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7月9日,52岁的章晟曼走马上任,成为花旗亚太区主席。这是花旗亚太区历史上首位华人主席。
章晟曼的上任,首先是弥补彭安杰跳槽后的职务空缺。
跳槽前的彭安杰为花旗亚太区首席执行官,在花旗集团拥有13年资历,负责花旗在亚太地区包括信用卡、消费金融、企业金融、财富管理和另类投资在内的所有业务。值得关注的是,自金融危机爆发以来,亚太区成为花旗业务的顶梁柱,2008年贡献了集团营收的30%。今年第一季营收还继续成长到38亿美元,是去年同期的两倍。然而就在花旗热望亚太区再创新高之际,6月29日,万事达卡国际组织宣布,任命原花旗亚太区首席执行官彭安杰为总裁兼首席运营官,并将于8月31日正式上任。
彭安杰此次跳槽,也许是他觉得自己不属于潘伟迪身边高管的核心圈子。潘伟迪的亲信全部来自摩根士丹利(Morgan Stanley)及其他外部公司,他本人就曾效力于摩根士丹利。而从彭安杰的履历来看,他与摩根士丹利无缘。这让“非大摩系”的彭安杰很有失落感。但是,让彭安杰最终选择新东家,可能是万事达卡开出的高额薪水。根据万事达卡的申报文件,彭安杰将拿到80万美元薪水、420万美元签约红利与490万美元限制股;万事达卡将把该笔红利对分为两次支付,彭安杰可在上任后30天内拿到第一笔钱,并在一年后拿到第二笔钱。而花旗去年给彭安杰开出50万美元薪水,另外的360万美元“递延留才奖金”,要分4年等额发放,平均每年不过是90万美元。两相对比,万事达卡的薪水和待遇确实很有诱惑力。
彭安杰的离开,对正在力挽狂澜的花旗将是一击,使花旗增长最快的亚太业务在一段时期内将面临不确定性。就是在这样的风险时刻,章晟曼走上了花旗亚太区掌门人的位置。
出生于中国上海的章晟曼,其履历一路风光。1974年,他中学毕业时被保送上复旦大学,先后就读于复旦大学和加拿大麦基尔大学,并在哈佛大学商学院进修。曾任中国财政部副司长、世界银行中国执行董事、世界银行副行长兼秘书长、世界银行高级副行长、世界银行常务副行长。他是世界银行历史上最年轻的常务副行长,也是在国际经济组织中担任最高职位的华人。
章晟曼40岁就担任世行副行长兼秘书长,成为世行最高决策权力圈子中的核心人物。在世行工作的10年里,他跑遍了165个国家,管理着3500亿美元的资本。
章晟曼进入世行权力核心的第一件差事,就是负责最麻烦和不讨好的人事改革项目,改革方案中的个别条款在世行50年历史上前所未闻,在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。世行内部报纸上刊出的一篇文章评论道:“章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人,他将推进50年来最激进的人事改革。章好像带着‘包着棉花的铁拳’,他话语温和,但是决心坚定,是一个有主见和下了决心的人。”最终,人事制度改革取得了丰硕的成果,仅退休金和劳保制度的改革,使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。
如果说,主持人事制度改革表现出章晟曼的韧性执拗,那么9·11事件当天疏散世行办公大楼员工则尽显章晟曼的沉着果断。
9·11事件的当日,当恐怖分子的飞机正向白宫方向撞来的紧急关头,作为常务副行长,章晟曼告诫自己,这时候不应该慌张,需要履行领导的职责。他通过自动化通讯系统,成功地指挥与白宫毗邻的世行办公大楼内7000名员工在20分钟内全部安全地撤离大楼,比隔壁的国际货币基金组织早了半个小时。
2002年,章晟曼还主持世行简化工作程序的改革,把原先需要25个月的项目周期缩短为6个月。这是很多年来,世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上,它再次触及到了世行的文化神经。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门,六大业务地区下面有50多个国家局,还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600-800个,递交到执董会通过的项目平均每年350个左右,加上正在执行的1100多个项目,一共有2000多个项目。它们每天在不同的局、处里流转,每到一个地方就面临一次审核,日复一日,迟缓无比。世行职员有一个无奈的比喻:项目准备工作宛如准备一棵圣诞树,每个部门都在上面放一个自己的铃铛,把树压得难以承受。但章晟曼成功地将圣诞树上多余的铃铛摘了下来。这一年,战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目,只用了6个月的认证评估,就获得正式批准。
尽管章晟曼有如此辉煌的昨天,但人们还是对他执掌花旗亚太区表示某种疑虑。章晟曼面临三个问题的挑战。
如何超越前人?
虽然彭安杰职业生涯的大部分时间都在管理消费者业务,几乎没有接触私人银行或企业与投资银行业务。但彭安杰认为他就像企业总管,可以有效地使公司的不同部门通力合作。他说:“我的目标是使业务的不同部门协同工作,并使我们的管理结构更加简单、更易与客户进行交易。”
事实也是如此,彭安杰的一些决策被认为有助于整合及推动花旗亚太区分散的业务,因而为花旗带来丰厚的利益,成为花旗这座摩天大楼一根重要的顶梁柱。
前人的业绩有时会让后来人感到吃力,前人的光环也会掩盖后来人的光彩。章晟曼要想超越前人,在彭安杰奠定的家业上更上层楼,需要更多的技巧。
如何协调两位执行长?
此次,卓曦文与Shirish Apte被同时任命为花旗亚太区首席执行官,首见双执行长制,这是花旗为了加强亚太区的领导力量,不让亚太区的业务因彭安杰的突然离去而受到影响。就两位执行长的个人素质而言,各怀绝技,都是花旗得力的高级管理人才。但双执行长制度从管理学角度而言,是一大忌讳,两人平起平坐,到底谁说了算,容易产生摩擦。也许最后是由章晟曼来拍板,但日常事务上,卓曦文与Shirish Apte难免发生纠葛,形成内耗。而章晟曼如何驾驭两位执行长,形成合力,产生1+1>2的效应,需要高度的用人智慧和领导艺术。
如何把握亚太新兴市场?
花旗亚太区业务从地域上划分为日本、北亚、南亚和东南亚及太平洋4个区域。这4个区域将由7个业务集团提供支持,分别是消费者银行和全球卡、企业和商业银行、全球交易服务、投资银行、市场、财富管理和另类投资。
在地域上,中国和印度两大新兴市场是花旗在金融危机以来的两大利润支撑点。种种迹象表明,中国和印度两国经济很可能最先复苏,这无疑成为世界各大金融机构争夺的宝地。仅就花旗的美国同行而言,高盛和大摩都早在这两个国家布下棋子。特别是高盛,这几年在中国采用“小步快走”的战术,业务上多有斩获。花旗与来自本土的同行似有一搏。
在此情势下,章晟曼能否巩固原有的市场份额,并伺机扩张,需要调动新的市场手段。
令人欣慰的是,华人出身的章晟曼,对中国国情了如指掌,同时又接受过西方教育,中西文化在其身上得到完美交融,而且曾在跨国公司任职的经历也让他通晓国际市场的惯例和规则,在中国市场定能如鱼得水、有所作为。
章晟曼的上任,首先是弥补彭安杰跳槽后的职务空缺。
跳槽前的彭安杰为花旗亚太区首席执行官,在花旗集团拥有13年资历,负责花旗在亚太地区包括信用卡、消费金融、企业金融、财富管理和另类投资在内的所有业务。值得关注的是,自金融危机爆发以来,亚太区成为花旗业务的顶梁柱,2008年贡献了集团营收的30%。今年第一季营收还继续成长到38亿美元,是去年同期的两倍。然而就在花旗热望亚太区再创新高之际,6月29日,万事达卡国际组织宣布,任命原花旗亚太区首席执行官彭安杰为总裁兼首席运营官,并将于8月31日正式上任。
彭安杰此次跳槽,也许是他觉得自己不属于潘伟迪身边高管的核心圈子。潘伟迪的亲信全部来自摩根士丹利(Morgan Stanley)及其他外部公司,他本人就曾效力于摩根士丹利。而从彭安杰的履历来看,他与摩根士丹利无缘。这让“非大摩系”的彭安杰很有失落感。但是,让彭安杰最终选择新东家,可能是万事达卡开出的高额薪水。根据万事达卡的申报文件,彭安杰将拿到80万美元薪水、420万美元签约红利与490万美元限制股;万事达卡将把该笔红利对分为两次支付,彭安杰可在上任后30天内拿到第一笔钱,并在一年后拿到第二笔钱。而花旗去年给彭安杰开出50万美元薪水,另外的360万美元“递延留才奖金”,要分4年等额发放,平均每年不过是90万美元。两相对比,万事达卡的薪水和待遇确实很有诱惑力。
彭安杰的离开,对正在力挽狂澜的花旗将是一击,使花旗增长最快的亚太业务在一段时期内将面临不确定性。就是在这样的风险时刻,章晟曼走上了花旗亚太区掌门人的位置。
出生于中国上海的章晟曼,其履历一路风光。1974年,他中学毕业时被保送上复旦大学,先后就读于复旦大学和加拿大麦基尔大学,并在哈佛大学商学院进修。曾任中国财政部副司长、世界银行中国执行董事、世界银行副行长兼秘书长、世界银行高级副行长、世界银行常务副行长。他是世界银行历史上最年轻的常务副行长,也是在国际经济组织中担任最高职位的华人。
章晟曼40岁就担任世行副行长兼秘书长,成为世行最高决策权力圈子中的核心人物。在世行工作的10年里,他跑遍了165个国家,管理着3500亿美元的资本。
章晟曼进入世行权力核心的第一件差事,就是负责最麻烦和不讨好的人事改革项目,改革方案中的个别条款在世行50年历史上前所未闻,在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。世行内部报纸上刊出的一篇文章评论道:“章现在是一个坐在‘烫椅子’上的人,他将推进50年来最激进的人事改革。章好像带着‘包着棉花的铁拳’,他话语温和,但是决心坚定,是一个有主见和下了决心的人。”最终,人事制度改革取得了丰硕的成果,仅退休金和劳保制度的改革,使得世行每年在政策上的开支就可以节省1500万美元。
如果说,主持人事制度改革表现出章晟曼的韧性执拗,那么9·11事件当天疏散世行办公大楼员工则尽显章晟曼的沉着果断。
9·11事件的当日,当恐怖分子的飞机正向白宫方向撞来的紧急关头,作为常务副行长,章晟曼告诫自己,这时候不应该慌张,需要履行领导的职责。他通过自动化通讯系统,成功地指挥与白宫毗邻的世行办公大楼内7000名员工在20分钟内全部安全地撤离大楼,比隔壁的国际货币基金组织早了半个小时。
2002年,章晟曼还主持世行简化工作程序的改革,把原先需要25个月的项目周期缩短为6个月。这是很多年来,世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上,它再次触及到了世行的文化神经。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门,六大业务地区下面有50多个国家局,还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600-800个,递交到执董会通过的项目平均每年350个左右,加上正在执行的1100多个项目,一共有2000多个项目。它们每天在不同的局、处里流转,每到一个地方就面临一次审核,日复一日,迟缓无比。世行职员有一个无奈的比喻:项目准备工作宛如准备一棵圣诞树,每个部门都在上面放一个自己的铃铛,把树压得难以承受。但章晟曼成功地将圣诞树上多余的铃铛摘了下来。这一年,战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目,只用了6个月的认证评估,就获得正式批准。
尽管章晟曼有如此辉煌的昨天,但人们还是对他执掌花旗亚太区表示某种疑虑。章晟曼面临三个问题的挑战。
如何超越前人?
虽然彭安杰职业生涯的大部分时间都在管理消费者业务,几乎没有接触私人银行或企业与投资银行业务。但彭安杰认为他就像企业总管,可以有效地使公司的不同部门通力合作。他说:“我的目标是使业务的不同部门协同工作,并使我们的管理结构更加简单、更易与客户进行交易。”
事实也是如此,彭安杰的一些决策被认为有助于整合及推动花旗亚太区分散的业务,因而为花旗带来丰厚的利益,成为花旗这座摩天大楼一根重要的顶梁柱。
前人的业绩有时会让后来人感到吃力,前人的光环也会掩盖后来人的光彩。章晟曼要想超越前人,在彭安杰奠定的家业上更上层楼,需要更多的技巧。
如何协调两位执行长?
此次,卓曦文与Shirish Apte被同时任命为花旗亚太区首席执行官,首见双执行长制,这是花旗为了加强亚太区的领导力量,不让亚太区的业务因彭安杰的突然离去而受到影响。就两位执行长的个人素质而言,各怀绝技,都是花旗得力的高级管理人才。但双执行长制度从管理学角度而言,是一大忌讳,两人平起平坐,到底谁说了算,容易产生摩擦。也许最后是由章晟曼来拍板,但日常事务上,卓曦文与Shirish Apte难免发生纠葛,形成内耗。而章晟曼如何驾驭两位执行长,形成合力,产生1+1>2的效应,需要高度的用人智慧和领导艺术。
如何把握亚太新兴市场?
花旗亚太区业务从地域上划分为日本、北亚、南亚和东南亚及太平洋4个区域。这4个区域将由7个业务集团提供支持,分别是消费者银行和全球卡、企业和商业银行、全球交易服务、投资银行、市场、财富管理和另类投资。
在地域上,中国和印度两大新兴市场是花旗在金融危机以来的两大利润支撑点。种种迹象表明,中国和印度两国经济很可能最先复苏,这无疑成为世界各大金融机构争夺的宝地。仅就花旗的美国同行而言,高盛和大摩都早在这两个国家布下棋子。特别是高盛,这几年在中国采用“小步快走”的战术,业务上多有斩获。花旗与来自本土的同行似有一搏。
在此情势下,章晟曼能否巩固原有的市场份额,并伺机扩张,需要调动新的市场手段。
令人欣慰的是,华人出身的章晟曼,对中国国情了如指掌,同时又接受过西方教育,中西文化在其身上得到完美交融,而且曾在跨国公司任职的经历也让他通晓国际市场的惯例和规则,在中国市场定能如鱼得水、有所作为。