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摘要：异地设立分公司可以快速占领市场，降低时间成本和资金成本，提高服务质量和问题处理响应效率，让顾客有更好的服务体验。异地分公司塑造企业文化的方法与总公司相比，更实在、更简单，也更容易，但存在的问题也很突出，分公司由于地域文化、员工需求等的差异，无法完全复制总公司的管理制度和模式，只能参照或重新制定符合分公司实际的管理制度，同时由于时间沉淀短，新员工之间相互融合等问题比较突出，分公司良好的企业文化的塑造和建设就显得更加重要。
关键词：异地分公司；企业文化建设
随着我国经济建设的快速发展和市场化机制的不断完善，各行各业有一定规模的公司均在进行全域战略布局，抢占市场资源，扩大生产规模，发展多元化经营，以扩大利润来源，规避单一经营的风险，异地设立分公司可以快速占领市场，降低时间成本和资金成本，提高服务质量和处理问题响应速度，给顾客更好的服务体验，因此异地设立分公司将成为企业由区域性公司发展成为全国性公司的最有效手段之一。
企业文化是一个企业发展过程中形成的具有普遍认可并自觉执行的具有本企业特质的价值观，潜移默化的影响着员工的工作和生活，是员工共同遵守和信仰的行为准则。企业文化也是管理制度的最好补充，好的企业文化可以使管理目标更容易实现。
分公司的组织结构一般采用精簡、扁平化的管理模式，可以更容易快速实现管理理念、战略目标、企业愿景等管理思路的宣贯，更大程度的满足员工的差异化需求，但存在的问题也很突出，分公司由于地域文化、员工需求等的差异，无法完全复制总公司的管理制度和模式，只能参照或重新制定符合分公司实际的管理制度，同时由于时间沉淀短，新员工之间相互融合等问题比较突出，因此分公司的管理更应该突出以人为本理念。
分公司在初建和發展过程中，往往存在一些管理制度、管理方法和发展思路与总公司有所差别，这就造就了分公司企业文化建设的特殊性，既要考虑继承总公司优良的企业文化传统，又要考虑避免照搬照抄总公司大而全、多层次的管理体系和复杂的规章制度，同时还要满足分公司所在地的地域文化特点，制定切合实际的管理制度和发展战略，让分公司的发展愿景成为员工的奋斗目标，以共同的愿景激励员工。
为了分公司员工能尽快的落地生根，很多公司往往选择总部选派少量管理人员，其他员工就地招录的办法组建分公司，这样既可以减少本部员工外派、长期出差的弊端，又能保证员工队伍稳定，属于组建异地分公司比较为可行的组织模式，本文就重点阐述异地组建分公司，异地招录新员工的分公司的企业文化建设。
一、参照总公司管理体系，求同存异，编制更符合分公司发展的管理制度
每个公司都有自己独特的企业文化，这些标签不但是区分公司之间差别的特征，也将影响员工价值观的形成，总公司经过多年的制度建设和文化沉淀，形成了独有的企业文化，老员工在工作和生活中是企业文化的执行者和传播者，企业文化氛围浓，无形中带动和影响着新员工接受和认同着企业文化。分公司由于新组建，新招录员工占比较大，并且这些新员工具有一定的工作经验，受原单位企业文化影响，已经形成了一定价值观和人生观，很难融入和适应新的企业文化，特别容易产生对新老公司进行的对比，如果分公司规章制度有不完善或者有管理程序存在缺陷的时候，容易产生抵触心理，导致认同感下降。分公司成立、发展壮大的过程，也是自我完善的过程，对总公司复杂的、多层级的管理模式进行简化，对管理体系进行再造，这需良好的沟通和协商，不同的思维方式和制度模式下成长起来的员工，对新制度的理解和接受程度也是不同的，在这个过程中，难免会存在不同的理解方式，这就需要领导层的智慧，平衡分公司与总公司的关系，求同存异，制定双方都能最大程度接受的制度。为了增强员工的认同感和归属感，分公司在制定人事、薪酬、生产等制度时，在不违背总公司管理制度的基础上，充分发挥员工群策群力的智慧，各项制度颁布之前，经过员工的充分讨论，争取更多员工的认可。
（一）成立规章制度编制小组，尽可能多的邀请有较丰富工作经验的新员工加入，对总公司管理制度体系进行充分讨论和理解，同时搜集整理其他公司的管理制度，集中分析整理，取其精华，编制分公司的管理制度。
（二）管理制度要切实可行，针对总公司多层次、多结构的管理体系进行优化和精简，避免制定出高大上、假大空，等无法执行的制度，制度要贴合实际，可操作性要强，满足公司发展需要。人事、薪酬和生产这个三个方面的制度要力求完善、合理，否则会引起负面效果，对分公司发展存在极大的危害。
（三）制度编制时，在不违背总公司规章制度的大框架下，制度要符合地域特点，不能照抄照搬，特别是在薪酬福利制度上，员工敏感度较高，要与分公司所在地同行业的薪酬福利进行横向对比，否则不利于队伍的融合和稳定。
二、明确发展方向，加强制度建设和关怀投入，增强员工的成就感和获得感
分公司成立之初，在策划阶段就需要解决分公司成立的目的、发展方向及业务持续跟进的策略。制定员工与分公司共同成长和发展的计划，在分公司获得发展和成绩时，员工也能分享这种成果和喜悦，增强员工对公司的信心和员工的自信心，这对新公司非常重要。分公司获得的成绩和口碑，要靠员工的努力、时间的累积和项目的实践，这些需要一点一点积累，新公司处在员工的磨合、融合阶段，遇到的新问题更多，解决方法各不相同，这就需要分公司有更大包容性和更多交流学习机会。
（一）明确分公司的发展规划及发展目标，这个规划可以是三年规划或是五年规划，也可以是长期规划，要有明确的发展目标，这个发展目标要务实可行，切记不能喊口号，更不能把盈利目标定得过大，引起失望情绪蔓延。分公司依托总公司开展的区域业务，所受限制条件较多，这些限制性条件既有来自总公司的各种规章制度，也有来自分公司所在地的地域性限制条件，这些容易让员工产生消极情绪和对分公司发展缺乏信心的潜意识。分公司有良好的发展规划，同时为员工规划好发展前途，员工更愿意为一个预期发展良好的公司服务，公司的发展规划和员工的发展规划同步考虑，只有这两个规划合拍，才能使员工发挥更大的创造性。 （二）为员工提供更多的学习机会、规划晋升途径以及相对合理的薪酬待遇，让员工自己认识到完成工作任务是锻炼的机会，启发员工的主人翁意识，并把公司交办的每件事情都当做是自我锻炼、学习提高的机会。这样，员工为了自己的事业和未来而努力工作就变成非常自然简单的事。员工成长就是企业的成长，员工的成功也就是企业的成功，可为企业带来无穷的效益。
为员工提供发展的空间，分公司员工都是靠实力晋升，只要有实力就有晋升机会，只有这样，员工才会努力表现，一心一意做业绩，让员工明白只有公司发展壮大了，自己才有机会。因此在晋升方面，创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。
员工在企业里工作，其中一个重要目就是为了养家，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活，薪酬标准要处于同行业中等偏上水平，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工，让员工对自己的工作有自豪感，对自己的付出产生成就感。
（三）分公司在运行中，难免会遇到各种问题，不论是技术问题还是员工生活上的难题，都应该给予充分的重视，并积极协调解决。制定员工能力培训计划，使分公司有良好的学习氛围，创立一个学习型组织，培养员工自觉学习的习惯，激发分公司发展的活力。
（四）对工作积极的员工，要及时的给予肯定，对表现不佳的员工要及时沟通，查清原因，分公司可以施行重奖轻罚制度，引导公司员工形成积极向上、争创一流的工作态度。精神奖励和物质奖励同等重要，精神上的荣耀与物质上的奖励不但能够调动员工的积极性，更是对他们辛苦工作的一种认同。公司重视员工，更能增加员工对企业的认同和拥护。
三、以人为本，提高员工对公司的认同感和归属感
人才是企业发展壮大的基础，也是企业的最大竞争力。在新成立的公司中，更应该重视人才的培养，这不但是提高员工认同感和归属感的过程，更是通过学习知识，提高员工自身的业务能力的过程，这些学习的成果应用在工作中，不但可以提高工作效率，而且可以调动员工的主动性、积极性和创造性，获取更大的成绩，切实满足员工理性和感性的需要。
（一）尊重和信任员工，鼓励员工大胆的开展工作，加强把关审查力度，允许员工犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误就继续给锻炼机会。使每位员工都可以在错误中不断积累经验教训，逐步成长，并形成互相理解、互相尊重的氛围。
建立公正、公平、公开的管理制度体系，为员工提供良好的工作环境，充分相信员工能够全力以赴地工作做好，提供相应的帮助和支持，让员工自觉地把企业的信任转化为工作的动力和压力，并为按时完成工作任务而感到骄傲。公司管理层除了做到监督和管理职能外，更应该在工作中起到帮助和支持员工的作用，站在员工的立场和角度考虑、处理问题，这样才能得到员工的认可，让员工感到被尊重和信任，员工才会与公司心往一处想，劲往一处使，才愿意发自内心地为公司做贡献。
（二）理解和关怀员工，员工在工作几年后离职跳槽，各有各的理由和经历，这些员工来自五湖四海，要充分了解员工的面临的困难和需求，及时给予协调和解决。员工离职跳槽是为了个人的事业得到更好的发展，是对新公司的信任和发展的信心，而不是对原公司的背叛，这同时也是对公司领导层的鞭策，促使公司领导层更加努力的带领公司向前发展，决不能存在員工离职跳槽是员工职业道德存在问题的观念，没有时时刻刻想着离职跳槽的员工，只有管理存在问题的公司。员工能否热爱自己的公司，不全在于是否有诱人的高薪，领导的关怀同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。
（三）扬长避短、人尽其才，了解员工的基本技能和特长，布置工作任务时，尽量做到人尽其才，并努力为他们提供必要的工作环境和条件，消除员工领受工作任务时的抵触情绪，这比靠行政命令安排工作更能获得认可和效益。将人才放在最能充分施展其才华的位置上。达到个人与企业共同发展的目标。
（四）发挥党政工团和工会组织的作用，充分调动员工参与管理的热情。党政工团和工会组织是分公司发展壮大的助推剂，分公司思想政治工作始终以生产管理为中心，为企业发展化解各种矛盾，培养员工主人翁意识的有力武器，通过组织活动和学习，激发员工爱岗敬业、积极进取的责任心，因此一定要重视党政工团和工会组织的建设，并发挥其全民参与的作用。
四、结语
企业文化的形成不能一蹴而就，它是企业在发展壮大的过程中逐渐形成的具有本公司特质的性格，需要完善的企业管理制度体系，通过科学管理思路和管理方法，形成有效的管理体系，并使之渗透到员工的日常生活中，指导和促进员工的日常工作，保证企业运营在合理的轨道内，最终取得成绩。
异地分公司塑造企业文化的方法与总公司相比，更实在、更简单也更容易，首先由总公司的支持和帮助，有现成的企业特质，采取合适的方法，加以改造完善可为异地分公司所用。其次分公司结构简单、员工少，信息沟通较为顺畅，管理体系更容易贯彻执行，企业文化更容易形成。再次，分公司结构简单，决策更容易，其决策更多依赖于领导者个人而非制度或程序，因此企业文化建设不需要太多的形式或系统的内容，更多的由领导者来实现，领导者具有什么样的特质，企业往往也会具有什么样的特质。
参考文献：
[1]曾仕强.中国式管理[M].北京联合出版社， 2015，8（第1版）.
[2]陳春花.从理念到行为习惯：企业文化管理[M].机械工业出版社， 2016，9（第1版）.
[3]陈广，赵海涛.华为的企业文化[M].深圳海天出版社， 2012，9（第1版）.
[4]格雷戈里.P.谢伊博士 如何改变员工的行为[M].中信出版社， 2015，1（第1版）.
关键词：异地分公司；企业文化建设
随着我国经济建设的快速发展和市场化机制的不断完善，各行各业有一定规模的公司均在进行全域战略布局，抢占市场资源，扩大生产规模，发展多元化经营，以扩大利润来源，规避单一经营的风险，异地设立分公司可以快速占领市场，降低时间成本和资金成本，提高服务质量和处理问题响应速度，给顾客更好的服务体验，因此异地设立分公司将成为企业由区域性公司发展成为全国性公司的最有效手段之一。
企业文化是一个企业发展过程中形成的具有普遍认可并自觉执行的具有本企业特质的价值观，潜移默化的影响着员工的工作和生活，是员工共同遵守和信仰的行为准则。企业文化也是管理制度的最好补充，好的企业文化可以使管理目标更容易实现。
分公司的组织结构一般采用精簡、扁平化的管理模式，可以更容易快速实现管理理念、战略目标、企业愿景等管理思路的宣贯，更大程度的满足员工的差异化需求，但存在的问题也很突出，分公司由于地域文化、员工需求等的差异，无法完全复制总公司的管理制度和模式，只能参照或重新制定符合分公司实际的管理制度，同时由于时间沉淀短，新员工之间相互融合等问题比较突出，因此分公司的管理更应该突出以人为本理念。
分公司在初建和發展过程中，往往存在一些管理制度、管理方法和发展思路与总公司有所差别，这就造就了分公司企业文化建设的特殊性，既要考虑继承总公司优良的企业文化传统，又要考虑避免照搬照抄总公司大而全、多层次的管理体系和复杂的规章制度，同时还要满足分公司所在地的地域文化特点，制定切合实际的管理制度和发展战略，让分公司的发展愿景成为员工的奋斗目标，以共同的愿景激励员工。
为了分公司员工能尽快的落地生根，很多公司往往选择总部选派少量管理人员，其他员工就地招录的办法组建分公司，这样既可以减少本部员工外派、长期出差的弊端，又能保证员工队伍稳定，属于组建异地分公司比较为可行的组织模式，本文就重点阐述异地组建分公司，异地招录新员工的分公司的企业文化建设。
一、参照总公司管理体系，求同存异，编制更符合分公司发展的管理制度
每个公司都有自己独特的企业文化，这些标签不但是区分公司之间差别的特征，也将影响员工价值观的形成，总公司经过多年的制度建设和文化沉淀，形成了独有的企业文化，老员工在工作和生活中是企业文化的执行者和传播者，企业文化氛围浓，无形中带动和影响着新员工接受和认同着企业文化。分公司由于新组建，新招录员工占比较大，并且这些新员工具有一定的工作经验，受原单位企业文化影响，已经形成了一定价值观和人生观，很难融入和适应新的企业文化，特别容易产生对新老公司进行的对比，如果分公司规章制度有不完善或者有管理程序存在缺陷的时候，容易产生抵触心理，导致认同感下降。分公司成立、发展壮大的过程，也是自我完善的过程，对总公司复杂的、多层级的管理模式进行简化，对管理体系进行再造，这需良好的沟通和协商，不同的思维方式和制度模式下成长起来的员工，对新制度的理解和接受程度也是不同的，在这个过程中，难免会存在不同的理解方式，这就需要领导层的智慧，平衡分公司与总公司的关系，求同存异，制定双方都能最大程度接受的制度。为了增强员工的认同感和归属感，分公司在制定人事、薪酬、生产等制度时，在不违背总公司管理制度的基础上，充分发挥员工群策群力的智慧，各项制度颁布之前，经过员工的充分讨论，争取更多员工的认可。
（一）成立规章制度编制小组，尽可能多的邀请有较丰富工作经验的新员工加入，对总公司管理制度体系进行充分讨论和理解，同时搜集整理其他公司的管理制度，集中分析整理，取其精华，编制分公司的管理制度。
（二）管理制度要切实可行，针对总公司多层次、多结构的管理体系进行优化和精简，避免制定出高大上、假大空，等无法执行的制度，制度要贴合实际，可操作性要强，满足公司发展需要。人事、薪酬和生产这个三个方面的制度要力求完善、合理，否则会引起负面效果，对分公司发展存在极大的危害。
（三）制度编制时，在不违背总公司规章制度的大框架下，制度要符合地域特点，不能照抄照搬，特别是在薪酬福利制度上，员工敏感度较高，要与分公司所在地同行业的薪酬福利进行横向对比，否则不利于队伍的融合和稳定。
二、明确发展方向，加强制度建设和关怀投入，增强员工的成就感和获得感
分公司成立之初，在策划阶段就需要解决分公司成立的目的、发展方向及业务持续跟进的策略。制定员工与分公司共同成长和发展的计划，在分公司获得发展和成绩时，员工也能分享这种成果和喜悦，增强员工对公司的信心和员工的自信心，这对新公司非常重要。分公司获得的成绩和口碑，要靠员工的努力、时间的累积和项目的实践，这些需要一点一点积累，新公司处在员工的磨合、融合阶段，遇到的新问题更多，解决方法各不相同，这就需要分公司有更大包容性和更多交流学习机会。
（一）明确分公司的发展规划及发展目标，这个规划可以是三年规划或是五年规划，也可以是长期规划，要有明确的发展目标，这个发展目标要务实可行，切记不能喊口号，更不能把盈利目标定得过大，引起失望情绪蔓延。分公司依托总公司开展的区域业务，所受限制条件较多，这些限制性条件既有来自总公司的各种规章制度，也有来自分公司所在地的地域性限制条件，这些容易让员工产生消极情绪和对分公司发展缺乏信心的潜意识。分公司有良好的发展规划，同时为员工规划好发展前途，员工更愿意为一个预期发展良好的公司服务，公司的发展规划和员工的发展规划同步考虑，只有这两个规划合拍，才能使员工发挥更大的创造性。 （二）为员工提供更多的学习机会、规划晋升途径以及相对合理的薪酬待遇，让员工自己认识到完成工作任务是锻炼的机会，启发员工的主人翁意识，并把公司交办的每件事情都当做是自我锻炼、学习提高的机会。这样，员工为了自己的事业和未来而努力工作就变成非常自然简单的事。员工成长就是企业的成长，员工的成功也就是企业的成功，可为企业带来无穷的效益。
为员工提供发展的空间，分公司员工都是靠实力晋升，只要有实力就有晋升机会，只有这样，员工才会努力表现，一心一意做业绩，让员工明白只有公司发展壮大了，自己才有机会。因此在晋升方面，创设一个公平、公正的竞争环境至关重要。
员工在企业里工作，其中一个重要目就是为了养家，能得到相对合理的报酬，使自己过上比较好的生活，薪酬标准要处于同行业中等偏上水平，既不以最优厚的薪资吸引人，也不会因为薪资而失去优秀的员工，让员工对自己的工作有自豪感，对自己的付出产生成就感。
（三）分公司在运行中，难免会遇到各种问题，不论是技术问题还是员工生活上的难题，都应该给予充分的重视，并积极协调解决。制定员工能力培训计划，使分公司有良好的学习氛围，创立一个学习型组织，培养员工自觉学习的习惯，激发分公司发展的活力。
（四）对工作积极的员工，要及时的给予肯定，对表现不佳的员工要及时沟通，查清原因，分公司可以施行重奖轻罚制度，引导公司员工形成积极向上、争创一流的工作态度。精神奖励和物质奖励同等重要，精神上的荣耀与物质上的奖励不但能够调动员工的积极性，更是对他们辛苦工作的一种认同。公司重视员工，更能增加员工对企业的认同和拥护。
三、以人为本，提高员工对公司的认同感和归属感
人才是企业发展壮大的基础，也是企业的最大竞争力。在新成立的公司中，更应该重视人才的培养，这不但是提高员工认同感和归属感的过程，更是通过学习知识，提高员工自身的业务能力的过程，这些学习的成果应用在工作中，不但可以提高工作效率，而且可以调动员工的主动性、积极性和创造性，获取更大的成绩，切实满足员工理性和感性的需要。
（一）尊重和信任员工，鼓励员工大胆的开展工作，加强把关审查力度，允许员工犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误就继续给锻炼机会。使每位员工都可以在错误中不断积累经验教训，逐步成长，并形成互相理解、互相尊重的氛围。
建立公正、公平、公开的管理制度体系，为员工提供良好的工作环境，充分相信员工能够全力以赴地工作做好，提供相应的帮助和支持，让员工自觉地把企业的信任转化为工作的动力和压力，并为按时完成工作任务而感到骄傲。公司管理层除了做到监督和管理职能外，更应该在工作中起到帮助和支持员工的作用，站在员工的立场和角度考虑、处理问题，这样才能得到员工的认可，让员工感到被尊重和信任，员工才会与公司心往一处想，劲往一处使，才愿意发自内心地为公司做贡献。
（二）理解和关怀员工，员工在工作几年后离职跳槽，各有各的理由和经历，这些员工来自五湖四海，要充分了解员工的面临的困难和需求，及时给予协调和解决。员工离职跳槽是为了个人的事业得到更好的发展，是对新公司的信任和发展的信心，而不是对原公司的背叛，这同时也是对公司领导层的鞭策，促使公司领导层更加努力的带领公司向前发展，决不能存在員工离职跳槽是员工职业道德存在问题的观念，没有时时刻刻想着离职跳槽的员工，只有管理存在问题的公司。员工能否热爱自己的公司，不全在于是否有诱人的高薪，领导的关怀同样可成为吸引优秀人才的强大磁石。
（三）扬长避短、人尽其才，了解员工的基本技能和特长，布置工作任务时，尽量做到人尽其才，并努力为他们提供必要的工作环境和条件，消除员工领受工作任务时的抵触情绪，这比靠行政命令安排工作更能获得认可和效益。将人才放在最能充分施展其才华的位置上。达到个人与企业共同发展的目标。
（四）发挥党政工团和工会组织的作用，充分调动员工参与管理的热情。党政工团和工会组织是分公司发展壮大的助推剂，分公司思想政治工作始终以生产管理为中心，为企业发展化解各种矛盾，培养员工主人翁意识的有力武器，通过组织活动和学习，激发员工爱岗敬业、积极进取的责任心，因此一定要重视党政工团和工会组织的建设，并发挥其全民参与的作用。
四、结语
企业文化的形成不能一蹴而就，它是企业在发展壮大的过程中逐渐形成的具有本公司特质的性格，需要完善的企业管理制度体系，通过科学管理思路和管理方法，形成有效的管理体系，并使之渗透到员工的日常生活中，指导和促进员工的日常工作，保证企业运营在合理的轨道内，最终取得成绩。
异地分公司塑造企业文化的方法与总公司相比，更实在、更简单也更容易，首先由总公司的支持和帮助，有现成的企业特质，采取合适的方法，加以改造完善可为异地分公司所用。其次分公司结构简单、员工少，信息沟通较为顺畅，管理体系更容易贯彻执行，企业文化更容易形成。再次，分公司结构简单，决策更容易，其决策更多依赖于领导者个人而非制度或程序，因此企业文化建设不需要太多的形式或系统的内容，更多的由领导者来实现，领导者具有什么样的特质，企业往往也会具有什么样的特质。
参考文献：
[1]曾仕强.中国式管理[M].北京联合出版社， 2015，8（第1版）.
[2]陳春花.从理念到行为习惯：企业文化管理[M].机械工业出版社， 2016，9（第1版）.
[3]陈广，赵海涛.华为的企业文化[M].深圳海天出版社， 2012，9（第1版）.
[4]格雷戈里.P.谢伊博士 如何改变员工的行为[M].中信出版社， 2015，1（第1版）.