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从外部市场环境来看，日益激烈的竞争要求企业实施ERP系统。现代的市场竞争实质上是以核心大企业为主导的产业链之间的竞争，中小企业要在这样的竞争生态环境下求生存就必须及时沟通产业链上下游信息，以响应市场需求，适时调整生产。但由于中小企业规模小，信息渠道有限，且无力去进行大规模的市场调查，加之我国缺乏有效和完善的市场信息系统，从而导致了中小企业经营活动的盲目性。实施 ERP系统，就是为企业摆脱信息闭塞的困境，帮助中小企业更好地掌握社会科学技术的发展动态，准确把握国内外市场需求、新技术、新产品的变化趋势，从而提升中小企业在市场竞争中的地位。
从内部经营管理来看，管理层次的提升有赖于实施ERP系统。中小企业的发展，核心的因素在于管理，这是人所共知的事实，而企业内部各种经营活动是由人来操作的，因此，内部的经营管理必然反映到对人的管理上。如何将传统的人事管理提升至科学的现代人力资源管理上来，如何寻求人才、储备人才、培养人才、使用人才、管理人才将是中小企业在知识经济时代亟待解决的关键问题。企业实施ERP系统，通过其人力资源计划可以建立规范的人才管理制度、精确的业绩考评体系，跟踪分析员工的工作能力、潜力，安排恰当的职位升迁路径，实现人才管理科学化，从而有利于增强企业的核心竞争力。
中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，对支撑经济发展具有巨大作用。无论从企业自身还是从整个国家来说，中小企业实施ERP系统是十分必要的。
但纵观国内的ERP市场，鲜有中小型企业的身影。我国有1000多万个中小企业，占全国企业总数 99％以上，目前实施ERP系统的中小企业只占3．8％左右，远远低于欧洲发达国家的68％，甚至不及一些发展中国家的水平。其原因是多方面，其中几个既现实又带有普遍性的问题值得我们认真思考：
1．中小企业在实施ERP系统过程中存在认识偏差和期望误区
ERP的本质是什么?实施 ERP系统能给企业带来什么?这两个问题对于中小企业来说并没有完全弄清楚，从而对市场上厂商推出的五花八门的ERP系统作出选择时无所适从，在选型上带有很大的随意性。还有一些企业认为只要实施了ERP系统，所有的问题都会迎刃而解，而没有认识到实施ERP是一个渐进的、不断改进企业管理方式的过程，某些问题不是也不应该由ERP系统来解决。
其实，ERP是一个整合资源、汇聚先进管理思想的系统，因此，中小企业在实施ERP系统的过程中应当根据企业自身发展战略、近远期业务需求、未来信息技术构架的适用性以及ERP系统的技术水平、发展趋势有针对性地选择ERP系统。中小企业应当认识到应用 ERP系统的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，从而建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业所期望的跨越式发展。
2．中小企业在业务流程重组上面临的困境
企业实施ERP系统必须重组其业务流程。业务流程重组（BPR）被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是重新融合被亚当·斯密分工理论分离得支离破碎的企业流程。
中小企业的业务流程较大企业的相对简单，流程短、层次少、反应快，便于调整以适应系统，这本应是其长处。但实际的情况是，中小企业的业务重整难度比大企业更大。大企业通常有相当规范的管理制度，有相对成型的业务流程，其所要解决的主要是修正业务流程中不合理的地方，而中小企业往往是在业务流程尚未明晰甚至还处于混乱状态下进行重组的，难度可想而知。此外，业务流程重组需要投入相当的人力物力，要有既懂本企业业务又懂ERP技术的专门人才，这正是中小企业所欠缺的。另外，企业领导层重视不够也给实施ERP增加了难度。我国的中小企业有相当部分属于“投机型”的企业而非“事业型”的企业，企业领导层每天忙于寻找市场热点，自然无暇顾及系统实施的深层次问题。
3．中小企业在实施ERP系统的过程中缺乏有效的项目管理
ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，同时还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化项目管理，需要有一个强有力的、以项目经理为核心的项目管理队伍。但中小企业目前的问题是：由于企业自身人员的技术水平和项目管理经验缺乏，往往出现工程投资突破预算，工期超过预定时间，工程质量差，缺乏必要和有效的沟通机制，项目管理混乱等现象；另一方面由于ERP厂商间激烈的竞争，一些厂商为了争取到客户，在签单时答应了许多不合理的要求，如宣称在很短时间内可以实现ERP系统的运行，结果造成实施小组迫于压力，以致在缺乏可行的系统实施计划和严密控制措施的情况下匆忙行事，自然谈不上有效的项目管理。
4．中小企业在ERP管理模式与企业文化之间的冲突
中小企业ERP系统实施与企业文化有着紧密的关联性，这点并没有为人们所认识。如果说上述三个问题还是表层的、易察觉的，那么由文化层面冲突所引起的各种问题则是深层的、不易察觉的。事实上，企业文化也是一种管理理论，是文化、经济和管理相结合的产物。我们不难想象，当植根于中华文化的中国企业在导入ERP管理模式时必然会与美国为首的西方文化产生冲突。
中华文化深受道家、儒家思想的影响，崇尚“仁和”，属于一种静文化，带有人治色彩；而西方文化带有浓厚的个人主义色彩和冒险精神，属于一种动文化，更倾向于法制的理念。二者反映到各自的企业文化上便产生很大的差异。自上世纪50年代以来，美国企业管理的发展趋于严密化、定量化、硬科学化，在管理技术上喜好企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，且在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等，因此基于法制体系的ERP管理模式在美国诞生是顺理成章的事情。相比之下，中国企业文化的主要特点是强调集体、集权，其注意力放在长期建立的部门内部关系上，这对中小企业实施ERP系统所必备的跨职能部门协作造成障碍。即便最终建立起了ERP系统，企业领导也不会主动借助系统信息进行管理、决策，而是更多地依赖推断和直觉进行管理和决策。
从内部经营管理来看，管理层次的提升有赖于实施ERP系统。中小企业的发展，核心的因素在于管理，这是人所共知的事实，而企业内部各种经营活动是由人来操作的，因此，内部的经营管理必然反映到对人的管理上。如何将传统的人事管理提升至科学的现代人力资源管理上来，如何寻求人才、储备人才、培养人才、使用人才、管理人才将是中小企业在知识经济时代亟待解决的关键问题。企业实施ERP系统，通过其人力资源计划可以建立规范的人才管理制度、精确的业绩考评体系，跟踪分析员工的工作能力、潜力，安排恰当的职位升迁路径，实现人才管理科学化，从而有利于增强企业的核心竞争力。
中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，对支撑经济发展具有巨大作用。无论从企业自身还是从整个国家来说，中小企业实施ERP系统是十分必要的。
但纵观国内的ERP市场，鲜有中小型企业的身影。我国有1000多万个中小企业，占全国企业总数 99％以上，目前实施ERP系统的中小企业只占3．8％左右，远远低于欧洲发达国家的68％，甚至不及一些发展中国家的水平。其原因是多方面，其中几个既现实又带有普遍性的问题值得我们认真思考：
1．中小企业在实施ERP系统过程中存在认识偏差和期望误区
ERP的本质是什么?实施 ERP系统能给企业带来什么?这两个问题对于中小企业来说并没有完全弄清楚，从而对市场上厂商推出的五花八门的ERP系统作出选择时无所适从，在选型上带有很大的随意性。还有一些企业认为只要实施了ERP系统，所有的问题都会迎刃而解，而没有认识到实施ERP是一个渐进的、不断改进企业管理方式的过程，某些问题不是也不应该由ERP系统来解决。
其实，ERP是一个整合资源、汇聚先进管理思想的系统，因此，中小企业在实施ERP系统的过程中应当根据企业自身发展战略、近远期业务需求、未来信息技术构架的适用性以及ERP系统的技术水平、发展趋势有针对性地选择ERP系统。中小企业应当认识到应用 ERP系统的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，从而建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业所期望的跨越式发展。
2．中小企业在业务流程重组上面临的困境
企业实施ERP系统必须重组其业务流程。业务流程重组（BPR）被认为是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命，这次管理革命的关键技术是重新融合被亚当·斯密分工理论分离得支离破碎的企业流程。
中小企业的业务流程较大企业的相对简单，流程短、层次少、反应快，便于调整以适应系统，这本应是其长处。但实际的情况是，中小企业的业务重整难度比大企业更大。大企业通常有相当规范的管理制度，有相对成型的业务流程，其所要解决的主要是修正业务流程中不合理的地方，而中小企业往往是在业务流程尚未明晰甚至还处于混乱状态下进行重组的，难度可想而知。此外，业务流程重组需要投入相当的人力物力，要有既懂本企业业务又懂ERP技术的专门人才，这正是中小企业所欠缺的。另外，企业领导层重视不够也给实施ERP增加了难度。我国的中小企业有相当部分属于“投机型”的企业而非“事业型”的企业，企业领导层每天忙于寻找市场热点，自然无暇顾及系统实施的深层次问题。
3．中小企业在实施ERP系统的过程中缺乏有效的项目管理
ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点，同时还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、系统实施服务商的服务水平等一系列实际问题。因此，ERP系统实施过程中必须强化项目管理，需要有一个强有力的、以项目经理为核心的项目管理队伍。但中小企业目前的问题是：由于企业自身人员的技术水平和项目管理经验缺乏，往往出现工程投资突破预算，工期超过预定时间，工程质量差，缺乏必要和有效的沟通机制，项目管理混乱等现象；另一方面由于ERP厂商间激烈的竞争，一些厂商为了争取到客户，在签单时答应了许多不合理的要求，如宣称在很短时间内可以实现ERP系统的运行，结果造成实施小组迫于压力，以致在缺乏可行的系统实施计划和严密控制措施的情况下匆忙行事，自然谈不上有效的项目管理。
4．中小企业在ERP管理模式与企业文化之间的冲突
中小企业ERP系统实施与企业文化有着紧密的关联性，这点并没有为人们所认识。如果说上述三个问题还是表层的、易察觉的，那么由文化层面冲突所引起的各种问题则是深层的、不易察觉的。事实上，企业文化也是一种管理理论，是文化、经济和管理相结合的产物。我们不难想象，当植根于中华文化的中国企业在导入ERP管理模式时必然会与美国为首的西方文化产生冲突。
中华文化深受道家、儒家思想的影响，崇尚“仁和”，属于一种静文化，带有人治色彩；而西方文化带有浓厚的个人主义色彩和冒险精神，属于一种动文化，更倾向于法制的理念。二者反映到各自的企业文化上便产生很大的差异。自上世纪50年代以来，美国企业管理的发展趋于严密化、定量化、硬科学化，在管理技术上喜好企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，且在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等，因此基于法制体系的ERP管理模式在美国诞生是顺理成章的事情。相比之下，中国企业文化的主要特点是强调集体、集权，其注意力放在长期建立的部门内部关系上，这对中小企业实施ERP系统所必备的跨职能部门协作造成障碍。即便最终建立起了ERP系统，企业领导也不会主动借助系统信息进行管理、决策，而是更多地依赖推断和直觉进行管理和决策。