摘 要 随着医疗市场的逐步放开，国有医院一统天下的局面不复存在，医院面临的市场竞争日趋激烈，而我国加入世界贸易组织（WTO）放开服务市场的承诺，更使凯觎中国庞大医疗市场已久的国际资本有了机会，其捷足先登者已以合资，独资等形式参与到我国的医疗市场竞争之中。残酷的竞争使得加强医院经济管理工作日益引起医院管理者的重视，经济管理作为医院的一项重要职能，在很大程度上决定着医院的生存与发展，传统的经验管理和计划经济的被动管理，已远远不能应对纷繁复杂的形势和面临的挑战。要适应社会主义市场经济和先进生产力发展的客观要求，满足人民群众多层次、多样化、个性化的卫生需求，实现医院的可持续发展，就必须更新理念，与时俱进，坚持以创新为动力，以推行全成本核算为切入点，建立适合医院经济特点的管理机制和审计手段。变规模数量管理为质量效益控制，实现优质、高效、低耗、便捷、内涵发展的管理目标，医院经济管理创新是其必由之路。
　　关键词 医院 经济管理 创新 审计
　　中图分类号：F239 文献标识码：A
　　经济管理创新是医院生存与发展的需要。现阶段医院的生存与发展处于社会经济体制转轨时期，社会主义市场经济体制尚不成熟，现行的医院补偿机制是预算补贴和医疗服务经营收入的叠加形式。政府对医院的预算补贴同比呈下降趋势，而客观上医院运行的经济负荷却不断加重，医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入。医院具有一定的经营性质已成为事实，但对医院来说影响其成本支出的是市场经济，而控制其经济收入的却是计划体制，也就是说医院所有的采购都是以市场价进行的，而所有的劳务技术服务、商品的售出价格却是政府计划控制。目前医院除了药品销售实行批零差价可获得部分经济收入外，大部分医疗服务项目收费均低于成本，使医院背着沉重的价差包袱，面临严重的发展后劲不足问题。因此借鉴企业管理经验，降低医院运行成本，力求在资产经营上有所突破，也就成为必然。
　　一、 建立全员成本意识
　　成本是反映企业管理水平的重要标志，是一项综合性的财务指标，成本的形成和费用的发生贯穿于医疗服务的全过程。医院各部门各环节的工作业绩和存在的问题，服务质量优劣，检查用药是否合理，物资材料消耗高低，劳动生产效率如何，资金周转等，最终都将在成本指标中综合地反映出来。医院各科室各部门的管理工作质量越高，成本就会越低。
　　二、 成立管理机构，合理划分核算单位
　　按照新的医院财务制度要求，成立由院长牵头的成本核算领导小组，由财务科、目标考核办公室具体运作。把全成本核算和管理的一般原理同医院的基本情况相结合，制定全套的成本核算和管理方案。划分责任核算单位，根据历史数据资料认真分析各核算单位的收支情况，做好医院成本管理的各项基础工作。财务科转换职能，调整工作分工，设成本核算专职会计，并在各核算单位选出一名兼职的成本核算人员，具体负责经济核算管理。成本核算员每天登记科室内部的各项收入和支出，并与财务科成本核算专职人员进行核对，确保医院经济收入和支出的合理性和稳定性，从而达到有效控制医疗总成本的目的。
　　三、 引进现代企业财务运行和分析的基本方法
　　 增强资金流转时间价值观念，使资金运动与市场变化相适应，获得成本上的竞争优势，实现预期利润。制定反映单位的偿债能力、长期负债能力、运营能力、收益能力、发展能力、资金变现能力和增值能力等项指标。编制和运用现金流量表，了解医院现金流量净额的构成情况。在持续经营过程中，使之反映现金流量的主要来源和去向，增强预测经济发展水平和正确评估医院收益的能力。对大型医疗设备的购置建立投资论证、投资回收期的分析，是医院可持续发展，扩大规模，增强竞争实力的有力保证。医院的固定资产投资起点高、金额大、品种多，尤其是在大型设备的引进中，时有相互攀比一哄而上的问题，缺乏事前的科学论证和可行性分析，造成资金浪费，影响经济的良性循环。因此，必须坚持对固定资产实行投资论证，保证采购质量，公开招标，降低采购成本，缩短投资回收期。坚持固定资产定期清查盘点、核实帐簿制度，掌握新增固定资产净值占全部固定资产净值的比例是否不断增长，固定资产和流动资产的比例是否合理，只有比例不断优化才说明医院资产配置合理，有利于增强医院整体资产的抗风险 能力和增值能力，从中发现是否存在存货过大、固定资产陈旧和更新太慢的问题。作为医院资产总额30%的流动资产，医院除制定合理的消耗定额外，每月还必须对库存物资、药品材料的储备量、周转天数、周转率进行严格的考核评价，最大限度地降低储备定额，减少资金占用。
　　四、 以全成本核算为突破口，加强医院成本控制和分析
　　从医院管理的宏观角度看，医院成本核算是按照医院财务制度规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出的数额、构成和水平。从系统论的观点来看，成本管理是一个系统，它包括成本预测与计划、成本核算与控制、成本考核与分析等项内容。成本核算是将医疗服务成本中的项目和药品经营成本的项目全部或部分计入科室成本，与科室的收入相配比计算出科室的收支结余，以此作为科室计提奖金的依据。而成本控制是变事后核算为现时控制、前馈控制，杜绝不必要的支出和浪费，使医院步入良性循环的轨道。