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全球的“21世纪伟大变革”已成事实。但是这个事实有诸多不同的维度和侧面，所以在这个貌似没有关联的多样性中，清楚地看到这个大的统一的整体，的确不是一件容易的事。
针对伟大变革和它的网络化以及动态转变的多样性，有效解决方案包括普遍适用的、企业政策上的基本原则的决策。企业政策是多方面增强领导智慧，并将其渗透到组织的各个细微部分的最重要的工具。
企业政策是关联、聚合、联盟、协调的总控制者。主控制是针对复杂体系运行的控制论法则之一——在组织的世界里和在自然界中都是如此。
通过经营政策实现主控制
彼得 "德鲁克：“有效的高管们不会做出过多决策。他们通过政策来解决一般性问题。”
高层管理者中，能胜任其职位的和无法胜任其职位的管理者之间的最大差别，莫过于能否做出正确的企业政策的原则性决策，并有效实施之。
在伟大变革及其巨大的多样性时代中，正确有效的政策是最高层领导掌控多样性的最重要的工具。政策是主控制。
在这个层面，政策的定义是“在未来能够无限期地以基本指导方针对企业事务做出决定的基本决策的整体”。
人们会注意到：“无限期地……”最高领导层的企业政策重点问题一定是：我现在该怎么决策，才能让我的这个行为在原则上无限期地保持正确？实际意思是：直到自身发生根本改变的情况可以被认识到，并且对于政策的考虑变得必要，最终需要做出新的决策，到这个时候为止。
永远神出鬼没的短期和长期的矛盾因此得到了解决。因为这个矛盾不是与生俱来的，而是思维逻辑不正确的结果。
此外，企业的规模发挥重要作用一般体现在较小型企业中，在这样的企业中制定一个良好正确的政策比较容易。组织的形式也是没有什么意义的，因为每个组织都需要一个政策，同时该政策对非赢利和公共组织比对赢利组织更加重要。即使有些不同寻常，但是最好的还是“一般系统政策”这个概念。
符合多样性的企业政策的例子
政策的功能总是相同的。其各自的特点和呈现形式因组织而不同。下面几个例子对此作了清楚地解释。
> > 国家总控制的对象是宪法和基本法。政府总控制的对象是政府纲领。政治党派有其规章、宣言和党派纲领。
> > 世界宗教通过其宣言书——如圣经和可兰经——进行控制。
> > 在天主教中，本笃会的修士条例自六世纪以来就是本笃会修会发挥作用的基础，也使其成为了一个有意义的成功的组织。在经济界，企业政策的标志有很多，比如指导方针、宪章、公司政策、商业政策、商业使命或公司原则。
> > 早期正确使用企业政策的大师是阿尔佛雷德 "斯隆，通用汽车的长期CEO兼董事长。他并非无缘无故地称彼得 "德鲁克为“真正的行家”。在他任职的36年中，通用汽车公司成为了一家最优秀最赚钱的企业。阿尔佛雷德 "斯隆是第一个系统使用企业政策这个工具的人。今天，他的书《我在通用公司的岁月》可能比他当时更富有教育意义。此外，书中还包含了关于“创建政策”的章节。
> > 另一个用企业政策进行管理的名家是赫尔穆特 "毛赫尔博士，雀巢公司长期CEO兼董事长，在任职期间，他将雀巢公司打造成为了世界上最大的食品康采恩（德语的音译，原意为多种企业集团，后通常用来指称垄断组织的一种高级表现形式，编者注）和为数不多的几家全球企业之一。
> > 令人印象深刻的是，即使很少为公众所知，在成功的家族企业中也有企业政策，它常常能在100多年或者更久远的时间内控制外部危机及其后续问题。它们的基本原则在最困难的时期依然被遵循，或者在那些情况下比较有远见。
什么是新的？
我们如今所说的企业政策，作为一种调控体系，已经不新奇了。长期成功的组织始终受到政策调控。
然而，新的地方是，在多样性时代的全球复杂化的基础上，除了用熟练的控制论去管理社会机构外，没有别的选择，也就是说，用政策去管理或者，换句话说，用总控制去管理。
另一个新的地方是，如今我们通过控制论对系统调节有了更多了解。以前的尝试和错误，如今可以直接地、目标明确地通过这些知识得到解决。
新的——同时最重要的——是多样性时代对内容更新的需求。自身的基本原则是不够的。针对现有多样性的正确的基本原则也是必需的。
借助控制论智能系统的运作核心
就像我们迄今为止所说的，企业政策总是碰上组织运作的核心。政策——英语叫做Policy——意味着借助法律和规则的调节来掌控多样性。这在企业中就是指一般性目标、价值和运作规则。这些调节器是规范的决策的结果。
规范的是那些原始的、普遍的和无时间限制的决策。原始的是企业政策决策，因为它们不是从其他源头导出的。决策是普遍的，因为它们涉及到一个组织的所有部分和行为。它们是无时间限制的，因为它们可以一直用到不得不改变的时候——这只有通过基本原则决策才能实现。因此，对于高度复杂的体系而言，正确实施的间接控制的起源随着这个体系一起发展。
集中性和分散性
正确应用的系统政策也可以解决集中和分散的困境，因为可靠的运行同时需要这两个维度。
良好的企业政策规则是最好的智能强化剂。它们基本上能使无数的企业员工实现自我协调、自我组织，并且利用其能力独立、切合实际地为实现企业目标做出贡献。它们将领导的智慧延伸到企业的最细微的部分中去。这里包含了对复杂情况的决定性调控效果。
企业政策作为主控制越行之有效，那么后继必须做的决策就越少。这些借助其调节和监管可独立完成，也就是说在任何相关的地点都可以。企业政策规定所包含的信息会导致正向控股监管和协调。控制是规则和应用的乘积。因此，政策调节系统很大程度上是自我调节和自我组织。自我组织并不意味着人们通常误解的那样，把一切交付所谓的自治单位，希望这些单位将会恰当地完成这些事。相反，正确的准则是：组织一个体系，是为了让它能够自我组织。 这一点也通过控制论系统政策体现出来。
只有少数几个组织不具备这种能力，或者在熟悉和应用企业政策规则方面对员工的培训过少。
这种信息，虽然非常重要，可是却非常缺乏。仅凭那些针对正确管理和正确的企业政策的规则还无法产出信息，即从数据流中筛选出相关信息。
伪实践家： 坐着射击
在主控制的意义层面，良好企业政策的基本原则决策的对立面是个案决策。取代通过深思熟虑的原则来规范所有类型的事件和情况，每个个案都独立地——诡辩地——做出决定。在矛盾的丛林里，这不可避免地导致忙碌，并因此引起错误。
这种错误的意义上的实用工作方式，最多能在相当简单的关系中发挥作用。在多样性程度较低的情况下，最高管理者在个案决策的实践中，无论是在时间上还是业务上都被苛求了：一点也没有考虑到，很可能用这种方式去控制超复杂系统。
用这种处事方法的管理人员称其行为为实用主义。
但是，这实际上是伪实用主义。伪实用主义者喜欢把自己看作是特别“现实的实践家”。他们大多数为自己能迅速做出决策而自豪。“宁可错作决定，也不能不做决定……”，他们如是说。他们摈弃必要的原则问题，认为它们仅仅是理论性的。
这是个从根本上错误理解的实用主义。因为这种伪实用主义的个案决策者实践的结果是，其行为既没有逻辑性，也没有连续性，因此也没有指导方针。不会发生结盟和协调这样的事情。所以也不会出现行动中的秩序。
在那种工作方式下，没有什么经验可以积累，因为每种情况都被重新定义。既没有独立的行为，因为没有可靠的指导方针，也没有评判正与误、好与坏、可靠与不可靠的标准。因此，从中学习也是不可能的。无法保障的是，哪些行为应该得到酬谢，哪些应该受到责罚。在这种形式的伪实用主义管理中，没有令人窒息的恐惧就没法工作。这导致了就像波希米亚——奥地利作家弗兰兹 "卡夫卡在他的书《审判》中所巧妙描述的那种郁闷情况。
这种行为方式绝不是实用主义或实际的，而是混乱的。用这种行为方式，管理者不仅会失去其可能的效率和效益，也会失去信用和天然的权威。但是更糟糕的是：他们必须用压抑的权力、官方权威和指令来弥补自己制造出来的缺陷，因为他们的行为是不切实际的、漫无目的、有机会主义和任意性的。只要涉及到人，特别是顾客和员工，就会发现他们的决策常常也是不公平的，或者至少是被这么认为的。
这个由于对复杂系统本质的无知而被误解的实用主义，是指在受到过度调节的系统中，过多的监督取代了过少的控制。管理者的这种行为虽然也被称为管理，但是与正确的和专业的管理毫无关系。
这种类型的实用主义——伪实用主义——是在喧嚣和肆无忌惮的行为主义中的一种激进的活动。然而，这些人往往给公众心中的管理者形象打下了深刻的烙印，因为他们非常引人注目，并因此常常被媒体描述为管理者的标准类型。事实上，他们只是对良好管理的一个讽刺。
所有那些以协调的系统政策引导组织的人们，在运营企业上确实更有成效。他们以成熟和安静的方式来理解问题、避免问题并解决问题，但是，他们并没有引起很大的关注，尽管他们当之无愧地应当受到关注。
真正的领导不同于大人物幻想
通过企业政策进行主控制，引出了一个对领导的新认识，并开启了一个最为有效的通向真正领导的道路，但是这条道路几乎不被重视。我迄今为止的关于领导的出版物，以及其中对如今关于领导的主流观点的批评，就经常在这一点上被误解。我在很长一段时间一直持有这一观点，即领导是迫切需要的，并且如今比以往更加迫切。
我们需要的是真正的领导，而不是表演技巧。真正的领导并非人们在一般情况下期待和寻找的那种，有着特殊资质的人。真正的领导源于正确的企业政策。该政策当然必须是由一个或者多个人起草和制定，然后这个或这些人被恰当地当作领导，受到尊敬、重视，可能还会受到崇拜。
虽然大人物、领导、老板和集团领导人的确会成为某些媒体的魅力无穷的头条新闻。但事实上，公司高层决策与之关系并不大。
大人物幻想会诱使领导寻求个人特质，即使这些幻想已经被证明并不真实，就像在那些被视为领导的人物自传中所展示的那样。
真正的、有效的和积极的领导可以（但不是必须）表现在个人品质上，但是其根源在于正确的政策。只有正确的政策能够通向正确领导的道路，而错误的政策只会导致错误领导。在国家和政府政策中，这一点如历史和现状一样有许多例证来证明。对经济也是如此。
正确的企业政策从两个方面确立了领导地位。第一，作为企业领导在其活动领域如市场、质量和成本管理方面。但是，对人力资源的领导也起源于正确的政策。真正的领导并不依赖自己的个人品质，即使他们有优秀的个人品质。他们的领导建立在基本原则决策上，这些基本原则决策是他们对其组织做出的，也证明了决策自身对组织和组织中的人员都是正确的。并不是因为某些人是领导者，所以他所遵循的政策就正确，而是因为他遵循正确的政策才被人们认为是领导者。
正确的政策是简单的政策
企业政策问题是多样性的，虽然很多情况下我们都不需要企业政策。但是，对于这些问题的正确答案却相当简单。最好的政策恰恰是简单的，这一点非常明显。
只有当系统的主调节失灵时，也就是说只有当基本原则不再正确时，系统的调节才会变得复杂。因为那样的话，在一般的相关情景和行为逻辑中出现的错误越多，那么人们就越要进行细致具体的调节。多样性并不会被复杂性打败。
因此，直观要求管理者实现简单化是有充足的理由的。他们想给问题找到简单的解决方案、简单的体系、结构和流程。只要这个要求与复杂化解决方案相悖而行，它就是完全合理的。但是简单化又是一把双刃剑。
有经验的管理者能够区分正确的简单化和错误的简单化。他们认识到，有一些解决方案太简单以致无法奏效。这些方案过于简单了。一半钢琴键盘虽然比全部键盘更加容易弹奏，但是人们却无法奏出贝多芬的曲子。
因此，经验丰富的管理者的格言是：尽可能简单，而不是更简单。控制论在此得到了澄清。它的问题是：什么是能够为系统运行制造充足的多样性的最简单的调节？
比如，从技术上看，互联网是一个相对简单的系统。然而，互联网创造的多样性却是巨大的。在自然界中，简单中的多样性无处不在。这基本上绝不仅仅涉及到简单，而是有别的什么，即创造多样性的简单性。
最好的企业政策是由非常简单的少数基本规则按照逻辑顺序组成的。借助这些基本规则，该体系能够获得必需的方向标，以便在希望的方向上得到指引，并且创造出必需的多样性。
在实践中，这首先意味着提出正确的问题。只有这样人们才能对相关问题——普遍出现并必须得到正确处理的问题——透彻认识，精神上渗透，最终得出简单的答案，在调节和增加智慧方面帮助该组织的所有人，使他们能够在当下独立正确地完成自己的任务并解决问题。但是，如果正确的解决方法已经找到，那么几乎所有的管理问题都能迎刃而解——特别是大的问题。
这一点在描述自然法则的声明中得到了详细解释。物理上的万有引力定律适用范围无时空限制，否则它就不是自然法则。同样的道理也可以用在控制论运行法则上。
企业政策适用于任何一家企业的表述，往往会引起经理人员的质疑。但是，如果事实层面和系统层面有所区别，即在业务层面和操作层面有所区分，那么这个问题就能得到合理解释。而这对企业政策的目的而言也是必需的。
在事实层面，在可能的情况下，企业之间应当有所区别。如果宝马和奥迪选择同样的产品策略，那么就是一个战略上的错误。相反，在运作方面，所有系统都可以使用同样的规律，即多样性、网络化、活力、控制和交流的控制论原则。（本文由“瑞士马利克管理中心（北京）”（www.mzsg.com）特别提供；关宏茹译）
针对伟大变革和它的网络化以及动态转变的多样性，有效解决方案包括普遍适用的、企业政策上的基本原则的决策。企业政策是多方面增强领导智慧，并将其渗透到组织的各个细微部分的最重要的工具。
企业政策是关联、聚合、联盟、协调的总控制者。主控制是针对复杂体系运行的控制论法则之一——在组织的世界里和在自然界中都是如此。
通过经营政策实现主控制
彼得 "德鲁克：“有效的高管们不会做出过多决策。他们通过政策来解决一般性问题。”
高层管理者中，能胜任其职位的和无法胜任其职位的管理者之间的最大差别，莫过于能否做出正确的企业政策的原则性决策，并有效实施之。
在伟大变革及其巨大的多样性时代中，正确有效的政策是最高层领导掌控多样性的最重要的工具。政策是主控制。
在这个层面，政策的定义是“在未来能够无限期地以基本指导方针对企业事务做出决定的基本决策的整体”。
人们会注意到：“无限期地……”最高领导层的企业政策重点问题一定是：我现在该怎么决策，才能让我的这个行为在原则上无限期地保持正确？实际意思是：直到自身发生根本改变的情况可以被认识到，并且对于政策的考虑变得必要，最终需要做出新的决策，到这个时候为止。
永远神出鬼没的短期和长期的矛盾因此得到了解决。因为这个矛盾不是与生俱来的，而是思维逻辑不正确的结果。
此外，企业的规模发挥重要作用一般体现在较小型企业中，在这样的企业中制定一个良好正确的政策比较容易。组织的形式也是没有什么意义的，因为每个组织都需要一个政策，同时该政策对非赢利和公共组织比对赢利组织更加重要。即使有些不同寻常，但是最好的还是“一般系统政策”这个概念。
符合多样性的企业政策的例子
政策的功能总是相同的。其各自的特点和呈现形式因组织而不同。下面几个例子对此作了清楚地解释。
> > 国家总控制的对象是宪法和基本法。政府总控制的对象是政府纲领。政治党派有其规章、宣言和党派纲领。
> > 世界宗教通过其宣言书——如圣经和可兰经——进行控制。
> > 在天主教中，本笃会的修士条例自六世纪以来就是本笃会修会发挥作用的基础，也使其成为了一个有意义的成功的组织。在经济界，企业政策的标志有很多，比如指导方针、宪章、公司政策、商业政策、商业使命或公司原则。
> > 早期正确使用企业政策的大师是阿尔佛雷德 "斯隆，通用汽车的长期CEO兼董事长。他并非无缘无故地称彼得 "德鲁克为“真正的行家”。在他任职的36年中，通用汽车公司成为了一家最优秀最赚钱的企业。阿尔佛雷德 "斯隆是第一个系统使用企业政策这个工具的人。今天，他的书《我在通用公司的岁月》可能比他当时更富有教育意义。此外，书中还包含了关于“创建政策”的章节。
> > 另一个用企业政策进行管理的名家是赫尔穆特 "毛赫尔博士，雀巢公司长期CEO兼董事长，在任职期间，他将雀巢公司打造成为了世界上最大的食品康采恩（德语的音译，原意为多种企业集团，后通常用来指称垄断组织的一种高级表现形式，编者注）和为数不多的几家全球企业之一。
> > 令人印象深刻的是，即使很少为公众所知，在成功的家族企业中也有企业政策，它常常能在100多年或者更久远的时间内控制外部危机及其后续问题。它们的基本原则在最困难的时期依然被遵循，或者在那些情况下比较有远见。
什么是新的？
我们如今所说的企业政策，作为一种调控体系，已经不新奇了。长期成功的组织始终受到政策调控。
然而，新的地方是，在多样性时代的全球复杂化的基础上，除了用熟练的控制论去管理社会机构外，没有别的选择，也就是说，用政策去管理或者，换句话说，用总控制去管理。
另一个新的地方是，如今我们通过控制论对系统调节有了更多了解。以前的尝试和错误，如今可以直接地、目标明确地通过这些知识得到解决。
新的——同时最重要的——是多样性时代对内容更新的需求。自身的基本原则是不够的。针对现有多样性的正确的基本原则也是必需的。
借助控制论智能系统的运作核心
就像我们迄今为止所说的，企业政策总是碰上组织运作的核心。政策——英语叫做Policy——意味着借助法律和规则的调节来掌控多样性。这在企业中就是指一般性目标、价值和运作规则。这些调节器是规范的决策的结果。
规范的是那些原始的、普遍的和无时间限制的决策。原始的是企业政策决策，因为它们不是从其他源头导出的。决策是普遍的，因为它们涉及到一个组织的所有部分和行为。它们是无时间限制的，因为它们可以一直用到不得不改变的时候——这只有通过基本原则决策才能实现。因此，对于高度复杂的体系而言，正确实施的间接控制的起源随着这个体系一起发展。
集中性和分散性
正确应用的系统政策也可以解决集中和分散的困境，因为可靠的运行同时需要这两个维度。
良好的企业政策规则是最好的智能强化剂。它们基本上能使无数的企业员工实现自我协调、自我组织，并且利用其能力独立、切合实际地为实现企业目标做出贡献。它们将领导的智慧延伸到企业的最细微的部分中去。这里包含了对复杂情况的决定性调控效果。
企业政策作为主控制越行之有效，那么后继必须做的决策就越少。这些借助其调节和监管可独立完成，也就是说在任何相关的地点都可以。企业政策规定所包含的信息会导致正向控股监管和协调。控制是规则和应用的乘积。因此，政策调节系统很大程度上是自我调节和自我组织。自我组织并不意味着人们通常误解的那样，把一切交付所谓的自治单位，希望这些单位将会恰当地完成这些事。相反，正确的准则是：组织一个体系，是为了让它能够自我组织。 这一点也通过控制论系统政策体现出来。
只有少数几个组织不具备这种能力，或者在熟悉和应用企业政策规则方面对员工的培训过少。
这种信息，虽然非常重要，可是却非常缺乏。仅凭那些针对正确管理和正确的企业政策的规则还无法产出信息，即从数据流中筛选出相关信息。
伪实践家： 坐着射击
在主控制的意义层面，良好企业政策的基本原则决策的对立面是个案决策。取代通过深思熟虑的原则来规范所有类型的事件和情况，每个个案都独立地——诡辩地——做出决定。在矛盾的丛林里，这不可避免地导致忙碌，并因此引起错误。
这种错误的意义上的实用工作方式，最多能在相当简单的关系中发挥作用。在多样性程度较低的情况下，最高管理者在个案决策的实践中，无论是在时间上还是业务上都被苛求了：一点也没有考虑到，很可能用这种方式去控制超复杂系统。
用这种处事方法的管理人员称其行为为实用主义。
但是，这实际上是伪实用主义。伪实用主义者喜欢把自己看作是特别“现实的实践家”。他们大多数为自己能迅速做出决策而自豪。“宁可错作决定，也不能不做决定……”，他们如是说。他们摈弃必要的原则问题，认为它们仅仅是理论性的。
这是个从根本上错误理解的实用主义。因为这种伪实用主义的个案决策者实践的结果是，其行为既没有逻辑性，也没有连续性，因此也没有指导方针。不会发生结盟和协调这样的事情。所以也不会出现行动中的秩序。
在那种工作方式下，没有什么经验可以积累，因为每种情况都被重新定义。既没有独立的行为，因为没有可靠的指导方针，也没有评判正与误、好与坏、可靠与不可靠的标准。因此，从中学习也是不可能的。无法保障的是，哪些行为应该得到酬谢，哪些应该受到责罚。在这种形式的伪实用主义管理中，没有令人窒息的恐惧就没法工作。这导致了就像波希米亚——奥地利作家弗兰兹 "卡夫卡在他的书《审判》中所巧妙描述的那种郁闷情况。
这种行为方式绝不是实用主义或实际的，而是混乱的。用这种行为方式，管理者不仅会失去其可能的效率和效益，也会失去信用和天然的权威。但是更糟糕的是：他们必须用压抑的权力、官方权威和指令来弥补自己制造出来的缺陷，因为他们的行为是不切实际的、漫无目的、有机会主义和任意性的。只要涉及到人，特别是顾客和员工，就会发现他们的决策常常也是不公平的，或者至少是被这么认为的。
这个由于对复杂系统本质的无知而被误解的实用主义，是指在受到过度调节的系统中，过多的监督取代了过少的控制。管理者的这种行为虽然也被称为管理，但是与正确的和专业的管理毫无关系。
这种类型的实用主义——伪实用主义——是在喧嚣和肆无忌惮的行为主义中的一种激进的活动。然而，这些人往往给公众心中的管理者形象打下了深刻的烙印，因为他们非常引人注目，并因此常常被媒体描述为管理者的标准类型。事实上，他们只是对良好管理的一个讽刺。
所有那些以协调的系统政策引导组织的人们，在运营企业上确实更有成效。他们以成熟和安静的方式来理解问题、避免问题并解决问题，但是，他们并没有引起很大的关注，尽管他们当之无愧地应当受到关注。
真正的领导不同于大人物幻想
通过企业政策进行主控制，引出了一个对领导的新认识，并开启了一个最为有效的通向真正领导的道路，但是这条道路几乎不被重视。我迄今为止的关于领导的出版物，以及其中对如今关于领导的主流观点的批评，就经常在这一点上被误解。我在很长一段时间一直持有这一观点，即领导是迫切需要的，并且如今比以往更加迫切。
我们需要的是真正的领导，而不是表演技巧。真正的领导并非人们在一般情况下期待和寻找的那种，有着特殊资质的人。真正的领导源于正确的企业政策。该政策当然必须是由一个或者多个人起草和制定，然后这个或这些人被恰当地当作领导，受到尊敬、重视，可能还会受到崇拜。
虽然大人物、领导、老板和集团领导人的确会成为某些媒体的魅力无穷的头条新闻。但事实上，公司高层决策与之关系并不大。
大人物幻想会诱使领导寻求个人特质，即使这些幻想已经被证明并不真实，就像在那些被视为领导的人物自传中所展示的那样。
真正的、有效的和积极的领导可以（但不是必须）表现在个人品质上，但是其根源在于正确的政策。只有正确的政策能够通向正确领导的道路，而错误的政策只会导致错误领导。在国家和政府政策中，这一点如历史和现状一样有许多例证来证明。对经济也是如此。
正确的企业政策从两个方面确立了领导地位。第一，作为企业领导在其活动领域如市场、质量和成本管理方面。但是，对人力资源的领导也起源于正确的政策。真正的领导并不依赖自己的个人品质，即使他们有优秀的个人品质。他们的领导建立在基本原则决策上，这些基本原则决策是他们对其组织做出的，也证明了决策自身对组织和组织中的人员都是正确的。并不是因为某些人是领导者，所以他所遵循的政策就正确，而是因为他遵循正确的政策才被人们认为是领导者。
正确的政策是简单的政策
企业政策问题是多样性的，虽然很多情况下我们都不需要企业政策。但是，对于这些问题的正确答案却相当简单。最好的政策恰恰是简单的，这一点非常明显。
只有当系统的主调节失灵时，也就是说只有当基本原则不再正确时，系统的调节才会变得复杂。因为那样的话，在一般的相关情景和行为逻辑中出现的错误越多，那么人们就越要进行细致具体的调节。多样性并不会被复杂性打败。
因此，直观要求管理者实现简单化是有充足的理由的。他们想给问题找到简单的解决方案、简单的体系、结构和流程。只要这个要求与复杂化解决方案相悖而行，它就是完全合理的。但是简单化又是一把双刃剑。
有经验的管理者能够区分正确的简单化和错误的简单化。他们认识到，有一些解决方案太简单以致无法奏效。这些方案过于简单了。一半钢琴键盘虽然比全部键盘更加容易弹奏，但是人们却无法奏出贝多芬的曲子。
因此，经验丰富的管理者的格言是：尽可能简单，而不是更简单。控制论在此得到了澄清。它的问题是：什么是能够为系统运行制造充足的多样性的最简单的调节？
比如，从技术上看，互联网是一个相对简单的系统。然而，互联网创造的多样性却是巨大的。在自然界中，简单中的多样性无处不在。这基本上绝不仅仅涉及到简单，而是有别的什么，即创造多样性的简单性。
最好的企业政策是由非常简单的少数基本规则按照逻辑顺序组成的。借助这些基本规则，该体系能够获得必需的方向标，以便在希望的方向上得到指引，并且创造出必需的多样性。
在实践中，这首先意味着提出正确的问题。只有这样人们才能对相关问题——普遍出现并必须得到正确处理的问题——透彻认识，精神上渗透，最终得出简单的答案，在调节和增加智慧方面帮助该组织的所有人，使他们能够在当下独立正确地完成自己的任务并解决问题。但是，如果正确的解决方法已经找到，那么几乎所有的管理问题都能迎刃而解——特别是大的问题。
这一点在描述自然法则的声明中得到了详细解释。物理上的万有引力定律适用范围无时空限制，否则它就不是自然法则。同样的道理也可以用在控制论运行法则上。
企业政策适用于任何一家企业的表述，往往会引起经理人员的质疑。但是，如果事实层面和系统层面有所区别，即在业务层面和操作层面有所区分，那么这个问题就能得到合理解释。而这对企业政策的目的而言也是必需的。
在事实层面，在可能的情况下，企业之间应当有所区别。如果宝马和奥迪选择同样的产品策略，那么就是一个战略上的错误。相反，在运作方面，所有系统都可以使用同样的规律，即多样性、网络化、活力、控制和交流的控制论原则。（本文由“瑞士马利克管理中心（北京）”（www.mzsg.com）特别提供；关宏茹译）