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[摘 要]近几年来，随着“互联网+”进程的不断推进，与互联网相关的零售业、服务业等均受到冲击，而苏宁云商针对其所提出的“一体两翼三云四端”的电子商务营销路径，与“互联网+”的浪潮相契合，围绕着苏宁线上平台，与线下的实体商场，苏宁云商正在一步步接近全场景O2O的营销新模式。文章通过对苏宁云商的营销路径进行研究，发现苏宁云商在竞争激烈的实体经济的市场营销路径变化中的优缺点，从而能够给我国广大在“互联网+”的市场背景下的实体经济体一些启示和建议。
[关键词]“互联网+”;实体经济;营销路径
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.121
1 研究背景
通俗地来讲“互联网+”是基于创新2.0而衍生出的一种经济发展新形态。相对于互联网理论，“互联网+”更加注重于实践，它是将互联网和传统实体经济的一种结合体。互联网凭借其创新型优势向传统实体行业进行融合，以此来改造出一种有利于推动社会发展的新型经济发展模式。“互联网+”最早在2012年首次提出，并在2015年的第十二届全国人民代表大会由李克强总理再次强调，从而表明“互联网+”已经上升为国家战略[1]，对于国家未来的经济发展有着重要的战略意义。近几年来产能过剩、融资难的问题越来越突出，实体经济面临着巨大的困难。在过去，我国经济的快速发展主要是依托于消耗现有资源以及自然资源上，这种发展模式虽然迅速但是并非长久之计，并不符合以后的发展观。步入21世纪后，更应该由依靠消耗大量物资向科技进步、管理创新、营销路径革新的方向转变发展，就是向高科技、员工高素质、密集化营销等方向发展。因此利用互联网的平台效应以及传输的效率性和传统实体经济在社会中的扎根性及其宽度、深度相结合，两者相辅相成，于是衍生出了一种新的社会经济形态。
2 苏宁云商发展概况与主要问题
苏宁云商是中国实体零售企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2.1 初期发展战略（1990—1999年）
战略定位：打造自身品牌，努力成为全中国最大的经销商。
战略前期：1990—1996年，苏宁专心做空调产业，成为全国最大的空调销售商，苏宁凭借批发行业的服务，强化了在空调行业的领头地位
战略后期：1997—1999年，正式转型连锁经营模式
战略理念：20世纪90年代，苏宁云商确定空调的差异化战略，创建售后，开设连锁。苏宁抓住机遇，顺应时代的变化而变革，奠定了在空调行业的龙头地位。
优势：通过差异化战略奠定基础，赢得市场。
不足：努力打造自身品牌的同时，也限制了苏宁的进军领域。
2.2 近期发展战略（2000—2019年）
战略定位：全国连锁战略。
家电行业，供大于求，但苏宁努力适应环境变化，坚持以服务為中心的营销理念，向连锁产业不断发展。2002年，“1200工程”的第一次启动为苏宁奠定了充足的人力资源基础。2004年，苏宁正式在深圳证券中心上市，奠定了苏宁的经济基础，准确而又有效的战略策划，得以巩固全国商业零售企业的主导地位[2]。
战略商业模式：服务模式+自营模式。
苏宁公司从创建初期就倡导“以服务为中心”理念，其自营模式成为其新的营销路径。通过直面消费者，全方位了解到消费者的需求，从商品的包装、定制、销售，进行全面研究，对消费者进行密集型营销，并且同供应商一起研究产品，提高产品品质，切实为消费者服务。
优势：相比于其他企业较为突出的服务水平，人才的补给，对自身的不断创新。
不足：线下门店的极速扩张，可能会导致资金流转出现问题。
2.3 未来发展战略（2019—2030年）
战略定位：“互联网+”零售营销战略。
苏宁未来的营销战略主要以“一体两翼三云四端”，即升级改造零售实体店，充分运用互联网新技术深度融合线上线下两大平台，开放共享物流云、数据云、金融云，融合布局POS端、PC端、电视端和移动端。
商业模式：云商模式。
苏宁线下营收下滑的背景，促使苏宁向线上转型。为了适应转型的需求，苏宁增加了信息化建设以及管理的强化。利用信息技术，优化线下销售与服务。
2.4 苏宁云商转型战略的主要问题
尽管苏宁云商在“互联网+”时代率先进行了转型，但是仍未使苏宁云商在电子商务方面取得盈利，苏宁自成立以来一直处于亏损状态，对苏宁云商的收入方面依旧是负面影响。
进入21世纪后，家电行业饱和度极高，其零售的利润空间也在不断萎缩，尽管苏宁云商的规模很大，但其规模不够经济，收入节奏不断放缓，已经进入了阶段性的亏损，经营效率的提高，对苏宁未来的发展尤为关键。
苏宁云商并非真正的互联网公司，其本质仍是传统的零售企业，属于实体经济的范畴。作为传统实体经济的苏宁云商的电子商务转型将要冒更大的风险。
苏宁云商在上市以后取得良好反响，资本市场对其寄予厚望，但公司目前的营收状况仍属于赤字，一旦新的转型模式无法实现其价值，资本市场会予以放弃，届时苏宁云商将面临更大危机。
3 “互联网+”时代苏宁易购营销内外部环境分析
SWOT分析见表1。
4 苏宁易购营销路径优化与启示
在“互联网+”时代，电子信息技术发展迅速，企业营销信息传播讲究的是流量优先，其目标在于吸引消费者眼球，而线下实体零售业在此背景下就会受到相当大的冲击。同时，传统实体店在受到干扰的同时也会受到同行业的恶性竞争。在此背景下，还会遇到营销成本上升、销售困难等种种问题。特别是像美的、苏宁这种规模巨大的企业转型会更加困难。[4]所以苏宁转型需要深思熟虑。从苏宁内外部因素分析，可以为苏宁提供了一些转型优化的建议。 4.1 确定企业未来发展方向与领域，提高核心服务力
苏宁云商作为老牌实体经济体，产品的储存量与质量还是相当完善。这就为苏宁云商发展O2O模式提供了良好的基础。并且线上线下产品一体价，更加利于苏宁站稳同行业线上销售地位。苏宁云商在物流、售后服务、产品质量方面升级服务，不去依赖别的企业，打造一套属于自己的品牌服务，例如核心产品物流自营、渠道自营等，做到高质量的售前售后一系列完整的服务。
4.2 以消费者为中心，围绕消费者创造新的营销模式
为了给消费者更好的消费体验，苏宁云商可以将线上和线下互动结合起来，提高服务质量，使线上线下要相辅相成，将线下服务的不足，通过线上来解决。而改善目前模式则是当下苏宁云商转型的关键之所在。利用“互联网+”背景，改变两者结合方式，将两者的信息通过云数据方式进行交换，创造出以数据交换为基础的新的合作模式。这样可以大大地减少产品的营销成本。
4.3 全面挖掘技术人才，着重进行技术培养
每种营销转型都是要通过策划人员密切筹备后才进行的，若是没有互联网营销人才的培养与储备，那么转型就很难赶上潮流。只有将人才技术的培养融入到转型之中，才能将营销路径的转型可持续化。
4.4 重新打造企业文化，迎合互联网信息潮流
传统的实体经济营销方式已经满足不了消费者的需求了，产品需要新颖的形象与渠道去吸引消费者的眼球，所以苏宁云商需要重塑企业文化，打造自身独特的品牌影响力，根据互联网消费者的需求特点，拓宽线上线下消费渠道。并且最大限度地将自己的品牌植入到各类App当中去，抓住互联网零售核心价值，吸引大量忠实粉丝，迎合互联网时代。
5 总结
“互联网+”的市场背景对于我国的诸多实体经济体而言，不仅意味着风险，更意味着机遇。在电子商务的时代背景下，任何的营销過程与路径都被动地提高了速度。而社会与经济的变革周期也被大幅缩短。任何经济体在这样的时代背景下，变革都是不可避免、无法逃避的。而苏宁云商在这种日新月异的时代背景下，走出了一条十分合理的创新型营销路径;通过对自身的营销路径的改革与战略调整，适应了“互联网+”背景下消费者对实体经济体的新需求。
通过本文的分析，在苏宁云商进入“互联网+”时代后的营销路径变化的案例中，可以得出以下结论，希望以此对我国的实体经济有所启示。
在实体经济的转型过程中，需要时刻注意到“互联网+”赋予现代经济环境的变化性，注意运用信息技术对实体经济的易通性和服务性。
营销路径的变革与创新必须具有超前意识，而企业发展亦是如此。不能满足于当前市场的份额，而不再对市场进行开拓。企业的生命力源于对营销路径的不断更新，从而推动企业资源配置的不断优化、发现开拓新的消费群体与潜在用户。
在企业的营销路径改革中，风险是无法避免的，苏宁云商也是如此，但企业不能墨守成规，对现有的营销路径感到满足。市场是瞬息万变的，企业应当具有创新精神，不能仅着眼于中短期的得与失，从而束手束脚对新的环境、新的挑战不敢面对，在战略的选择上摇摆不定，从而错失了营销变革的最佳良机，在同类型的实体经济中落后。
参考文献：
[1]戴顺礼.大数据背景下行政决策变革研究[D].昆明：云南大学，2015.
[2]吴讯.基于苏宁云计算平台的IT运维管理方式创新研究[D].桂林：广西师范大学，2015.
[3]马强.O2O零售模式下实体店定位与变革研究——以XY集团为例[D].桂林：广西师范大学，2015.
[4]聂结胜.新型城镇化背景下苏宁云商的转型战略研究[D].上海：华东理工大学，2015.
[关键词]“互联网+”;实体经济;营销路径
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.121
1 研究背景
通俗地来讲“互联网+”是基于创新2.0而衍生出的一种经济发展新形态。相对于互联网理论，“互联网+”更加注重于实践，它是将互联网和传统实体经济的一种结合体。互联网凭借其创新型优势向传统实体行业进行融合，以此来改造出一种有利于推动社会发展的新型经济发展模式。“互联网+”最早在2012年首次提出，并在2015年的第十二届全国人民代表大会由李克强总理再次强调，从而表明“互联网+”已经上升为国家战略[1]，对于国家未来的经济发展有着重要的战略意义。近几年来产能过剩、融资难的问题越来越突出，实体经济面临着巨大的困难。在过去，我国经济的快速发展主要是依托于消耗现有资源以及自然资源上，这种发展模式虽然迅速但是并非长久之计，并不符合以后的发展观。步入21世纪后，更应该由依靠消耗大量物资向科技进步、管理创新、营销路径革新的方向转变发展，就是向高科技、员工高素质、密集化营销等方向发展。因此利用互联网的平台效应以及传输的效率性和传统实体经济在社会中的扎根性及其宽度、深度相结合，两者相辅相成，于是衍生出了一种新的社会经济形态。
2 苏宁云商发展概况与主要问题
苏宁云商是中国实体零售企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2.1 初期发展战略（1990—1999年）
战略定位：打造自身品牌，努力成为全中国最大的经销商。
战略前期：1990—1996年，苏宁专心做空调产业，成为全国最大的空调销售商，苏宁凭借批发行业的服务，强化了在空调行业的领头地位
战略后期：1997—1999年，正式转型连锁经营模式
战略理念：20世纪90年代，苏宁云商确定空调的差异化战略，创建售后，开设连锁。苏宁抓住机遇，顺应时代的变化而变革，奠定了在空调行业的龙头地位。
优势：通过差异化战略奠定基础，赢得市场。
不足：努力打造自身品牌的同时，也限制了苏宁的进军领域。
2.2 近期发展战略（2000—2019年）
战略定位：全国连锁战略。
家电行业，供大于求，但苏宁努力适应环境变化，坚持以服务為中心的营销理念，向连锁产业不断发展。2002年，“1200工程”的第一次启动为苏宁奠定了充足的人力资源基础。2004年，苏宁正式在深圳证券中心上市，奠定了苏宁的经济基础，准确而又有效的战略策划，得以巩固全国商业零售企业的主导地位[2]。
战略商业模式：服务模式+自营模式。
苏宁公司从创建初期就倡导“以服务为中心”理念，其自营模式成为其新的营销路径。通过直面消费者，全方位了解到消费者的需求，从商品的包装、定制、销售，进行全面研究，对消费者进行密集型营销，并且同供应商一起研究产品，提高产品品质，切实为消费者服务。
优势：相比于其他企业较为突出的服务水平，人才的补给，对自身的不断创新。
不足：线下门店的极速扩张，可能会导致资金流转出现问题。
2.3 未来发展战略（2019—2030年）
战略定位：“互联网+”零售营销战略。
苏宁未来的营销战略主要以“一体两翼三云四端”，即升级改造零售实体店，充分运用互联网新技术深度融合线上线下两大平台，开放共享物流云、数据云、金融云，融合布局POS端、PC端、电视端和移动端。
商业模式：云商模式。
苏宁线下营收下滑的背景，促使苏宁向线上转型。为了适应转型的需求，苏宁增加了信息化建设以及管理的强化。利用信息技术，优化线下销售与服务。
2.4 苏宁云商转型战略的主要问题
尽管苏宁云商在“互联网+”时代率先进行了转型，但是仍未使苏宁云商在电子商务方面取得盈利，苏宁自成立以来一直处于亏损状态，对苏宁云商的收入方面依旧是负面影响。
进入21世纪后，家电行业饱和度极高，其零售的利润空间也在不断萎缩，尽管苏宁云商的规模很大，但其规模不够经济，收入节奏不断放缓，已经进入了阶段性的亏损，经营效率的提高，对苏宁未来的发展尤为关键。
苏宁云商并非真正的互联网公司，其本质仍是传统的零售企业，属于实体经济的范畴。作为传统实体经济的苏宁云商的电子商务转型将要冒更大的风险。
苏宁云商在上市以后取得良好反响，资本市场对其寄予厚望，但公司目前的营收状况仍属于赤字，一旦新的转型模式无法实现其价值，资本市场会予以放弃，届时苏宁云商将面临更大危机。
3 “互联网+”时代苏宁易购营销内外部环境分析
SWOT分析见表1。
4 苏宁易购营销路径优化与启示
在“互联网+”时代，电子信息技术发展迅速，企业营销信息传播讲究的是流量优先，其目标在于吸引消费者眼球，而线下实体零售业在此背景下就会受到相当大的冲击。同时，传统实体店在受到干扰的同时也会受到同行业的恶性竞争。在此背景下，还会遇到营销成本上升、销售困难等种种问题。特别是像美的、苏宁这种规模巨大的企业转型会更加困难。[4]所以苏宁转型需要深思熟虑。从苏宁内外部因素分析，可以为苏宁提供了一些转型优化的建议。 4.1 确定企业未来发展方向与领域，提高核心服务力
苏宁云商作为老牌实体经济体，产品的储存量与质量还是相当完善。这就为苏宁云商发展O2O模式提供了良好的基础。并且线上线下产品一体价，更加利于苏宁站稳同行业线上销售地位。苏宁云商在物流、售后服务、产品质量方面升级服务，不去依赖别的企业，打造一套属于自己的品牌服务，例如核心产品物流自营、渠道自营等，做到高质量的售前售后一系列完整的服务。
4.2 以消费者为中心，围绕消费者创造新的营销模式
为了给消费者更好的消费体验，苏宁云商可以将线上和线下互动结合起来，提高服务质量，使线上线下要相辅相成，将线下服务的不足，通过线上来解决。而改善目前模式则是当下苏宁云商转型的关键之所在。利用“互联网+”背景，改变两者结合方式，将两者的信息通过云数据方式进行交换，创造出以数据交换为基础的新的合作模式。这样可以大大地减少产品的营销成本。
4.3 全面挖掘技术人才，着重进行技术培养
每种营销转型都是要通过策划人员密切筹备后才进行的，若是没有互联网营销人才的培养与储备，那么转型就很难赶上潮流。只有将人才技术的培养融入到转型之中，才能将营销路径的转型可持续化。
4.4 重新打造企业文化，迎合互联网信息潮流
传统的实体经济营销方式已经满足不了消费者的需求了，产品需要新颖的形象与渠道去吸引消费者的眼球，所以苏宁云商需要重塑企业文化，打造自身独特的品牌影响力，根据互联网消费者的需求特点，拓宽线上线下消费渠道。并且最大限度地将自己的品牌植入到各类App当中去，抓住互联网零售核心价值，吸引大量忠实粉丝，迎合互联网时代。
5 总结
“互联网+”的市场背景对于我国的诸多实体经济体而言，不仅意味着风险，更意味着机遇。在电子商务的时代背景下，任何的营销過程与路径都被动地提高了速度。而社会与经济的变革周期也被大幅缩短。任何经济体在这样的时代背景下，变革都是不可避免、无法逃避的。而苏宁云商在这种日新月异的时代背景下，走出了一条十分合理的创新型营销路径;通过对自身的营销路径的改革与战略调整，适应了“互联网+”背景下消费者对实体经济体的新需求。
通过本文的分析，在苏宁云商进入“互联网+”时代后的营销路径变化的案例中，可以得出以下结论，希望以此对我国的实体经济有所启示。
在实体经济的转型过程中，需要时刻注意到“互联网+”赋予现代经济环境的变化性，注意运用信息技术对实体经济的易通性和服务性。
营销路径的变革与创新必须具有超前意识，而企业发展亦是如此。不能满足于当前市场的份额，而不再对市场进行开拓。企业的生命力源于对营销路径的不断更新，从而推动企业资源配置的不断优化、发现开拓新的消费群体与潜在用户。
在企业的营销路径改革中，风险是无法避免的，苏宁云商也是如此，但企业不能墨守成规，对现有的营销路径感到满足。市场是瞬息万变的，企业应当具有创新精神，不能仅着眼于中短期的得与失，从而束手束脚对新的环境、新的挑战不敢面对，在战略的选择上摇摆不定，从而错失了营销变革的最佳良机，在同类型的实体经济中落后。
参考文献：
[1]戴顺礼.大数据背景下行政决策变革研究[D].昆明：云南大学，2015.
[2]吴讯.基于苏宁云计算平台的IT运维管理方式创新研究[D].桂林：广西师范大学，2015.
[3]马强.O2O零售模式下实体店定位与变革研究——以XY集团为例[D].桂林：广西师范大学，2015.
[4]聂结胜.新型城镇化背景下苏宁云商的转型战略研究[D].上海：华东理工大学，2015.