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【摘 要】 当下时代，竞争愈演愈烈，全社会都随之在共同发展，各企业为了能适应时代的发展，都在积极的创造实现企业自身的价值。想要实现企业价值，企业就需要从战略的角度出发，充分运用先进的成本管理技术与方法，对企业在经营管理中进行革新，为企业在发展上鍗造新的经济发展动力。
【关键词】 企业管理 成本管理 应用
一、从成本管理上的创新思维决定战略导向
在企业商战中，企业的战略是决定一个企业成败最为重要的一个因素。例如：沃尔玛，在供应链的管理中，使用了降低成本的戰略，让其产品整体价格低于市场的平均价格，让老百姓觉得沃尔玛天天有特价的产品，增加销售业绩;再有杜邦公司采用的战略类似于沃尔玛，同样都是产品质量提高，而且还控制了产品成本战略，让“女王的丝袜，女仆也可以享用”;还有宜家，从小小的一个水杯设计上的改变，使其在运输的费用上大幅度减少，使其“不为运输的空气付费”等等。这些成功的企业经验，我们不难看出，当下的企业中在成本管理这一块，不简单只是从一点，像一个部门，或者一个流程这种单独的角度来出发考虑的，而是要基于整体来进行考量其成本的控制或者费用的节约上，让利益相关者获得更大的利益为原则，重新在决定企业的边界，让企业在自身内部有新的动能，这样才能让企业在这个竞争非常激烈的市场中站稳脚根，不断发展。
二、战略成本管理的框架组成及涵义
成本的管理，就是在战略角度进行全面的控制，对全链条、全方位、全流程的成本上进行规划，管理及控制，让企业在最后所交付的产品及服务成本上实现整体的降低。企业从战略的角度出发，对成本管理需要进行预期、分析，控制及规划，可采用以下方面的想法：首先，要从外部经营环境及内部条件对企业进行战略分析。外部经营环境，可参照PEST分析方法来分析;对于产业环境分析，可采运80年代初迈克尔.波特提出的五力分析模型来进行分析;再通过对战略群组、竞争对手、市场需求这几方面的进行分析，深入剖析企业竞争的环境和市场环境。企业内部的资源条件、核心的竞争力和业务组合这三方面要进行分析及掌控，可借鉴波士顿矩阵，运用矩阵的分析方法来完成;再通过态势分析法对企业的定位进行战略分析;最后在从作业的管理、成本和价值链及供应链等各方面进行整体分析，对战略进行实际实施。
（如图1）。自然，在实际的应用中，对于不同的行业、发展阶段、业务类型及规模都要结合实际中真正需求的来调整思维或者方式。
图 1 战略分析思维框架
目前很多企业通过在实践中的一些成功案例，从战略的角度已经形成了很多成本管理方法。以我国管理会计指引为基础，结合管理会计的实践情况和管理会计前沿理论的最新发展情况，下面对战略成本管理方法进行介绍，它们分别是：作业成本管理、供应链成本管理、目标成本管理、标准成本管理及质量成本管理。
三、分析战略成本管理
（一）作业成本管理：效益来至于缜密的细节中
作业成本管理，大致可以理解为“作业消耗资源、产品消耗作业的过程”，也是产品价值形成的过程。作业为企业资源与产品两者间绑上了纽带，产品作业是企业作业链中最后一个环节，它是体现各作业链提供给客户最终的价值，所以作业链也相当于价值链。作业链形成的过程中，企业还可以结合资源动因不同的情况，把作业中所消耗的资源分担到作业，再依照作业不同的动因，再深层次的把作业的成本分担到相关的作业产品和劳务上，这样在缜密的细节分析中体现出“谁受益、谁负担”的效果。根据作业成本法核算，在加强作业管理，对企业各部门的作业情况进行综合评定，再进行调整。通过作业消除、减低，分享、选择等等管理办法，减少负增值的作业，达到降低成本的效果。再有分析客户的盈利性，把客户发生的作业成本和收益两者进行分析比较，从中判断出哪些是可以为企业带来利润的客户，从而提高企业价值。
（二）供应链成本管理：在全链条中寻求利润
在产品生命周期的管理中，供应链的成本管理是最为主要的方式之一。供应链成本管理就是运用了管理、信息及过程控制三项技术，对整个供应链上的信息流、物流、资金动向，作业情况及价值流进行管理和掌控，把各供应链的终端，例如：客户、供应商、销售商服务商等等，形成一个较为完善的网链结构模式，建立起信息平台给相关合作伙伴共享，组建成一个在具有一定竞争力及协同化环境的供应链战略联盟，分析降低成本，优化整体供应链。供应链成本管理是让整体供应链达到最佳效果为战略目的，以客户需求为考虑依据，把整体供应链当成一条作业链，它是可以跨企业的一种成本管理方法，对先期设计、供应、生产及后期销售形成一个非常完善的管理系统。
（三）目标成本管理：通过过程确定方向
目标成本法是一种以市场导向（Market-driven ），对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它所要达到的目的是在产品生命中周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。它创立于日本20世纪60年代，后期有大批的企业经理者和学者都到了日本进行实地学习和考察。之后我国有很多学者也开始对目标成本管理法进行了关注，并且还有很多学者认为“邯钢经验”是中国在目标成本法上的一个开端。
目标成本管理的实施原则大概包括以下几点：1、价格引导上的成本管理;2、以市场驱动为根据，关注客户;3、关注产品本身及其流程设计;4、跨职能合作;5、削减整个生命周期的成本;6、全员参与价值链。想要达成目标成本，通常要把初期设定的目标成本进行分解，而且还要分解成最小的单位，这样可以让目标成本分解后明确落实对象。分解目标成本一般会有以下两种形式：一、根据物来分解。例如：可根据产品的特性：像材料、工本、费用等成本要素来进行分解。二、按照人分解。例如：公司的部门、或者项目小组或者直接分解到个人。按人来分解可以把成本目标任务实际化，可以调动起人的工作积极性。通过以上两种分解方式，可以更有效的落实及控制目标成本。 （四）标准成本管理：制定好标准化可严格控制差异
标准成本是一种目标成本，也叫“应该成本”它不是指实际发生的成本，而是间接费用的预计及所有作业的成本预计，是以数字来计算的。其中包括三个环节：标准成本的制定和计算、在标准成本的管理，在其中最為重要的一个步骤就是标准成本的制定，它也是最为复杂的一部分。要结合企业自身的生产经营情况在根据以往的经验和实际条件进行剖析，最终确定，还要根据不同的类别和产品编制成标准成本卡，然后就可以对比出标准成本与实际成本两者之前的差异，在对这个差异进行分析查找原因，并且采取方法消除这个差异，为企业在成本控制方面提供可查数据支持。就差异来说，大致分为价格上的和用量上两种，追究其差异产生的原因可以把控制成本的责任找到相关的责任人，例如：材料价格方面的差异，一般是由企业的采购部门负责，而材料在用量上的差异可以直接落实到生产部来负责，人工工资率的差异则是由企业的人事及生产两部门来负责，再有人工效率的差异大致为生产部门负责，但也会有一些特殊情况，在变动与固定制造费用两者间的差异，应当考虑到具体的项目上，查找其原因追究责任，优化成本管控的目标。目前有很多大企业都在采用成本标准化管理，像万科这种大企业也不例外，这种方法可以有效的实现成本的标准化，从成本差异中找到需要改善的问题点。
（五）质量成本管理：高质量意味着高价值
当今社会企业之间拼的是服务及产品的质量和品牌之间的较量。提高质量管理，前期就需要准确的预算及控制质量成本。早在1986年，摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯提出了一种管理策略六西格玛，在当今社会已经被广泛应用。想要达到这种近乎“零缺陷”的完美商业追求，那企业在出错率上就不能超过百万分之3-4。而六西格玛的管理目标是带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而且通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇也高效的使用了六西格玛的管理方法，他通过在实践中质量管理的成功经验，总结了当中的相关流程和管理技巧，还有最为行之有的方式方法，使之后的企业在质量改进、流程与优化试验设计等方面提供了帮助。在最近几年，我国一些相关的部门也在国内企业中大力推动六西格玛的管理模式，而且也取得了不错的成效。
四、结束语
整个社会的经济在不断的发展进步，在管理上也需要不断的更新，非常多的成本管理方法会不断的涌现出来。无论任何的先进管理方法，都要结合企业自身的情况来调整使用，才会发挥出更大的效果，这样才会为企业带来价值上的提升。
【参考文献】
[1] 基于价值链的企业战略成本管理研究[J]. 赵海燕. 纳税. 2018（04）
[2] 企业战略成本管理的方法研究[J]. 赵为民. 审计与理财. 2017（11）
[3] 论战略成本管理与企业竞争[J]. 李仰陶. 中国农业会计. 2010（03）
【关键词】 企业管理 成本管理 应用
一、从成本管理上的创新思维决定战略导向
在企业商战中，企业的战略是决定一个企业成败最为重要的一个因素。例如：沃尔玛，在供应链的管理中，使用了降低成本的戰略，让其产品整体价格低于市场的平均价格，让老百姓觉得沃尔玛天天有特价的产品，增加销售业绩;再有杜邦公司采用的战略类似于沃尔玛，同样都是产品质量提高，而且还控制了产品成本战略，让“女王的丝袜，女仆也可以享用”;还有宜家，从小小的一个水杯设计上的改变，使其在运输的费用上大幅度减少，使其“不为运输的空气付费”等等。这些成功的企业经验，我们不难看出，当下的企业中在成本管理这一块，不简单只是从一点，像一个部门，或者一个流程这种单独的角度来出发考虑的，而是要基于整体来进行考量其成本的控制或者费用的节约上，让利益相关者获得更大的利益为原则，重新在决定企业的边界，让企业在自身内部有新的动能，这样才能让企业在这个竞争非常激烈的市场中站稳脚根，不断发展。
二、战略成本管理的框架组成及涵义
成本的管理，就是在战略角度进行全面的控制，对全链条、全方位、全流程的成本上进行规划，管理及控制，让企业在最后所交付的产品及服务成本上实现整体的降低。企业从战略的角度出发，对成本管理需要进行预期、分析，控制及规划，可采用以下方面的想法：首先，要从外部经营环境及内部条件对企业进行战略分析。外部经营环境，可参照PEST分析方法来分析;对于产业环境分析，可采运80年代初迈克尔.波特提出的五力分析模型来进行分析;再通过对战略群组、竞争对手、市场需求这几方面的进行分析，深入剖析企业竞争的环境和市场环境。企业内部的资源条件、核心的竞争力和业务组合这三方面要进行分析及掌控，可借鉴波士顿矩阵，运用矩阵的分析方法来完成;再通过态势分析法对企业的定位进行战略分析;最后在从作业的管理、成本和价值链及供应链等各方面进行整体分析，对战略进行实际实施。
（如图1）。自然，在实际的应用中，对于不同的行业、发展阶段、业务类型及规模都要结合实际中真正需求的来调整思维或者方式。
图 1 战略分析思维框架
目前很多企业通过在实践中的一些成功案例，从战略的角度已经形成了很多成本管理方法。以我国管理会计指引为基础，结合管理会计的实践情况和管理会计前沿理论的最新发展情况，下面对战略成本管理方法进行介绍，它们分别是：作业成本管理、供应链成本管理、目标成本管理、标准成本管理及质量成本管理。
三、分析战略成本管理
（一）作业成本管理：效益来至于缜密的细节中
作业成本管理，大致可以理解为“作业消耗资源、产品消耗作业的过程”，也是产品价值形成的过程。作业为企业资源与产品两者间绑上了纽带，产品作业是企业作业链中最后一个环节，它是体现各作业链提供给客户最终的价值，所以作业链也相当于价值链。作业链形成的过程中，企业还可以结合资源动因不同的情况，把作业中所消耗的资源分担到作业，再依照作业不同的动因，再深层次的把作业的成本分担到相关的作业产品和劳务上，这样在缜密的细节分析中体现出“谁受益、谁负担”的效果。根据作业成本法核算，在加强作业管理，对企业各部门的作业情况进行综合评定，再进行调整。通过作业消除、减低，分享、选择等等管理办法，减少负增值的作业，达到降低成本的效果。再有分析客户的盈利性，把客户发生的作业成本和收益两者进行分析比较，从中判断出哪些是可以为企业带来利润的客户，从而提高企业价值。
（二）供应链成本管理：在全链条中寻求利润
在产品生命周期的管理中，供应链的成本管理是最为主要的方式之一。供应链成本管理就是运用了管理、信息及过程控制三项技术，对整个供应链上的信息流、物流、资金动向，作业情况及价值流进行管理和掌控，把各供应链的终端，例如：客户、供应商、销售商服务商等等，形成一个较为完善的网链结构模式，建立起信息平台给相关合作伙伴共享，组建成一个在具有一定竞争力及协同化环境的供应链战略联盟，分析降低成本，优化整体供应链。供应链成本管理是让整体供应链达到最佳效果为战略目的，以客户需求为考虑依据，把整体供应链当成一条作业链，它是可以跨企业的一种成本管理方法，对先期设计、供应、生产及后期销售形成一个非常完善的管理系统。
（三）目标成本管理：通过过程确定方向
目标成本法是一种以市场导向（Market-driven ），对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。它所要达到的目的是在产品生命中周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。它创立于日本20世纪60年代，后期有大批的企业经理者和学者都到了日本进行实地学习和考察。之后我国有很多学者也开始对目标成本管理法进行了关注，并且还有很多学者认为“邯钢经验”是中国在目标成本法上的一个开端。
目标成本管理的实施原则大概包括以下几点：1、价格引导上的成本管理;2、以市场驱动为根据，关注客户;3、关注产品本身及其流程设计;4、跨职能合作;5、削减整个生命周期的成本;6、全员参与价值链。想要达成目标成本，通常要把初期设定的目标成本进行分解，而且还要分解成最小的单位，这样可以让目标成本分解后明确落实对象。分解目标成本一般会有以下两种形式：一、根据物来分解。例如：可根据产品的特性：像材料、工本、费用等成本要素来进行分解。二、按照人分解。例如：公司的部门、或者项目小组或者直接分解到个人。按人来分解可以把成本目标任务实际化，可以调动起人的工作积极性。通过以上两种分解方式，可以更有效的落实及控制目标成本。 （四）标准成本管理：制定好标准化可严格控制差异
标准成本是一种目标成本，也叫“应该成本”它不是指实际发生的成本，而是间接费用的预计及所有作业的成本预计，是以数字来计算的。其中包括三个环节：标准成本的制定和计算、在标准成本的管理，在其中最為重要的一个步骤就是标准成本的制定，它也是最为复杂的一部分。要结合企业自身的生产经营情况在根据以往的经验和实际条件进行剖析，最终确定，还要根据不同的类别和产品编制成标准成本卡，然后就可以对比出标准成本与实际成本两者之前的差异，在对这个差异进行分析查找原因，并且采取方法消除这个差异，为企业在成本控制方面提供可查数据支持。就差异来说，大致分为价格上的和用量上两种，追究其差异产生的原因可以把控制成本的责任找到相关的责任人，例如：材料价格方面的差异，一般是由企业的采购部门负责，而材料在用量上的差异可以直接落实到生产部来负责，人工工资率的差异则是由企业的人事及生产两部门来负责，再有人工效率的差异大致为生产部门负责，但也会有一些特殊情况，在变动与固定制造费用两者间的差异，应当考虑到具体的项目上，查找其原因追究责任，优化成本管控的目标。目前有很多大企业都在采用成本标准化管理，像万科这种大企业也不例外，这种方法可以有效的实现成本的标准化，从成本差异中找到需要改善的问题点。
（五）质量成本管理：高质量意味着高价值
当今社会企业之间拼的是服务及产品的质量和品牌之间的较量。提高质量管理，前期就需要准确的预算及控制质量成本。早在1986年，摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯提出了一种管理策略六西格玛，在当今社会已经被广泛应用。想要达到这种近乎“零缺陷”的完美商业追求，那企业在出错率上就不能超过百万分之3-4。而六西格玛的管理目标是带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而且通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇也高效的使用了六西格玛的管理方法，他通过在实践中质量管理的成功经验，总结了当中的相关流程和管理技巧，还有最为行之有的方式方法，使之后的企业在质量改进、流程与优化试验设计等方面提供了帮助。在最近几年，我国一些相关的部门也在国内企业中大力推动六西格玛的管理模式，而且也取得了不错的成效。
四、结束语
整个社会的经济在不断的发展进步，在管理上也需要不断的更新，非常多的成本管理方法会不断的涌现出来。无论任何的先进管理方法，都要结合企业自身的情况来调整使用，才会发挥出更大的效果，这样才会为企业带来价值上的提升。
【参考文献】
[1] 基于价值链的企业战略成本管理研究[J]. 赵海燕. 纳税. 2018（04）
[2] 企业战略成本管理的方法研究[J]. 赵为民. 审计与理财. 2017（11）
[3] 论战略成本管理与企业竞争[J]. 李仰陶. 中国农业会计. 2010（03）