益、输出工作结果的核心事项。
日常作业：指部门或事业部日常分解、配套、辅助核心作业并具体执行、重复发生的事项。
改善作业：指從核心、日常作业中选取列专项计划任务，明确提升目标、行动措施、责任人等开展改善的作业事项。
作业衡量核心：价值发现、创造。体现为效益增加和效率提升，没有效率就没有效益。
衡量维度：价值化指标（财务指标）和KPI指标（业务指标）、结果指标和动因指标等。
指标属性：规模（数量）、质量（性能）、速度（周期）、成本（费用）、结构、服务、创新、管理八个属性。
（二）事业部价值作业评价指标
（三）事业部年度绩效管理
1. 目标设定：C公司下设5个事业部，各事业部参照事业部年度目标和星级事业部的标准，制定本事业部的年度目标和月度分解目标，提交预算管理委员会进行评审，并报总经理批准执行。 2. 评价内容：各事业部月度设置24个指标（不超25个），年度共288个目标项进行评价。按月考核目标项达成率，并定期公布结果。
目标项达成率=完成目标项的数量÷总目标项数量。
3. 评价标准：共设置10级绩效标准，月度依据实际达成率评定对应的绩效等级，《事业部月度指标执行结果》进行评价，见下表。
4. 考核对象：月度绩效考核对象为事业部负责人及主要管理人员，具体岗位及名单由事业部明确并报备企业绩效管理部门（人力资源部）。
5. 激励措施：由企业绩效管理部门（人力资源部）结合月度绩效奖励方式制定奖、惩措施并报批，及时奖优惩劣。
6. 数据统计：各事业部提供业务数据结果，财务部进行核算与价值化，数据采集应及时、准确、完整，不得提供错误、虚假或遗漏的数据，加强对评价指标数据管理，数据造假给予严格考核。
（四）星级进阶评价体系
1. 设置目的：星级事业部进阶评价是为了拟补事业部年度绩效目标设置单一的弊端，激励事业部不断进步、追求卓越、永攀高峰，而非仅限于完成年度目标。
2. 评选标准：设定统一、刚性的星级事业部标准和评分规则，对于季度评分达到对应总分值的事业部，评定相应的事业部级别，星级事业部年度总评，具体如下。
3. 评分规则：设置评价指标的权重和指标各档对应的标准分值，按照指标得分与权重相乘，累计各项得出总分。总分=∑（指标得分×指标权重）。
4. 评选频次：星级事业部按1季度、半年度、1～3季度、年度开展评选，评选结果定期公布。
5. 標准修订：星级事业部评定标准由人力资源部、事业部、财务部共同评审、修订并报批，根据管理需要增减指标项或调整标准值，同步修订指标权重，原则上指标标准值不予调低。
六、 C公司绩效评价体系借鉴
（一）特点
1. 以事业部利润中心经营结果等价值化指标作为绩效评价核心指标项，辅助配套业务过程指标，引导各事业部关注价值作业项达成。
2. 设置年度、季度、月度指标，将各项年度指标分解落实到月度，按月评价实现结果，及时考核激励。
3. 为了规避各事业部仅完成年度目标或目标设置的不合理性的弊端，在年度的绩效目标之外设置了星级事业部进阶评价标准，作为年度绩效评价的补充。
4. 指标设计上平衡好投入与产出的关系，以时间资源投入作为各项产出量化基准。
（二）借鉴思考
七、 结束语
基于事业部的利润中心绩效评价体系，是结合企业经营结果和经营效率，通过价值化指标和KPI关键绩效指标进行全面评价。突出事业部的经营实现结果，同时兼顾一些非财务指标项。为了弥补指标设计的不足，企业在设定关键绩效的时候，可以兼顾考虑一些顾客导向的指标、内部流程指标和发展指标等。适当平衡好企业各项经营指标和外展指标，平衡好短期指标与长期指标，平衡好内部指标和外部指标之间的关系。在重视利润指标项同时兼顾重视效率，特别是单位投入时间产生的利润指标项设计，借鉴阿米巴的单位时间创收和单位时间创利指标。另外，充分运用进阶指标体系，鼓励事业部不断创新，永攀高峰，在每个年度内促进事业部竭尽全力达成更高的目标，而不仅限于完成年度目标。
参考文献：
[1]杨善全.浅谈企业绩效管理中存在的主要问题及对策[J].现代经济信息，2016（16）.
[2]戴丽丽.浅析企业绩效管理与绩效考核问题[J].财会学习，2016 （2）.
[3]丁秋阳.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].中国经贸，2017（11）.
[4]熊梓灵.试探企业绩效管理的作用[J].经济管理，2016（05）.
作者简介：
陈绍听，乐清乐怡会计师事务所有限公司，浙江乐青。