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企业的管理模式往往决定企业发展的成败，许多企业集团在不同的发展阶段都上演过“集权与分权”之争，说到底这是一个规模企业如何更有效率的问题。事实证明，在集团企业发展到一定阶段后，精细化的集中管理成为必然要求。集团企业为何要集中管理
集团企业为何要集中管理
改革开放的过程伴随着国内企业组织结构的嬗变。市场多元化、业务多元化，给企业带来的不仅是规模的不断膨胀，也使企业目标由单向走向多向，与此相适应，集团企业不得不调整其组织架构和提升其管控水平。
为了适应不断改善和规范的市场环境，许多集团公司建立了现代企业制度，一些公司还通过产权结构多元化对资源进行有效整合，相当一批有实力的集团企业已进入了资本市场。
这些都对企业的管理提出了新要求。
与此同时，中国集团企业加快了其国际化的步伐。许多集团企业已经成功地打入海外市场，以“市场国际化”、“资本国际化”、“运营国际化”等多种形式参与到全球市场竞争的大循环之中。特别是在2005年，联想成功并购IBM个人电脑业务、中海油竞标尤尼科、海尔竞标美泰等重量级并购案的频发，预示着中国集团企业进入国际市场的步伐在加快。
从中国企业500强来看，2004年中国企业5 00强的营业收入总额近90000亿元，比上年增长了29．18％，占当年国内生产总值的比例达到77．07％，比2003年中国企业500强所占的比重上升了9．08％。另外，中国企业500强入围门槛正以每年平均5亿元的增长速度提升。这些数据显示了集团企业的资产规模在不断扩大。
以上情况表明，集团企业的业务多元化与国际化，以及规模的不断膨胀，都要求进行集中管理，以便对企业资源更有效率地调控和分配。
集中管理是集团管控模式的高级阶段
在计划经济年代，企业像是一个生产车间，企业的财务体系像一个统计部门，那时的企业管控采用的是粗放集权型管控模式。改革开放后，由于低风险、高利润的市场机会频频出现，大多数集团公司采取了分散经营的策略，这虽然迅速释放了经营活力，但同时带来了“一统就死，一放就乱”的问题，这一时期可称为粗放式分权时期。
随着国内市场经济运行日益规范，加之信息技术手段和通信产业的迅猛发展，越来越多的中国企业开始了国际化之旅，在此背景下，精细化的集中管理模式应运而生，可以说集中管理是中国企业发展到一定阶段的产物，是集团型企业管控模式的高级阶段。
通常来说，集团企业精细化的集中管理模式大致可以分为以下三种类型：
第一种是控股型企业集团。控股型企业集团的特点是借助资本来控制资源，通过对资本投资进行总体规划，买入和卖出企业，完成资本的保值和增值目标。在业务上，这种类型的集团的母子公司间不一定有必然联系，控股母公司只会根据未来回报选择买入和卖出何种公司，所以通常会选择回报率较高的行业或企业；在财务上，母子公司均独立核算，母公司并不能直接控制子公司财务工作，子公司只是定期向母公司传递财务报表，以向资本投入方报告自己的经营状况。所以，在这种类型下，母子公司间的关系只是资本报酬关系。
第二种是产业型企业集团。产业型企业集团的特点是借助企业集团来发挥产品的市场优势。这种类型的集团通过规划产品的开发、生产与营销网络，协调附属公司与总部的购销关系，实现产供销一体化，以达到节约交易成本和占领市场的目标。这种类型集团的母子公司关系与控股型集团相比要紧密许多，不仅要考虑产品优势互补和母子公司间营销网络的相关性，还要充分考虑进入和退出的壁垒。借助产品和区域的相关性，集团成员间协调彼此的生产和经营，以发挥集团的规模和专业化优势。在财务上，集团公司进行统一管理，不仅统一会计核算，而且在预算管理、资金管理和业绩评价上进行统一，以使母公司实时掌控子公司的经营。
第三种类型是管理型企业集团。管理型企业集团的特点是通过输出管理来发挥集团优势。这种类型的集团兼有生产经营和资本经营相结合的属性。这种集团企业投资灵活，不拘泥于产品，在规划产品的前提下兼顾投资收益。母公司对于核心业务成员采取统一管理的方式，而对非核心业务成员则只进行业务指导。在母子公司关系上，这种集团企业具有资本纽带和产品相关的双重特征，即具有集权和分权并存的色彩。但集团在预算管理控制体系和绩效评价体系等方面实行统一构建和管理。
通过以上分析，二种管控模式虽然在管控特点上有所差别，但能发现一个共同特征——三者都以一个健康高效的财务体系为支点。来自美国的一项统计显示，财富500强企业中采取财务集中式管理的公司高达80％，这表明，财务集中管理模式是使规模化集团企业取得成功的一项必要条件。
“作业成本法”和“平衡记分卡”创始人、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰指出：“对于一个大型组织各种繁琐复杂的活动，进行管理的方法之一是加强集中控制。依据这一点，组织机构间应具有垂直分层的关系，通过上级的指令来实现控制，由下级执行。不同部门之间相互影响的活动由上一级部门通过计划协调。会计系统向中央管理层提供所有用于制订计划并查明任何偏离企业中央政策的信息。”
集中管理应从财务入手
显见，集团企业集中管理应以财务体系作为切入点。国外跨国公司运营的一条铁律就是——事权可以分散，但财权必须集中。
在信息社会，信息的上下畅通是科学决策的重要条件。但在很多集团企业中，信息不透明、不对称和不集成的现象普遍存在，使得高层决策者难以获取准确的财务信息。信息失真加大了企业决策的难度，同时带来了经营风险，从财务角度对信息进行实时监控是防止信息失真的有效手段。
对集团公司的资金管理是很有必要的，因为公司的任何经营活动最终都会归结到资金上。目前，集团企业资金的使用效率普遍不高，资金浪费现象严重。如：子公司多头开户，资金分散；投资决策随意性大，有些子公司不顾自身的能力和发展目标盲目投资；资金沉淀严重，货款拖欠居高不下，产成品资金周转缓慢，使得企业信用和盈利能力下降。如果母公司对子公司的资金运作监控不力甚至控制脱节，则可能隐藏巨大的财务风险。
日益激烈的市场竞争已经使得越来越多的本土公司意识到，基于财务集中管理的企业集中管理模式的建立，不仅提高了信息质量，而且各环节所产生的信息将得到有效利用，同时还将进一步开拓企业的利润来源和提升经营质量。此外，在信息技术支持下，高质量的信息传递给企业各利益相关者，同时，高质量的信息又被应用于管理控制中，必然将有效地支持公司治理的改善。
如今，在市场环境日益复杂、企业经营规模空前膨胀、管理幅度迅速增长、国际化步伐不断加大等条件下，中国的集团企业应该早日过渡到“集权有道，分权有术”的精细化集中管理模式上来。
集团企业为何要集中管理
改革开放的过程伴随着国内企业组织结构的嬗变。市场多元化、业务多元化，给企业带来的不仅是规模的不断膨胀，也使企业目标由单向走向多向，与此相适应，集团企业不得不调整其组织架构和提升其管控水平。
为了适应不断改善和规范的市场环境，许多集团公司建立了现代企业制度，一些公司还通过产权结构多元化对资源进行有效整合，相当一批有实力的集团企业已进入了资本市场。
这些都对企业的管理提出了新要求。
与此同时，中国集团企业加快了其国际化的步伐。许多集团企业已经成功地打入海外市场，以“市场国际化”、“资本国际化”、“运营国际化”等多种形式参与到全球市场竞争的大循环之中。特别是在2005年，联想成功并购IBM个人电脑业务、中海油竞标尤尼科、海尔竞标美泰等重量级并购案的频发，预示着中国集团企业进入国际市场的步伐在加快。
从中国企业500强来看，2004年中国企业5 00强的营业收入总额近90000亿元，比上年增长了29．18％，占当年国内生产总值的比例达到77．07％，比2003年中国企业500强所占的比重上升了9．08％。另外，中国企业500强入围门槛正以每年平均5亿元的增长速度提升。这些数据显示了集团企业的资产规模在不断扩大。
以上情况表明，集团企业的业务多元化与国际化，以及规模的不断膨胀，都要求进行集中管理，以便对企业资源更有效率地调控和分配。
集中管理是集团管控模式的高级阶段
在计划经济年代，企业像是一个生产车间，企业的财务体系像一个统计部门，那时的企业管控采用的是粗放集权型管控模式。改革开放后，由于低风险、高利润的市场机会频频出现，大多数集团公司采取了分散经营的策略，这虽然迅速释放了经营活力，但同时带来了“一统就死，一放就乱”的问题，这一时期可称为粗放式分权时期。
随着国内市场经济运行日益规范，加之信息技术手段和通信产业的迅猛发展，越来越多的中国企业开始了国际化之旅，在此背景下，精细化的集中管理模式应运而生，可以说集中管理是中国企业发展到一定阶段的产物，是集团型企业管控模式的高级阶段。
通常来说，集团企业精细化的集中管理模式大致可以分为以下三种类型：
第一种是控股型企业集团。控股型企业集团的特点是借助资本来控制资源，通过对资本投资进行总体规划，买入和卖出企业，完成资本的保值和增值目标。在业务上，这种类型的集团的母子公司间不一定有必然联系，控股母公司只会根据未来回报选择买入和卖出何种公司，所以通常会选择回报率较高的行业或企业；在财务上，母子公司均独立核算，母公司并不能直接控制子公司财务工作，子公司只是定期向母公司传递财务报表，以向资本投入方报告自己的经营状况。所以，在这种类型下，母子公司间的关系只是资本报酬关系。
第二种是产业型企业集团。产业型企业集团的特点是借助企业集团来发挥产品的市场优势。这种类型的集团通过规划产品的开发、生产与营销网络，协调附属公司与总部的购销关系，实现产供销一体化，以达到节约交易成本和占领市场的目标。这种类型集团的母子公司关系与控股型集团相比要紧密许多，不仅要考虑产品优势互补和母子公司间营销网络的相关性，还要充分考虑进入和退出的壁垒。借助产品和区域的相关性，集团成员间协调彼此的生产和经营，以发挥集团的规模和专业化优势。在财务上，集团公司进行统一管理，不仅统一会计核算，而且在预算管理、资金管理和业绩评价上进行统一，以使母公司实时掌控子公司的经营。
第三种类型是管理型企业集团。管理型企业集团的特点是通过输出管理来发挥集团优势。这种类型的集团兼有生产经营和资本经营相结合的属性。这种集团企业投资灵活，不拘泥于产品，在规划产品的前提下兼顾投资收益。母公司对于核心业务成员采取统一管理的方式，而对非核心业务成员则只进行业务指导。在母子公司关系上，这种集团企业具有资本纽带和产品相关的双重特征，即具有集权和分权并存的色彩。但集团在预算管理控制体系和绩效评价体系等方面实行统一构建和管理。
通过以上分析，二种管控模式虽然在管控特点上有所差别，但能发现一个共同特征——三者都以一个健康高效的财务体系为支点。来自美国的一项统计显示，财富500强企业中采取财务集中式管理的公司高达80％，这表明，财务集中管理模式是使规模化集团企业取得成功的一项必要条件。
“作业成本法”和“平衡记分卡”创始人、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰指出：“对于一个大型组织各种繁琐复杂的活动，进行管理的方法之一是加强集中控制。依据这一点，组织机构间应具有垂直分层的关系，通过上级的指令来实现控制，由下级执行。不同部门之间相互影响的活动由上一级部门通过计划协调。会计系统向中央管理层提供所有用于制订计划并查明任何偏离企业中央政策的信息。”
集中管理应从财务入手
显见，集团企业集中管理应以财务体系作为切入点。国外跨国公司运营的一条铁律就是——事权可以分散，但财权必须集中。
在信息社会，信息的上下畅通是科学决策的重要条件。但在很多集团企业中，信息不透明、不对称和不集成的现象普遍存在，使得高层决策者难以获取准确的财务信息。信息失真加大了企业决策的难度，同时带来了经营风险，从财务角度对信息进行实时监控是防止信息失真的有效手段。
对集团公司的资金管理是很有必要的，因为公司的任何经营活动最终都会归结到资金上。目前，集团企业资金的使用效率普遍不高，资金浪费现象严重。如：子公司多头开户，资金分散；投资决策随意性大，有些子公司不顾自身的能力和发展目标盲目投资；资金沉淀严重，货款拖欠居高不下，产成品资金周转缓慢，使得企业信用和盈利能力下降。如果母公司对子公司的资金运作监控不力甚至控制脱节，则可能隐藏巨大的财务风险。
日益激烈的市场竞争已经使得越来越多的本土公司意识到，基于财务集中管理的企业集中管理模式的建立，不仅提高了信息质量，而且各环节所产生的信息将得到有效利用，同时还将进一步开拓企业的利润来源和提升经营质量。此外，在信息技术支持下，高质量的信息传递给企业各利益相关者，同时，高质量的信息又被应用于管理控制中，必然将有效地支持公司治理的改善。
如今，在市场环境日益复杂、企业经营规模空前膨胀、管理幅度迅速增长、国际化步伐不断加大等条件下，中国的集团企业应该早日过渡到“集权有道，分权有术”的精细化集中管理模式上来。