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摘 要：随着经济全球化以及中国改革开放四十年的深入发展，中国已经成为世界最大的商品出口国和商品贸易国，中国企业已经成为国际市场的重要力量;最新的世界五百强中有四分之一是中国企业，但是即使是体量庞大的中国公司，其海外营收的比例也远远低于标普500 企业的平均海外营收，大多数走出去的企业在海外的经营举步维艰。本文总结回顾改革开放以来中国企业走出去的进程和模式，探讨国际化战略制定必须考量的要素，论述国际化运营实务。
关键词：国际化进程 国际化模式 东道国经营关系 国际化人才
Internationalization Development and Practice of Chinese Enterprises
Cai Yanan Nong Chi
Abstract：With the in-depth development of economic globalization and China’s 40 years of reform and opening up， China has become the world’s largest commodity exporter and commodity trading country， and Chinese enterprises have become an important force in the international market. Among the latest Fortune 500， a quarter are Chinese companies， but even for large Chinese companies， the proportion of their overseas revenue is far lower than the average overseas revenue of S&P 500 companies. Most companies that go global are struggling to operate overseas. This article summarizes and reviews the process and mode of Chinese enterprises going global since the reform and opening up， discusses the elements that must be considered in the formulation of internationalization strategies， and discusses the practice of internationalization operations.
Key words：internationalization process， internationalization model， host country business relationship，
1 前言
經济全球化从80年代末90年代初开始迅猛发展，对世界经济产生了深远的影响。中国改革开放40多年，中国企业从曾经的蜗居一方到勇敢走出国门，不断进行着海外投资的探索。进入21世纪，中国企业已成为一支不可忽视的重要力量走到了世界舞台的中央。
“走出去”的这股热潮铸就了华为这样伟大的企业，但是，绝大多数走出去的企业困难重重，十分艰难的维系着海外业务的经营，这又是为什么呢？
本文希望与所有从事海外经营业务的朋友一起，总结回顾中国企业走出去的进程和模式，分享国际化战略制定必须考量的要素，探讨在国际化实务中，企业如何才能行稳而致远。
2 企业国际化发展的战略意义
企业国际化的战略意义是什么？或者说中国企业为什么要走出去？尤其是自从2017年以来，以美国为代表的逆全球化思潮似乎影响了一直高速增长的全球化投资热潮，明确了中国企业国际化的战略意义，才能够制定合理的国际化发展模式。本文将总结中国企业自改革开放四十年走出去的历程和模式，使大家能够清晰的认识中国企业海外投资的过去和现在，从实战中看到问题和不足。
2.1 当今世界经济已经进入了全球化的时代
这个大家可以从自己的日常生活和工作当中发现，全球化的影响无处不在。进口的生活用品，进口的生产原料，机器设备，高新技术等，都来自于全球各地的公司;而中国，近年来更是海外投资的主力，在2015年成为世界第二大对外投资国，仅次于美国;出口贸易更是在2020年创造了历史新高。
而在十多年前，大家耳熟能详的，是中国制造，全球工厂等，这都是中国打开国门后从海外涌进来的跨国公司，中国提供了极具比较优势的劳动力市场以及巨大的消费市场，成为全世界最为开放的市场之一。尤其是2001年中国加入WTO后，跨国品牌蜂拥而至，国内市场的国际化竞争已经十分激烈。
你中有我，我中有你，已经成为世界经济主流力量的运营模式，虽然近年来，中美贸易冲突减缓了全球化进一步深入的速度，但是，并不能改变业已形成的经济格局。经济全球化是企业国际化的根本驱动力[1]。
我们应该充分认识事实，并且主动去拥抱趋势。
2.2 产业升级转型在全球范围内配置资源的需要
当今世界经济处于全球化的时代，在全球范围内配置资源是提升产品和企业竞争力的重要武器，埃森哲公司和《经济学人》信息部联合针对亚洲企业国际化进行的调研显示，超过一半以上的企业希望通过国际化在价值链上拥有更多的主导权。
而技术和产业的转型在近些年更是突飞猛进的发展，中国正在向制造4.0的时代前进，以环保绿色新能源为主导的科技和生化技术是未来发展的重点，也将会影响到所有的产业升级转型。 2.3 应对贸易保护主义是企业化解关税壁垒威胁的选择
全球贸易预警组织的数据显示，中国是全球受贸易保护措施伤害最严重的国家，在2008年金融危机之后，贸易保护主义大有抬头之势，中国企业遭遇到了越来越多的反倾销、反补贴、反规避、反垄断以及技术限制等各种壁垒，在这样的情况下，进行到东道国海外投资是一种选择。
2.4 企业成为世界级公司的需要
企业进行海外投资或并购的国际化行为，主要是为了寻求资源、技术、品牌、管理和市场，开拓海外市场，寻求战略资源，从而不断增强自身实力，形成其核心竞争能力，塑造国际品牌，实现企业利润的最大化。
陈清泰先生也提到：通过引进来走出去，培育一批具有全球意义的龙头企业也是中国工业化必须实现的目标。这些企业不仅仅是有世界级的规模，更重要的是拥有全球视野、战略思维能力的企业领袖和经营团队，有集成和整合全球资源的能力，成为全球产业链、价值链的组织者。
需要做到这样目标的跨国公司，必须是在国际化经营过程中不断成长和提高的优秀企业。
3 中国企业国际化发展进程
每一个企业的国际化发展都离不开国家政策的引导和支持，在过去的四十年，中国企业走出去的进程可以分为图1展示的五个阶段。
图1的每一根柱型，代表在那个时间阶段当中每年的平均对外投资的流量，从八十年代的每年4.1亿美元，到一带一路阶段每年平均1432亿美元，增长了接近350倍，这是一个令世界瞩目的变化。表1总结了中国企业国际化进程在每个阶段的特点。
从这五个阶段解读下来，我们清晰的看到了中国企业的投资领域从传统的生产资源类发展到科技、互联网、信息等高新产业，直接参与世界各国、包括发达国家公司的重组并购当中，业已成为世界经济舞台的主要参与者。
但从2017年后，中美贸易冲突严重升级，中国对外投资的总金额有所下降，从2017年的1961亿美元降至1246亿美元，但美国的吸引外资金额下降了40%，到2018年上半年，美国的外资流入下降了73%。美国已经从对外投资目的国的第一名直接跌落至第三名，而中国对外投资的吸引力不断增强，成为全球第一大外资目的地。
由于中国不断完善的投资环境和政策支持，中国在对外投资和吸引外资方面有望持续保持高位。
4 中国企业国际化发展模式
根据每个企业不同的发展阶段、行业特点和企业国际化目的，中国企业国际化主要可以分为如下五种模式：
第一种是市场战略模式。根据国务院发展研究中心企业研究所课题组所做的研究显示，在中国500强走出去的企业当中，开拓海外市场是最直接最明显的目标。这一类的企业都会选择市场战略模式，主要包括：国内知名品牌在海外自建销售网络，或并购海外企业获得海外销售渠道，自建生产基地，或者做专业的OEM制造商等模式，主要进行这类模式选择是行业是汽车、电子、交通和家电等行业。
第二种是资本战略模式。资本战略模式刚开始主要是国有大型企业改制的需要，最典型的是发型H股在海外融资，实现国际化的目的。青岛啤酒是中国第一家海外上市的公司;但到近期，资本战略主要是互联网的新技术企业，如新浪为代表的一批企业;新势力造车企业，如蔚来、小鹏等。
第三种是技术战略模式。随着中国企业的成长，参与国际分工的逐渐深入，中国的企业尤其是高新技术企业主动在全球寻找先进的技术来源，在互联网、信息产业、通讯、汽车等行业中，通过跨国并购技术公司、境外设立研发中心等方式，实现研发业务的全球化运作，获取最先进的技术资源，帮助公司获得核心竞争能力。
第四种是资源战略模式。资源战略型是原生型的海外拓展模式，主要集中在石油、煤炭、钢铁等行业。
第五种是混合模式。
每个企业的国际化发展之路都是循序渐进的，根据不同的阶段会采取不同的发展战略。比如说很多企业刚开始是市场战略模式进入，随着发展，会进入资本战略或者技术战略，实现公司更加全面的国际化发展，从而反哺母公司在整体战略定位、管理體系、经营能力和抗风险能力的全面提高。
5 中国企业国际化发展经营现状
根据全球化智库提供的统计数据，中国企业对外投资和国际化经营的情况如图3：
经历了40年的改革开放，中国成为最开放的市场之一，从引进来到走出去，中国作为后发国家的典型代表，对外投资额稳居世界前三，从2018年以来，吸引外资额也成为世界第一，但如此大的投资并未带来预期的结果，根据全球化智库提供的统计数据，中国企业跨国并购的成功率仅为40%，尤其是2008年金融危机之后，以美国为首的西方各国对中国的投资监管的条件愈发苛刻。
对中国企业的制约也从主要针对国有企业到民营企业。2012年10月，美国国会众议院情报委员会发布一份调查报告，在没有提供任何证据的情况下，质控中国民营电信设备制造商华为和中兴通讯对美国构成安全威胁，而在随后的八年间，越演越烈，美国联合其盟国一致禁用华为5G技术。
还有一些项目是已经进入实施阶段但依然并强行禁止，比如民营企业三一重工，2012年1月，美国CFIUS以涉嫌威胁美国国家安排为由，停止了三一重工在美的关联企业罗尔斯公司在美国俄勒冈州的风电场项目，理由是风电场靠近美国海军基地，之后，美国时任总统奥巴马签署了总统禁令，要求中方把物资在5天内全部撤出，还不允许将风电场和发电设备随便出让。
而在已经建立运行的海外企业中，也仅仅有30%的企业达到了当初项目的预期，有七成的企业，仍然处在亏损的的状态下。
因此，综合来看，海外投资运行能够达到预期的企业，仅在12-15%的比例。
让我们从上汽集团收购韩国双龙汽车的案例来剖析其中一些缘由。
2000年后，在汽车全球化背景下，上汽集团大力发展自主品牌以及进军海外市场。而当时上汽还没有SUV产品，为了获得产品技术、海外市场和销量，上汽集团希望控股濒临破产的韩国双龙。2004年，上汽集团以总收购价5900亿韩元，约合5亿美元收购双龙汽车48.9%的股权。 然而，从2005年1月，上汽正式接手双龙，到2009年2月，上汽退出，五年的时间，几乎每年都爆发大规模的罢工，甚至出現了“武斗”的情况。罢工的主要理由是对上汽派驻的管理层不满意、对核心技术流出不满意、拒绝由于经营不善的裁员措施等，而2008年的金融危机，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要以柴油车为产品的双龙汽车在国内销售量大幅下滑，外交内困的双龙再次走到了破产的边缘。
主要原因我们总结如下：
●不足够了解和重视韩国的法律法规以及行业的潜规则，致使严苛的韩国劳资法规以及非常强势的工会严重影响了公司的正常生产经营。
●团队融合沟通不足，使上汽管理团队无法对自认为拥有更好管理和技术的韩国员工进行有效管理，没有有效平息“窃取双龙技术”的危机。
●对双龙为何经营不善的前期调研不够充分，双龙的产品结构单一，难以应对2008年金融危机导致的原油价格提升，加速恶化了公司的经营。
●当时上汽的国际化管理能力不足，在组织机构建设，国际化人才储备，跨文化沟通等方面都没有做好充分准备。
6 中国企业国际化拓展战略制定考量要素
通过对大量海外案例的总结，一个企业决定要走向海外的时候，必须要考量的因素主要有以下三个方面（图4）：
6.1 国际化的愿景
绝大多数有海外业务的公司，其国际化发展都是公司的战略发展板块之一，是公司的长期愿景。例如：上汽集团的愿景是：“倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来汽车生活”。吉利汽车：“让世界充满吉利”。
而企业国际化发展的动因，往往是内外机缘的共同作用，内部动机是企业的发展阶段，需要寻求新的经济增长点;而外因是国家和政策的导向，以及国际竞争环境的变化。当内外动机结合在一起的时候，会产生比较明确的国际化发展动机，这个时候的国际化动机往往是比较方向性的，比较主观。企业这个时候，应该根据公司发展的愿景，结合公司的主营业务和市场机会，去制定或者审视国际化的短期和长期目标。跨洋出海的业务应该符合发展战略的要求，是公司的主营业务的发展，而不要轻易尝试不熟悉的领域。
这里一再强调公司国际化的愿景，因为一旦启动国际化的业务，公司的战略规划路径、资源分配、组织架构都将会发生相应的变化。而企业国际化发展是否能够见到成效，是一个较长周期的过程，在这个成长过程中，如何分配资源处理国内业务和国际业务的关系，是需要明确的国际化目标和愿景做支撑的。否则，国际化的进程，在企业内部就已经受到了很大的阻力，就更加难以见到成效。
根据愿景制定的中长期国际化目标给企业带来明确的人才储备要求、技术研发能力要求、跨区域跨文化的组织管理能力要求。
6.2 对目的国情况的深刻了解
这个深刻了解来自两个方面，一方面是硬性要素分析，这包括：市场机会及特点;新产品机会或现有产品改造适应性分析;成本分析;供应链分析;行业和劳动力情况;法律法规分析。另一个方面是软性要素分析：政治经济特点、宗教、文化、社会意识形态。硬性要素的分析，是十分量化的，通过项目的可行性分析报告可以完成，而软性要素的影响是无形且巨大的，它很难量化体现在你的可研报告里面，但它会无时不在的体现在公司运营的各种关系中。比如说，印度尼西亚，是世界上最大的穆斯林国家，当地的人之间的交往比较礼貌，而当地人对外国人的交往更是谨慎和礼貌，一般从来不当面拒绝别人;但这并不意味他表示同意。因此，在商务沟通上，造成很多在印尼的外资公司的外籍管理人员与当地人沟通的理解差异，从而耽误工作的进度。这种情况就要求驻外的管理人员要学会多次沟通，侧面沟通等方式，去保证大家双方理解的一致性。
6.3 企业对自己的了解和评估
企业国际化准备度的评估有两个维度，一个维度就是国际化业绩经营指标，而这个和企业国际化的短期、中期和长期目标形成了一个闭环，第二个维度是企业国际化运营能力，这个能力的准备是要依据企业短期中期长期目标投入资源的，比如说，短期目标是出口，那企业是否有能够从事出口业务的合格人才？产品是否有比较竞争优势？是否满足目标国的需求及法规的要求？如果没有满足，企业是否有技术改进的能力？
中国作为后发国家，在国际化经营中，会遇到非常大的软性阻力，比如说发达国家的抵触和发展中国家的不信任，这需要中国的企业在国际化的发展中，要有明确的发展规划和定力，扎实的做好国际化征途中的基础工作，以学习的姿态、充分沟通和互相尊重为法宝，不断达成目标。
吉利汽车对沃尔沃的收购和整合可认为是中国汽车国际化进程的一个成功案例[5]。
吉利汽车在2010年以100%的股权收购了沃尔沃，至今已经10年。纵观过去的10年，吉利和沃尔沃都走在快速发展的道路上;沃尔沃从2013年就已经扭亏为盈，吉利更是在2017年以后，一直是民族汽车品牌的第一名。吉利成功整合沃尔沃的原因可以归结为：
●符合吉利的公司愿景和战略转型需求：吉利对收购沃尔沃以进行自身的战略转型进行了充分的准备。
●首先进行战略整合，管理战略、市场战略和品牌战略明确：支持沃尔沃的独立经营，坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的原则，保持沃尔沃高端品牌形象和品牌文化;
●高度重视文化整合：尊重和学习沃尔沃，互派技术和管理人员，从沃尔沃学习研发、管理;
●分步骤地技术整合：通过相互学习、技术许可、合资建立研发中心等多层次的技术合作和整合，实现了双赢的技术战略;
●在文化、人力资源、采购和财务领域全方位沟通融合，实现有效的协同效应。
7 国际化企业与东道国商务互动关系的特点
作为一个海外公司，在东道国的眼里，就是一家本地的外资公司或者合资公司。绝大多数国家都是会用政策吸引外资到本国来投资发展经济，因为这个可以解决政府最关心的就业问题。 图5展示一个海外公司在东道国需要处理的经营关系。也就是一家公司在海外生存、成长、发展所必须要依赖的内外部环境的管理。
作为一家外资公司，首先需要理顺公司内部的各种关系。首当其冲的是劳资关系。绝大多数的企业设立海外公司，主要是派驻核心管理人员，大多数的公司成员都是本地化招聘，公司势必是不同文化、不同语言、不同阶层的中外员工组成，因此，有清晰的劳动人事政策、薪酬政策等各类管理规定，在员工加入公司之前就有明确的沟通同时有章可查是非常重要的。人们都重视一种事前已经达成的约定。因此，人事政策是不能随意变更的。同时，人力资源总监的角色应该是由东道国本地人担任，比较有利于员工的沟通。
另外，公司官方语言的约定，也是十分重要的，语言是沟通的基础，如果是到母语不是英语的国家设立分公司，约定公司官方语言更为重要。有很多的沟通障碍，不是达成目标决策上的不一致，而是在一开始的沟通上，对问题的理解都没有统一。如果大家拿到的是俩个问题，又怎么可能得出同样的答案呢？
根据当地发展的目标，去设定海外公司的价值观和愿景，要使这个愿景和当地员工发展的需求契合起来，而不能仅拿中国总公司的愿景放在海外公司的墙上。当地的员工是无法理解这个愿景和他有什么关系的，自然也很难形成价值观的引导。
尊重东道国的宗教、道德和文化习俗，可以最快速的拉近和员工的距离，加快融合，提升企业团队战斗力。
2016年，上汽通用五菱汽车股份有限公司在印度尼西亚投资40亿元建设整车工厂，专门在工厂内建设了一个穆斯林做大礼拜的清真寺，以提供穆斯林员工周五中午的大礼拜和每天的礼拜之需。大家知道，汽车制造是流水线生产，如果在工厂附近没有清真寺，员工就要到很远的地方去做大礼拜，那周五下午的工作时间就很难保证。在工厂内建设清真寺，既解决员工做大礼拜的刚性需求，又提高工作效率，员工认为公司很尊重他们的宗教，迅速拉近了员工对外资企业的隔阂感。
内部关系的良好管理，是增强企业活力和竞争力的重要部分。而外部关系，更是生存和发展的需要。
本文将海外公司在东道国的经营分成了三类关系：第一类是顾客关系，就是在海外的市场营销，这是企业立身之本;第二类是商业关系，就是公司运营和各种合作伙伴之间的关系管理，供应商、金融、保险、竞争伙伴等，这是公司的生存之道;第三类是公共关系，与政府、行业协会、宗教团体等，是海外公司的安身之需。下面我们来逐一了解：
7.1 海外东道国的市场营销
（1）中国企业和中国品牌的海外营销，第一要务是打造信任度。
产品（或服务）是核心，是一切商业活动的基础和载体;质量是中国产品进入世界市场的保障，是打造国际品牌的基本要求，是持续发展的基石;品牌定位，中国品牌的推广必须说好品牌故事，根据麦肯锡中国报告显示，2018年全球最具价值品牌100强中仅有一家中国企业。
中国品牌在世界上留下的印象相对低端，这对于迅猛发展的中国企业而言是一个需要努力去扭转的局面。企业需要挖掘更多的品牌故事，增加品牌的可信度。同时，要设计产品与品牌的关系，现在与发展的关系。品牌的内涵往往是国内总部已经确定的，而东道国投放的产品是诠释品牌的实物载体，需要把品牌故事和产品互动起来，不断深入品牌感知印象，形成与竞品的区格。
口碑管理，建立社群，很多国家可以利用华人社区搭建口碑管理的平台，引导舆论。同时必须快速响应顾客需求，听取当地市场和用户的声音，及时调整包括产品和品牌在内的营销策略。
（2）传播与推广，就用他们的语言，说能够扣动他们心灵扳机的话。
传播与推广，其实就是与顾客的对话和交流，因此第一要务，是要用本地化思维，用他们的语言，说能够扣动他们心灵扳机的话。
尊重东道国的文化，遵循主流价值观导向，在推广时才能与当地人民同频。尊重东道国宗教禁忌、商业禁忌，不要在这些方面试图标新立异。
了解东道国受众的主要媒体接受方式，不要想当然运用目前中国的主流传播形式。比如说：目前中国的自媒体和网络传播，在世界上都是领先的，不要想当然的认为，在海外其他国家，这也是最好用的传播渠道。实际上，很多的国家，网络并没有中国发达，区域发展又不平衡，有些区域还是电视或者甚至报纸是主要的广告媒介。这些要经过充分的调研，切忌想当然，用中国的经验主义进行判断。
（3）渠道为王——建立攻不可破的本地商业关系
渠道是公司产品（或服务）在当地推广的落脚点，是产品（或服务）直接面对顾客的窗口，是顾客对产品（或服务）以及品牌和企业产生认知的实体载体。
管理有序、步调统一、欣欣向荣的终端展示是企业/品牌强大的有力背书。
建立有竞争力的渠道关系需要充分考虑：社会经济基础制度，同业竞争生态，渠道业态，合作愿景，业务发展机会，利益分配关系。
建立强有力的渠道需要关注渠道之间的关系，包括：厂商，商商，商客，厂客等之间;而各种主体的关系，其内涵也是东道国的文化属性;比如厂商关系，在欧美国家和在东南亚国家，是不一样的;欧美更注重契约关系，合同关系;东南亚国家非常重视熟人关系，圈层关系等。
与本地商业伙伴充分合作，建立共赢的发展模式，是公司持续发展的基石。
7.2 第二类关系是公司与东道国的商业关系管理
海外公司的经营无法脱离本地的商业合作伙伴，建立与当地商业合作伙伴良好的商业关系，维护与竞争伙伴合规的竞争关系，是企业在海外生存发展之道。
但作为一个空降的外资独资或合资公司，即使得到了政府的各种支持政策支持，但在经营过程中，依然会受到各种不一致的国民条款的限制，非常消耗企业的精力。在这方面，出去的企业需要做好充分的準备。
比如说，金融关系，作为企业的血液，是时时刻刻存在联系的;在企业是否能够拿到当地银行的金融贷款利率和金融政策支持上，当地银行往往都是单独针对你的企业出台政策的，这就造成你的融资成本比当地的企业高，竞争力下降。所以，大型跨国企业往往一直使用它们国家的跨国银行，如花旗银行、渣打银行等。但是，如果你的产品在消费领域，在个体的消费信贷领域，一般都是由当地的银行垄断。刚开始的时候他们甚至都不为你的产品提供消费贷款，或者提供高于别的竞品利率的金融产品，这会严重降低产品的竞争能力。这是需要企业和金融机构不断的沟通，谈判，逐渐建立信任关系，才有可能获取到相同的或者更优的政策去支持公司竞争力的提高。比如说在东南亚的汽车市场，日本汽车占据了垄断地位，他们建立了强大的金融网络，而其他非日系品牌的汽车没有能力拿到有竞争力的金融产品支持，是他们销售打不开局面的重要原因之一。 7.3 公司与东道国的公共关系管理
取得东道国政府的支持，是设立国际公司的敲门砖;对于设立海外分支机构的国际化公司而言，需要在该国的生产经营，必须得到政府相关部门、行业协会的认可和支持，对于到东道国设立公司，东道国政府一般都是非常欢迎的，因为可以带动经济发展和解决就业问题，而政府也会提供一定的支持。因此，深刻领悟东道国政策，并与相关的部门密切联系，会极大的支持企业所获得的各种配套政策，并能及时了解政府信息，调整企业经营的内容。
同时，海外很多的地区，尤其是穆斯林国家，宗教的影响是十分巨大的，如中东、印尼等国家，在这样的国家经营，一定要了解宗教的禁忌，不要去触碰。
再者，企业的社会责任，也是很多国家和民众都愈发重视的企业综合能力的体现，一个能够承担东道国社会责任的公司，会无形中提升企业的实力认知及公众的好感认可度。
这几类关系，在东道国经营的海外公司必须加以重视，并有专人或机构来管理这些公共关系，以保证公司的正常经营。
8 国际化人才资质要求
在《中国企业全球化报告蓝皮书（2018）》中介绍，限制受访企业对外投资的关键因素，国際化人才位列第一（图9）。
中国的企业在对外投资和海外经营上也走过了数十年的历程，CCG全球化研究课题组，为调查中国企业海外发展的现状，在2018年进行了企业全球化调查，在对影响企业全球化经营与发展因素调查中，国际经营人才的欠缺与来自国内同行的竞争，成为中国企业海外经营最大掣肘因素。
紧随其后的是文化差异的冲突，这样的冲突每天都会存在，无时无刻不影响着企业的经营;根据兰尼尔的报告，超过三分之二的国外业务的夭折的关键原因是“不能确保适应东道国文化的挑战”。这一点我们在前面的案例中已经深入分析，无论是失败的案例还是成功的案例，我们都可以发现，充分的沟通和互相尊重是解决文化冲突的不二法宝。
再次，国际竞争力不强，融资难，企业管理水平低，等，都是体现企业缺乏国际合作经验，在当地与金融、行业、供应商等各种商业关系的管理能力不足，使企业在当地的经营困局难以突破。
根据唐姆茨的报告，在一个企业的外国分公司里，由于人员配置失误造成的经济损失超过年度工资总额的3-4倍，还不包括因此而产生的消极影响，因此，做好国际化人才的储备选择和管理，是企业进行国际化征程必须准备好的工作，那我们来看看，国际化人才需要具有什么样的特点（表2）
企业设立海外公司，一般都会派驻中高层管理人员或专业技术人员，因此，选派的这些人员首先要有专业能力和领导能力。（念前面的表的能力）
但是，对于一个去到陌生国度任职的中高级管理人员，仅仅有专业能力和领导能力是不足够的，还必须具备一些性格特征，甚至是家庭的特征。这些重要的性格特征包括：
坦诚对待陌生文化，宽容地对待陌生的行为
自己适应陌生行为的能力
在陌生环境中发现并保持兴趣
随机应变地处理非预期的环境影响的能力
对不同文化的敏感性。
对陌生的文化有敏感性并且能够宽容的对待这些行为，是一名管理人员在海外任职必须要注意的。以下是一个真实的案例，一位中国派驻国外工作的车间经理，遭到了车间人员的联合声明，向公司的管理层投诉，要求公司将其遣返回中国。主要的原因是因为他经常用“笨蛋”这样的词说员工;而且对工作时参加祈祷的员工非常不耐烦，说过“真主会给你付工资吗”这样的话。他的行为遭到了当地穆斯林员工的强烈抗议，因此受到了员工的“弹劾”。中国人在海外，需要高度关注宗教的禁忌，需要适应陌生的行为和环境。
从对国际化人才要求的特征来看，也是体现了派驻海外的管理人员既要有主营业务的专业素质，更要有开放、包容、坚强、投入的心理特征。
2020年，突如其来的新冠疫情彻底改变了人们的生活，改变了世界交往的秩序，世界各国经济的发展受到了极大的影响。但中国，在政府有效抗击疫情的管理举措和全国人民齐心协力的配合下，最早走出了疫情的影响，从第二季度经济开始复苏，并逆势而上，在2020年实现了国内生产总值首次突破100万亿元，成为世界经济增长的强力引擎。其中，全年进出口总值32.16万亿元人民币，同比增长1.9%，出口17.93万亿元，增长4%，进出口、出口规模均创历史新高。
虽然在美国为首的西方国家的阻挠下，中国对外投资的步伐略微下降了一些，但经济全球化是不可逆转的趋势。在中国政府提出的“以国内循环为主，国际国内双循环的”政策导向和“一带一路”的指引下，逐渐成熟的中国企业走出去的步伐必定会更稳更快。
参考书目：
[1]王梅，著《中国投资海外-质疑、事实和分析》，P87.
[2]王梅，著《中国投资海外-质疑、事实和分析》，P10-18;
王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P3.
[3]国务院发展研究中心企业研究所课题组， 著《中国企业国际化战略》， P49.
[4]王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P 95.
[5]《中国企业国际化经营案例研究》.
[6]王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P92.
[7]Eberhard Dulfer，著《企业的国际化管理》，第6版，P 371-385.
关键词：国际化进程 国际化模式 东道国经营关系 国际化人才
Internationalization Development and Practice of Chinese Enterprises
Cai Yanan Nong Chi
Abstract：With the in-depth development of economic globalization and China’s 40 years of reform and opening up， China has become the world’s largest commodity exporter and commodity trading country， and Chinese enterprises have become an important force in the international market. Among the latest Fortune 500， a quarter are Chinese companies， but even for large Chinese companies， the proportion of their overseas revenue is far lower than the average overseas revenue of S&P 500 companies. Most companies that go global are struggling to operate overseas. This article summarizes and reviews the process and mode of Chinese enterprises going global since the reform and opening up， discusses the elements that must be considered in the formulation of internationalization strategies， and discusses the practice of internationalization operations.
Key words：internationalization process， internationalization model， host country business relationship，
1 前言
經济全球化从80年代末90年代初开始迅猛发展，对世界经济产生了深远的影响。中国改革开放40多年，中国企业从曾经的蜗居一方到勇敢走出国门，不断进行着海外投资的探索。进入21世纪，中国企业已成为一支不可忽视的重要力量走到了世界舞台的中央。
“走出去”的这股热潮铸就了华为这样伟大的企业，但是，绝大多数走出去的企业困难重重，十分艰难的维系着海外业务的经营，这又是为什么呢？
本文希望与所有从事海外经营业务的朋友一起，总结回顾中国企业走出去的进程和模式，分享国际化战略制定必须考量的要素，探讨在国际化实务中，企业如何才能行稳而致远。
2 企业国际化发展的战略意义
企业国际化的战略意义是什么？或者说中国企业为什么要走出去？尤其是自从2017年以来，以美国为代表的逆全球化思潮似乎影响了一直高速增长的全球化投资热潮，明确了中国企业国际化的战略意义，才能够制定合理的国际化发展模式。本文将总结中国企业自改革开放四十年走出去的历程和模式，使大家能够清晰的认识中国企业海外投资的过去和现在，从实战中看到问题和不足。
2.1 当今世界经济已经进入了全球化的时代
这个大家可以从自己的日常生活和工作当中发现，全球化的影响无处不在。进口的生活用品，进口的生产原料，机器设备，高新技术等，都来自于全球各地的公司;而中国，近年来更是海外投资的主力，在2015年成为世界第二大对外投资国，仅次于美国;出口贸易更是在2020年创造了历史新高。
而在十多年前，大家耳熟能详的，是中国制造，全球工厂等，这都是中国打开国门后从海外涌进来的跨国公司，中国提供了极具比较优势的劳动力市场以及巨大的消费市场，成为全世界最为开放的市场之一。尤其是2001年中国加入WTO后，跨国品牌蜂拥而至，国内市场的国际化竞争已经十分激烈。
你中有我，我中有你，已经成为世界经济主流力量的运营模式，虽然近年来，中美贸易冲突减缓了全球化进一步深入的速度，但是，并不能改变业已形成的经济格局。经济全球化是企业国际化的根本驱动力[1]。
我们应该充分认识事实，并且主动去拥抱趋势。
2.2 产业升级转型在全球范围内配置资源的需要
当今世界经济处于全球化的时代，在全球范围内配置资源是提升产品和企业竞争力的重要武器，埃森哲公司和《经济学人》信息部联合针对亚洲企业国际化进行的调研显示，超过一半以上的企业希望通过国际化在价值链上拥有更多的主导权。
而技术和产业的转型在近些年更是突飞猛进的发展，中国正在向制造4.0的时代前进，以环保绿色新能源为主导的科技和生化技术是未来发展的重点，也将会影响到所有的产业升级转型。 2.3 应对贸易保护主义是企业化解关税壁垒威胁的选择
全球贸易预警组织的数据显示，中国是全球受贸易保护措施伤害最严重的国家，在2008年金融危机之后，贸易保护主义大有抬头之势，中国企业遭遇到了越来越多的反倾销、反补贴、反规避、反垄断以及技术限制等各种壁垒，在这样的情况下，进行到东道国海外投资是一种选择。
2.4 企业成为世界级公司的需要
企业进行海外投资或并购的国际化行为，主要是为了寻求资源、技术、品牌、管理和市场，开拓海外市场，寻求战略资源，从而不断增强自身实力，形成其核心竞争能力，塑造国际品牌，实现企业利润的最大化。
陈清泰先生也提到：通过引进来走出去，培育一批具有全球意义的龙头企业也是中国工业化必须实现的目标。这些企业不仅仅是有世界级的规模，更重要的是拥有全球视野、战略思维能力的企业领袖和经营团队，有集成和整合全球资源的能力，成为全球产业链、价值链的组织者。
需要做到这样目标的跨国公司，必须是在国际化经营过程中不断成长和提高的优秀企业。
3 中国企业国际化发展进程
每一个企业的国际化发展都离不开国家政策的引导和支持，在过去的四十年，中国企业走出去的进程可以分为图1展示的五个阶段。
图1的每一根柱型，代表在那个时间阶段当中每年的平均对外投资的流量，从八十年代的每年4.1亿美元，到一带一路阶段每年平均1432亿美元，增长了接近350倍，这是一个令世界瞩目的变化。表1总结了中国企业国际化进程在每个阶段的特点。
从这五个阶段解读下来，我们清晰的看到了中国企业的投资领域从传统的生产资源类发展到科技、互联网、信息等高新产业，直接参与世界各国、包括发达国家公司的重组并购当中，业已成为世界经济舞台的主要参与者。
但从2017年后，中美贸易冲突严重升级，中国对外投资的总金额有所下降，从2017年的1961亿美元降至1246亿美元，但美国的吸引外资金额下降了40%，到2018年上半年，美国的外资流入下降了73%。美国已经从对外投资目的国的第一名直接跌落至第三名，而中国对外投资的吸引力不断增强，成为全球第一大外资目的地。
由于中国不断完善的投资环境和政策支持，中国在对外投资和吸引外资方面有望持续保持高位。
4 中国企业国际化发展模式
根据每个企业不同的发展阶段、行业特点和企业国际化目的，中国企业国际化主要可以分为如下五种模式：
第一种是市场战略模式。根据国务院发展研究中心企业研究所课题组所做的研究显示，在中国500强走出去的企业当中，开拓海外市场是最直接最明显的目标。这一类的企业都会选择市场战略模式，主要包括：国内知名品牌在海外自建销售网络，或并购海外企业获得海外销售渠道，自建生产基地，或者做专业的OEM制造商等模式，主要进行这类模式选择是行业是汽车、电子、交通和家电等行业。
第二种是资本战略模式。资本战略模式刚开始主要是国有大型企业改制的需要，最典型的是发型H股在海外融资，实现国际化的目的。青岛啤酒是中国第一家海外上市的公司;但到近期，资本战略主要是互联网的新技术企业，如新浪为代表的一批企业;新势力造车企业，如蔚来、小鹏等。
第三种是技术战略模式。随着中国企业的成长，参与国际分工的逐渐深入，中国的企业尤其是高新技术企业主动在全球寻找先进的技术来源，在互联网、信息产业、通讯、汽车等行业中，通过跨国并购技术公司、境外设立研发中心等方式，实现研发业务的全球化运作，获取最先进的技术资源，帮助公司获得核心竞争能力。
第四种是资源战略模式。资源战略型是原生型的海外拓展模式，主要集中在石油、煤炭、钢铁等行业。
第五种是混合模式。
每个企业的国际化发展之路都是循序渐进的，根据不同的阶段会采取不同的发展战略。比如说很多企业刚开始是市场战略模式进入，随着发展，会进入资本战略或者技术战略，实现公司更加全面的国际化发展，从而反哺母公司在整体战略定位、管理體系、经营能力和抗风险能力的全面提高。
5 中国企业国际化发展经营现状
根据全球化智库提供的统计数据，中国企业对外投资和国际化经营的情况如图3：
经历了40年的改革开放，中国成为最开放的市场之一，从引进来到走出去，中国作为后发国家的典型代表，对外投资额稳居世界前三，从2018年以来，吸引外资额也成为世界第一，但如此大的投资并未带来预期的结果，根据全球化智库提供的统计数据，中国企业跨国并购的成功率仅为40%，尤其是2008年金融危机之后，以美国为首的西方各国对中国的投资监管的条件愈发苛刻。
对中国企业的制约也从主要针对国有企业到民营企业。2012年10月，美国国会众议院情报委员会发布一份调查报告，在没有提供任何证据的情况下，质控中国民营电信设备制造商华为和中兴通讯对美国构成安全威胁，而在随后的八年间，越演越烈，美国联合其盟国一致禁用华为5G技术。
还有一些项目是已经进入实施阶段但依然并强行禁止，比如民营企业三一重工，2012年1月，美国CFIUS以涉嫌威胁美国国家安排为由，停止了三一重工在美的关联企业罗尔斯公司在美国俄勒冈州的风电场项目，理由是风电场靠近美国海军基地，之后，美国时任总统奥巴马签署了总统禁令，要求中方把物资在5天内全部撤出，还不允许将风电场和发电设备随便出让。
而在已经建立运行的海外企业中，也仅仅有30%的企业达到了当初项目的预期，有七成的企业，仍然处在亏损的的状态下。
因此，综合来看，海外投资运行能够达到预期的企业，仅在12-15%的比例。
让我们从上汽集团收购韩国双龙汽车的案例来剖析其中一些缘由。
2000年后，在汽车全球化背景下，上汽集团大力发展自主品牌以及进军海外市场。而当时上汽还没有SUV产品，为了获得产品技术、海外市场和销量，上汽集团希望控股濒临破产的韩国双龙。2004年，上汽集团以总收购价5900亿韩元，约合5亿美元收购双龙汽车48.9%的股权。 然而，从2005年1月，上汽正式接手双龙，到2009年2月，上汽退出，五年的时间，几乎每年都爆发大规模的罢工，甚至出現了“武斗”的情况。罢工的主要理由是对上汽派驻的管理层不满意、对核心技术流出不满意、拒绝由于经营不善的裁员措施等，而2008年的金融危机，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要以柴油车为产品的双龙汽车在国内销售量大幅下滑，外交内困的双龙再次走到了破产的边缘。
主要原因我们总结如下：
●不足够了解和重视韩国的法律法规以及行业的潜规则，致使严苛的韩国劳资法规以及非常强势的工会严重影响了公司的正常生产经营。
●团队融合沟通不足，使上汽管理团队无法对自认为拥有更好管理和技术的韩国员工进行有效管理，没有有效平息“窃取双龙技术”的危机。
●对双龙为何经营不善的前期调研不够充分，双龙的产品结构单一，难以应对2008年金融危机导致的原油价格提升，加速恶化了公司的经营。
●当时上汽的国际化管理能力不足，在组织机构建设，国际化人才储备，跨文化沟通等方面都没有做好充分准备。
6 中国企业国际化拓展战略制定考量要素
通过对大量海外案例的总结，一个企业决定要走向海外的时候，必须要考量的因素主要有以下三个方面（图4）：
6.1 国际化的愿景
绝大多数有海外业务的公司，其国际化发展都是公司的战略发展板块之一，是公司的长期愿景。例如：上汽集团的愿景是：“倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来汽车生活”。吉利汽车：“让世界充满吉利”。
而企业国际化发展的动因，往往是内外机缘的共同作用，内部动机是企业的发展阶段，需要寻求新的经济增长点;而外因是国家和政策的导向，以及国际竞争环境的变化。当内外动机结合在一起的时候，会产生比较明确的国际化发展动机，这个时候的国际化动机往往是比较方向性的，比较主观。企业这个时候，应该根据公司发展的愿景，结合公司的主营业务和市场机会，去制定或者审视国际化的短期和长期目标。跨洋出海的业务应该符合发展战略的要求，是公司的主营业务的发展，而不要轻易尝试不熟悉的领域。
这里一再强调公司国际化的愿景，因为一旦启动国际化的业务，公司的战略规划路径、资源分配、组织架构都将会发生相应的变化。而企业国际化发展是否能够见到成效，是一个较长周期的过程，在这个成长过程中，如何分配资源处理国内业务和国际业务的关系，是需要明确的国际化目标和愿景做支撑的。否则，国际化的进程，在企业内部就已经受到了很大的阻力，就更加难以见到成效。
根据愿景制定的中长期国际化目标给企业带来明确的人才储备要求、技术研发能力要求、跨区域跨文化的组织管理能力要求。
6.2 对目的国情况的深刻了解
这个深刻了解来自两个方面，一方面是硬性要素分析，这包括：市场机会及特点;新产品机会或现有产品改造适应性分析;成本分析;供应链分析;行业和劳动力情况;法律法规分析。另一个方面是软性要素分析：政治经济特点、宗教、文化、社会意识形态。硬性要素的分析，是十分量化的，通过项目的可行性分析报告可以完成，而软性要素的影响是无形且巨大的，它很难量化体现在你的可研报告里面，但它会无时不在的体现在公司运营的各种关系中。比如说，印度尼西亚，是世界上最大的穆斯林国家，当地的人之间的交往比较礼貌，而当地人对外国人的交往更是谨慎和礼貌，一般从来不当面拒绝别人;但这并不意味他表示同意。因此，在商务沟通上，造成很多在印尼的外资公司的外籍管理人员与当地人沟通的理解差异，从而耽误工作的进度。这种情况就要求驻外的管理人员要学会多次沟通，侧面沟通等方式，去保证大家双方理解的一致性。
6.3 企业对自己的了解和评估
企业国际化准备度的评估有两个维度，一个维度就是国际化业绩经营指标，而这个和企业国际化的短期、中期和长期目标形成了一个闭环，第二个维度是企业国际化运营能力，这个能力的准备是要依据企业短期中期长期目标投入资源的，比如说，短期目标是出口，那企业是否有能够从事出口业务的合格人才？产品是否有比较竞争优势？是否满足目标国的需求及法规的要求？如果没有满足，企业是否有技术改进的能力？
中国作为后发国家，在国际化经营中，会遇到非常大的软性阻力，比如说发达国家的抵触和发展中国家的不信任，这需要中国的企业在国际化的发展中，要有明确的发展规划和定力，扎实的做好国际化征途中的基础工作，以学习的姿态、充分沟通和互相尊重为法宝，不断达成目标。
吉利汽车对沃尔沃的收购和整合可认为是中国汽车国际化进程的一个成功案例[5]。
吉利汽车在2010年以100%的股权收购了沃尔沃，至今已经10年。纵观过去的10年，吉利和沃尔沃都走在快速发展的道路上;沃尔沃从2013年就已经扭亏为盈，吉利更是在2017年以后，一直是民族汽车品牌的第一名。吉利成功整合沃尔沃的原因可以归结为：
●符合吉利的公司愿景和战略转型需求：吉利对收购沃尔沃以进行自身的战略转型进行了充分的准备。
●首先进行战略整合，管理战略、市场战略和品牌战略明确：支持沃尔沃的独立经营，坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的原则，保持沃尔沃高端品牌形象和品牌文化;
●高度重视文化整合：尊重和学习沃尔沃，互派技术和管理人员，从沃尔沃学习研发、管理;
●分步骤地技术整合：通过相互学习、技术许可、合资建立研发中心等多层次的技术合作和整合，实现了双赢的技术战略;
●在文化、人力资源、采购和财务领域全方位沟通融合，实现有效的协同效应。
7 国际化企业与东道国商务互动关系的特点
作为一个海外公司，在东道国的眼里，就是一家本地的外资公司或者合资公司。绝大多数国家都是会用政策吸引外资到本国来投资发展经济，因为这个可以解决政府最关心的就业问题。 图5展示一个海外公司在东道国需要处理的经营关系。也就是一家公司在海外生存、成长、发展所必须要依赖的内外部环境的管理。
作为一家外资公司，首先需要理顺公司内部的各种关系。首当其冲的是劳资关系。绝大多数的企业设立海外公司，主要是派驻核心管理人员，大多数的公司成员都是本地化招聘，公司势必是不同文化、不同语言、不同阶层的中外员工组成，因此，有清晰的劳动人事政策、薪酬政策等各类管理规定，在员工加入公司之前就有明确的沟通同时有章可查是非常重要的。人们都重视一种事前已经达成的约定。因此，人事政策是不能随意变更的。同时，人力资源总监的角色应该是由东道国本地人担任，比较有利于员工的沟通。
另外，公司官方语言的约定，也是十分重要的，语言是沟通的基础，如果是到母语不是英语的国家设立分公司，约定公司官方语言更为重要。有很多的沟通障碍，不是达成目标决策上的不一致，而是在一开始的沟通上，对问题的理解都没有统一。如果大家拿到的是俩个问题，又怎么可能得出同样的答案呢？
根据当地发展的目标，去设定海外公司的价值观和愿景，要使这个愿景和当地员工发展的需求契合起来，而不能仅拿中国总公司的愿景放在海外公司的墙上。当地的员工是无法理解这个愿景和他有什么关系的，自然也很难形成价值观的引导。
尊重东道国的宗教、道德和文化习俗，可以最快速的拉近和员工的距离，加快融合，提升企业团队战斗力。
2016年，上汽通用五菱汽车股份有限公司在印度尼西亚投资40亿元建设整车工厂，专门在工厂内建设了一个穆斯林做大礼拜的清真寺，以提供穆斯林员工周五中午的大礼拜和每天的礼拜之需。大家知道，汽车制造是流水线生产，如果在工厂附近没有清真寺，员工就要到很远的地方去做大礼拜，那周五下午的工作时间就很难保证。在工厂内建设清真寺，既解决员工做大礼拜的刚性需求，又提高工作效率，员工认为公司很尊重他们的宗教，迅速拉近了员工对外资企业的隔阂感。
内部关系的良好管理，是增强企业活力和竞争力的重要部分。而外部关系，更是生存和发展的需要。
本文将海外公司在东道国的经营分成了三类关系：第一类是顾客关系，就是在海外的市场营销，这是企业立身之本;第二类是商业关系，就是公司运营和各种合作伙伴之间的关系管理，供应商、金融、保险、竞争伙伴等，这是公司的生存之道;第三类是公共关系，与政府、行业协会、宗教团体等，是海外公司的安身之需。下面我们来逐一了解：
7.1 海外东道国的市场营销
（1）中国企业和中国品牌的海外营销，第一要务是打造信任度。
产品（或服务）是核心，是一切商业活动的基础和载体;质量是中国产品进入世界市场的保障，是打造国际品牌的基本要求，是持续发展的基石;品牌定位，中国品牌的推广必须说好品牌故事，根据麦肯锡中国报告显示，2018年全球最具价值品牌100强中仅有一家中国企业。
中国品牌在世界上留下的印象相对低端，这对于迅猛发展的中国企业而言是一个需要努力去扭转的局面。企业需要挖掘更多的品牌故事，增加品牌的可信度。同时，要设计产品与品牌的关系，现在与发展的关系。品牌的内涵往往是国内总部已经确定的，而东道国投放的产品是诠释品牌的实物载体，需要把品牌故事和产品互动起来，不断深入品牌感知印象，形成与竞品的区格。
口碑管理，建立社群，很多国家可以利用华人社区搭建口碑管理的平台，引导舆论。同时必须快速响应顾客需求，听取当地市场和用户的声音，及时调整包括产品和品牌在内的营销策略。
（2）传播与推广，就用他们的语言，说能够扣动他们心灵扳机的话。
传播与推广，其实就是与顾客的对话和交流，因此第一要务，是要用本地化思维，用他们的语言，说能够扣动他们心灵扳机的话。
尊重东道国的文化，遵循主流价值观导向，在推广时才能与当地人民同频。尊重东道国宗教禁忌、商业禁忌，不要在这些方面试图标新立异。
了解东道国受众的主要媒体接受方式，不要想当然运用目前中国的主流传播形式。比如说：目前中国的自媒体和网络传播，在世界上都是领先的，不要想当然的认为，在海外其他国家，这也是最好用的传播渠道。实际上，很多的国家，网络并没有中国发达，区域发展又不平衡，有些区域还是电视或者甚至报纸是主要的广告媒介。这些要经过充分的调研，切忌想当然，用中国的经验主义进行判断。
（3）渠道为王——建立攻不可破的本地商业关系
渠道是公司产品（或服务）在当地推广的落脚点，是产品（或服务）直接面对顾客的窗口，是顾客对产品（或服务）以及品牌和企业产生认知的实体载体。
管理有序、步调统一、欣欣向荣的终端展示是企业/品牌强大的有力背书。
建立有竞争力的渠道关系需要充分考虑：社会经济基础制度，同业竞争生态，渠道业态，合作愿景，业务发展机会，利益分配关系。
建立强有力的渠道需要关注渠道之间的关系，包括：厂商，商商，商客，厂客等之间;而各种主体的关系，其内涵也是东道国的文化属性;比如厂商关系，在欧美国家和在东南亚国家，是不一样的;欧美更注重契约关系，合同关系;东南亚国家非常重视熟人关系，圈层关系等。
与本地商业伙伴充分合作，建立共赢的发展模式，是公司持续发展的基石。
7.2 第二类关系是公司与东道国的商业关系管理
海外公司的经营无法脱离本地的商业合作伙伴，建立与当地商业合作伙伴良好的商业关系，维护与竞争伙伴合规的竞争关系，是企业在海外生存发展之道。
但作为一个空降的外资独资或合资公司，即使得到了政府的各种支持政策支持，但在经营过程中，依然会受到各种不一致的国民条款的限制，非常消耗企业的精力。在这方面，出去的企业需要做好充分的準备。
比如说，金融关系，作为企业的血液，是时时刻刻存在联系的;在企业是否能够拿到当地银行的金融贷款利率和金融政策支持上，当地银行往往都是单独针对你的企业出台政策的，这就造成你的融资成本比当地的企业高，竞争力下降。所以，大型跨国企业往往一直使用它们国家的跨国银行，如花旗银行、渣打银行等。但是，如果你的产品在消费领域，在个体的消费信贷领域，一般都是由当地的银行垄断。刚开始的时候他们甚至都不为你的产品提供消费贷款，或者提供高于别的竞品利率的金融产品，这会严重降低产品的竞争能力。这是需要企业和金融机构不断的沟通，谈判，逐渐建立信任关系，才有可能获取到相同的或者更优的政策去支持公司竞争力的提高。比如说在东南亚的汽车市场，日本汽车占据了垄断地位，他们建立了强大的金融网络，而其他非日系品牌的汽车没有能力拿到有竞争力的金融产品支持，是他们销售打不开局面的重要原因之一。 7.3 公司与东道国的公共关系管理
取得东道国政府的支持，是设立国际公司的敲门砖;对于设立海外分支机构的国际化公司而言，需要在该国的生产经营，必须得到政府相关部门、行业协会的认可和支持，对于到东道国设立公司，东道国政府一般都是非常欢迎的，因为可以带动经济发展和解决就业问题，而政府也会提供一定的支持。因此，深刻领悟东道国政策，并与相关的部门密切联系，会极大的支持企业所获得的各种配套政策，并能及时了解政府信息，调整企业经营的内容。
同时，海外很多的地区，尤其是穆斯林国家，宗教的影响是十分巨大的，如中东、印尼等国家，在这样的国家经营，一定要了解宗教的禁忌，不要去触碰。
再者，企业的社会责任，也是很多国家和民众都愈发重视的企业综合能力的体现，一个能够承担东道国社会责任的公司，会无形中提升企业的实力认知及公众的好感认可度。
这几类关系，在东道国经营的海外公司必须加以重视，并有专人或机构来管理这些公共关系，以保证公司的正常经营。
8 国际化人才资质要求
在《中国企业全球化报告蓝皮书（2018）》中介绍，限制受访企业对外投资的关键因素，国際化人才位列第一（图9）。
中国的企业在对外投资和海外经营上也走过了数十年的历程，CCG全球化研究课题组，为调查中国企业海外发展的现状，在2018年进行了企业全球化调查，在对影响企业全球化经营与发展因素调查中，国际经营人才的欠缺与来自国内同行的竞争，成为中国企业海外经营最大掣肘因素。
紧随其后的是文化差异的冲突，这样的冲突每天都会存在，无时无刻不影响着企业的经营;根据兰尼尔的报告，超过三分之二的国外业务的夭折的关键原因是“不能确保适应东道国文化的挑战”。这一点我们在前面的案例中已经深入分析，无论是失败的案例还是成功的案例，我们都可以发现，充分的沟通和互相尊重是解决文化冲突的不二法宝。
再次，国际竞争力不强，融资难，企业管理水平低，等，都是体现企业缺乏国际合作经验，在当地与金融、行业、供应商等各种商业关系的管理能力不足，使企业在当地的经营困局难以突破。
根据唐姆茨的报告，在一个企业的外国分公司里，由于人员配置失误造成的经济损失超过年度工资总额的3-4倍，还不包括因此而产生的消极影响，因此，做好国际化人才的储备选择和管理，是企业进行国际化征程必须准备好的工作，那我们来看看，国际化人才需要具有什么样的特点（表2）
企业设立海外公司，一般都会派驻中高层管理人员或专业技术人员，因此，选派的这些人员首先要有专业能力和领导能力。（念前面的表的能力）
但是，对于一个去到陌生国度任职的中高级管理人员，仅仅有专业能力和领导能力是不足够的，还必须具备一些性格特征，甚至是家庭的特征。这些重要的性格特征包括：
坦诚对待陌生文化，宽容地对待陌生的行为
自己适应陌生行为的能力
在陌生环境中发现并保持兴趣
随机应变地处理非预期的环境影响的能力
对不同文化的敏感性。
对陌生的文化有敏感性并且能够宽容的对待这些行为，是一名管理人员在海外任职必须要注意的。以下是一个真实的案例，一位中国派驻国外工作的车间经理，遭到了车间人员的联合声明，向公司的管理层投诉，要求公司将其遣返回中国。主要的原因是因为他经常用“笨蛋”这样的词说员工;而且对工作时参加祈祷的员工非常不耐烦，说过“真主会给你付工资吗”这样的话。他的行为遭到了当地穆斯林员工的强烈抗议，因此受到了员工的“弹劾”。中国人在海外，需要高度关注宗教的禁忌，需要适应陌生的行为和环境。
从对国际化人才要求的特征来看，也是体现了派驻海外的管理人员既要有主营业务的专业素质，更要有开放、包容、坚强、投入的心理特征。
2020年，突如其来的新冠疫情彻底改变了人们的生活，改变了世界交往的秩序，世界各国经济的发展受到了极大的影响。但中国，在政府有效抗击疫情的管理举措和全国人民齐心协力的配合下，最早走出了疫情的影响，从第二季度经济开始复苏，并逆势而上，在2020年实现了国内生产总值首次突破100万亿元，成为世界经济增长的强力引擎。其中，全年进出口总值32.16万亿元人民币，同比增长1.9%，出口17.93万亿元，增长4%，进出口、出口规模均创历史新高。
虽然在美国为首的西方国家的阻挠下，中国对外投资的步伐略微下降了一些，但经济全球化是不可逆转的趋势。在中国政府提出的“以国内循环为主，国际国内双循环的”政策导向和“一带一路”的指引下，逐渐成熟的中国企业走出去的步伐必定会更稳更快。
参考书目：
[1]王梅，著《中国投资海外-质疑、事实和分析》，P87.
[2]王梅，著《中国投资海外-质疑、事实和分析》，P10-18;
王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P3.
[3]国务院发展研究中心企业研究所课题组， 著《中国企业国际化战略》， P49.
[4]王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P 95.
[5]《中国企业国际化经营案例研究》.
[6]王辉耀 苗绿，主编 《中国企业全球化报告（2018）》企业国际化蓝皮书，P92.
[7]Eberhard Dulfer，著《企业的国际化管理》，第6版，P 371-385.