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摘 要：研究雇主品牌对企业利润的影响是解释雇主品牌价值的最根本方式。本文通过搜集大量的国内外关于雇主品牌与企业利润的研究文献，发现雇主品牌对企业利润的影响可以通过“雇主品牌-价值利润链”来进行理解。文中提供了多家咨询机构和优秀企业的数据研究结果，通过实证研究探索优秀雇主品牌对于企业利润的影响。最后，文章提出了前沿的五星管理模式，用于帮助企业如何利用“雇主品牌-价值利润链”模式融合到管理中，实现企业利润增长。
关键词：雇主品牌；企业利润；价值利润链
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0061-02
建设优秀的雇主品牌成了近年企业界以及研究学者的共同呼声。雇主品牌带来的价值似乎已经毋庸置疑的。然而要进行有效的品牌价值评估仍然非常困难。从现实的角度来看，如果要真正确立雇主品牌的有效价值，还需要用数据来说话。赛蒙·巴洛和提姆·安博拉早在1996年就提出研究雇主品牌最有趣的问题是“是否会给业带来更好的绩效”。的确，如果可以证实雇主品牌价值提升的水平与随之带来的利润之间是有某种正向关系，那么雇主品牌的宣传将更具有说服力。本文综合了最新的国内外研究成果来论述这一问题。
一、价值利润链解释雇主品牌的效用
价值利润链（Value Profit Chain）是由哈佛商学院的詹姆斯·赫斯科特（James Heskett）、小厄尔·萨赛（Earl Sasser）和莱恩·史科莱斯格（Leonard Schlesinger）教授提出来的。价值利润链提出了著名的两个假设：第一，人力资源价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺；第二，满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。
价值利润链让我们清楚的了解到顾客（customer）、员工（employee）、投资者（investor）三者的价值传递方式，它侧重与展示以员工为核心的价值是如何改变顾客而投资者价值的。研究的雇主品牌的价值，是在这个价值利益链的源头增加了一个关键点，即形成了我们的“雇主品牌-价值利润链”1、一个优秀的企业，可以通过构建优秀的富有竞争力的雇主品牌，吸引并且保留有价值的员工，并提供他们实现价值的机会；2、员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺；3、满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，企业的成长与获利也促进雇主品牌投入的加大。这个完整的“雇主品牌-价值利润链”会形成了良性循环过程：从优秀雇主品牌到员工价值，再到员工忠诚、员工承诺从而是高的生产力水平，继而是更高的企业利润，是企业加大对雇主品牌的投入与建设。周而复始。然而，这种假设是不是真的符合事实呢？我们可以从下面的数据结果中找出一些证据。这个完整的“雇主品牌-价值利润链”会形成了良性循环过程：从优秀雇主品牌到员工价值，再到员工忠诚、员工承诺从而实现高的生产力水平，继而是更高的企业利润，是企业加大对雇主品牌的投入与建设。周而复始。然而，这种假设是不是真的符合事实呢？我们可以从下面的数据结果中找出一些证据。
翰威特（Hewitt）公司2009年中国最佳雇主研究结果显示，2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%，而其他雇主的敬业度平均仅为49%；更加重要的是，研究还表明：员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。鉴于翰威特在咨询界的权威，他们的数据势必成为一个非常激励管理人员的研究成果。从结果上来看，雇主品牌的作用并不能止步于理论学术研究，它在经营活动中的应用效果正一步步显现出来。如果这些数据还不能够打动你，下面有更深入研究。
二、雇主品牌提高利润的方式
Farley-Saavedra Patricia，一个研究雇主品牌有深入见地的学者，一直希望与寻找能够验证雇主品牌价值的方法。她认为雇主品牌提高企业利润的方式可以从两个方面来解释：第一，降低招聘和培训成本，降低员工离职率及置换成本；第二，建立心理契约，实现员工承诺并提高企业收入。第一种方式很容易理解，我们经常看到在身边的朋友会费劲了全力去谋求一个薪水不一定高但公司整体声誉，确切的来讲是雇主品牌听起来不错的单位。而那些品牌建设水平较低，比如大多数的中小企业，即便是提供了具有很大竞争力的工资却仍然招募不到想要的人才。
对于第二点，雇主品牌建立的心理契约帮助实现员工承诺并提高企业收入。要证实这个问题，有两个难点。一是雇主品牌的建立就是对员工承诺的实现有多少影响，二是员工承诺又是否并且在多大程度上对企业收入构成了影响。两个关系都很难测量，Farley-Saavedra, Patricia表示。但是，我们可以通过其他方式来找到结果——人均利润（PPE）的变化。通过1995年到2005年的数据跟踪，前30强的公司发现他们的利润增长了的5倍。大部分的企业认为这种高回报中有1/3来自于资本的投资，而大部分的利润来源于对员工的投入。当增加一倍的雇主品牌内部投入时，企业利润就会翻番。这里的人均利润可以通过将企业的（TBITDA）收入（不考虑利息、税收、折旧、分期付款）除以员工总数来进行计算。在稳定的员工流动环境以及缓慢以及健康的经济时期比较适用。
此外，美国零售巨头Sears已经证明达到自我满意的雇主品牌是促使他们从负债30亿美元转变到盈利752百万美元的一个关键的因素。国际风险管理咨询机构的Tower Perrin，声称雇员承诺每增长1%，销售增长可以确定的增长0.1%。
这些发现由于来源于该企业自身发展过程当中的数据统计。一方面来讲比较具有实践激励性。如果企业已经能够感受到自身雇主品牌的建设或者投入会带来实质性的利润增长，这无疑对企业内部高层推动进一步的雇主品牌完善工作有着积极的作用；然而另一方面，由于数据相对较小，来源只涉及某些行业，甚至是某些单位的调研结果，由此证实的理论似乎也不具有代表性。然而，要想获取足够的数据又有很大的难度，加上雇主品牌的评价以及企业利润的衡量都没有非常统一的标准，因此研究两者关系需要更多的研究者介入，已系统的解决这个难题。
如果建立优秀的雇主品牌，确实可以对企业的利润增长起到正向作用。那么对于企业来讲，如何建立优秀雇主品牌。就成为第一重要的任务。
三、利用“雇主品牌-价值利润链”理念建立优秀雇主品牌
美国大陆航空公司（Continental Airlines）和西斯科公司（Sysco）是两家截然不同的公司，然而他们都因为采用“雇主品牌-价值利润链”的方法，在不同的地方建立了各自的竞争优势，并获得了持续丰厚的利润。他们将这种能够将”雇主品牌-价值利润链“融入到企业战略、创新管理中的模式总结成五星管理模式。五星管理模式的关键在于人，包括雇主和雇员。这五星包括：
（一）领导方向和支持。如果领导者能够吸引一群员工为共同的目标努力，就能为企业创造最大的成功。在大陆航空，公司CEO和总裁每年会在其航线的主要枢纽地召开至少两次员工会议。这些活动通常能够吸引5,000名员工参加。通过这种活动，员工可以重温公司过去取得的成就，并了解公司面临的挑战。这样做的目的是增加员工的参与度，因为员工参与度是通往打破现有僵局的方式，因此我们在很多公司观察到总有高层的某个领导团队部门在阻碍着变革，因为他们一般都是损失最大的利益群体。我们应当在高层领导中寻找变革的阻碍因素。
（二）增强一线主管的能力。一线主管的效率是决定生产效率、员工保有率、服务质量、成本控制和安全的最直接因素。对西斯科而言，决定各运营子公司工作环境调查得分高低的最根本因素，就在于一线主管的素质。运营子公司鼓励一线主管调整自己的工作班次，以便有机会与所有员工交谈。此外，各公司每月会挑选一天的时间，让主管与员工待在一起，可以是与员工一起驾车，与营销人员一起工作一天，或与仓管员待上一天。
（三）绩效奖励。发现绩效最出色的员工，并给予其物质和非物质奖励。在大陆航空，奖励的有效利用是公司摆脱困境的关键要素之一。尽管是在濒临第三次破产的边缘时，只要当月公司在交通部的“准时性”排名中进入前五位，公司便向每位员工发放65美元的奖金。在实行该计划后的第一个月内，公司在交通部的绩效排名便上升到了第四位；第二个月内，便上升到了第一位。结果，大陆航空第一年内便有九次进入了前五名。
（四）赢得员工信任。当员工感受到公司足够信任他们，与他们分享发展机遇和面对的调整困难时，他们就会更加投入。Smythe, John认为员工承诺的主要驱动力是一个开放的决策模式。承诺的员工的主要驱动力源泉是权力的共享，即在一个系统的框架内将任务分给员工。
（五）生活质量。有效地满足员工工作内外的需求，有助于保持和增强企业吸引、激励和留住人才的能力。西斯科鼓励其运营子公司以创新思维来激励积极的生活质量。例如，在一些公司，员工可以将病假和正常假期与通用假期给合起来，使得员工可以以个人原因（如家庭事务或其他责任）休假，以便他们可以公开地、坦诚地履行自己的职责。
五星管理模式虽然只是大陆航空公司和西斯科公司运用过的一种模式，然而该模式中涉及的管理中的五个部分可以同样可以运用到其他公司。从本质上来讲，雇主品牌就是通过关心员工，满足员工需求，实现员工价值来传递公司的优秀理念，从而达到吸引持久性的潜在顾客的方式。
作者单位：首都经济贸易大学
参考文献：
[1]朱勇国,丁雪峰.雇主品牌与企业社会责任[M].2011:59-60P.
[2]Farley-Saavedra, Patricia, Las Vegas Business Press (10712186)[J].8/25/2008, Vol. 25 Issue 34, pP41-P41, 1/2p.
关键词：雇主品牌；企业利润；价值利润链
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）12-0061-02
建设优秀的雇主品牌成了近年企业界以及研究学者的共同呼声。雇主品牌带来的价值似乎已经毋庸置疑的。然而要进行有效的品牌价值评估仍然非常困难。从现实的角度来看，如果要真正确立雇主品牌的有效价值，还需要用数据来说话。赛蒙·巴洛和提姆·安博拉早在1996年就提出研究雇主品牌最有趣的问题是“是否会给业带来更好的绩效”。的确，如果可以证实雇主品牌价值提升的水平与随之带来的利润之间是有某种正向关系，那么雇主品牌的宣传将更具有说服力。本文综合了最新的国内外研究成果来论述这一问题。
一、价值利润链解释雇主品牌的效用
价值利润链（Value Profit Chain）是由哈佛商学院的詹姆斯·赫斯科特（James Heskett）、小厄尔·萨赛（Earl Sasser）和莱恩·史科莱斯格（Leonard Schlesinger）教授提出来的。价值利润链提出了著名的两个假设：第一，人力资源价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺；第二，满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定性因素。
价值利润链让我们清楚的了解到顾客（customer）、员工（employee）、投资者（investor）三者的价值传递方式，它侧重与展示以员工为核心的价值是如何改变顾客而投资者价值的。研究的雇主品牌的价值，是在这个价值利益链的源头增加了一个关键点，即形成了我们的“雇主品牌-价值利润链”1、一个优秀的企业，可以通过构建优秀的富有竞争力的雇主品牌，吸引并且保留有价值的员工，并提供他们实现价值的机会；2、员工价值会带来满意、忠诚，还有高生产率，进而产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺；3、满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，企业的成长与获利也促进雇主品牌投入的加大。这个完整的“雇主品牌-价值利润链”会形成了良性循环过程：从优秀雇主品牌到员工价值，再到员工忠诚、员工承诺从而是高的生产力水平，继而是更高的企业利润，是企业加大对雇主品牌的投入与建设。周而复始。然而，这种假设是不是真的符合事实呢？我们可以从下面的数据结果中找出一些证据。这个完整的“雇主品牌-价值利润链”会形成了良性循环过程：从优秀雇主品牌到员工价值，再到员工忠诚、员工承诺从而实现高的生产力水平，继而是更高的企业利润，是企业加大对雇主品牌的投入与建设。周而复始。然而，这种假设是不是真的符合事实呢？我们可以从下面的数据结果中找出一些证据。
翰威特（Hewitt）公司2009年中国最佳雇主研究结果显示，2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%，而其他雇主的敬业度平均仅为49%；更加重要的是，研究还表明：员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。鉴于翰威特在咨询界的权威，他们的数据势必成为一个非常激励管理人员的研究成果。从结果上来看，雇主品牌的作用并不能止步于理论学术研究，它在经营活动中的应用效果正一步步显现出来。如果这些数据还不能够打动你，下面有更深入研究。
二、雇主品牌提高利润的方式
Farley-Saavedra Patricia，一个研究雇主品牌有深入见地的学者，一直希望与寻找能够验证雇主品牌价值的方法。她认为雇主品牌提高企业利润的方式可以从两个方面来解释：第一，降低招聘和培训成本，降低员工离职率及置换成本；第二，建立心理契约，实现员工承诺并提高企业收入。第一种方式很容易理解，我们经常看到在身边的朋友会费劲了全力去谋求一个薪水不一定高但公司整体声誉，确切的来讲是雇主品牌听起来不错的单位。而那些品牌建设水平较低，比如大多数的中小企业，即便是提供了具有很大竞争力的工资却仍然招募不到想要的人才。
对于第二点，雇主品牌建立的心理契约帮助实现员工承诺并提高企业收入。要证实这个问题，有两个难点。一是雇主品牌的建立就是对员工承诺的实现有多少影响，二是员工承诺又是否并且在多大程度上对企业收入构成了影响。两个关系都很难测量，Farley-Saavedra, Patricia表示。但是，我们可以通过其他方式来找到结果——人均利润（PPE）的变化。通过1995年到2005年的数据跟踪，前30强的公司发现他们的利润增长了的5倍。大部分的企业认为这种高回报中有1/3来自于资本的投资，而大部分的利润来源于对员工的投入。当增加一倍的雇主品牌内部投入时，企业利润就会翻番。这里的人均利润可以通过将企业的（TBITDA）收入（不考虑利息、税收、折旧、分期付款）除以员工总数来进行计算。在稳定的员工流动环境以及缓慢以及健康的经济时期比较适用。
此外，美国零售巨头Sears已经证明达到自我满意的雇主品牌是促使他们从负债30亿美元转变到盈利752百万美元的一个关键的因素。国际风险管理咨询机构的Tower Perrin，声称雇员承诺每增长1%，销售增长可以确定的增长0.1%。
这些发现由于来源于该企业自身发展过程当中的数据统计。一方面来讲比较具有实践激励性。如果企业已经能够感受到自身雇主品牌的建设或者投入会带来实质性的利润增长，这无疑对企业内部高层推动进一步的雇主品牌完善工作有着积极的作用；然而另一方面，由于数据相对较小，来源只涉及某些行业，甚至是某些单位的调研结果，由此证实的理论似乎也不具有代表性。然而，要想获取足够的数据又有很大的难度，加上雇主品牌的评价以及企业利润的衡量都没有非常统一的标准，因此研究两者关系需要更多的研究者介入，已系统的解决这个难题。
如果建立优秀的雇主品牌，确实可以对企业的利润增长起到正向作用。那么对于企业来讲，如何建立优秀雇主品牌。就成为第一重要的任务。
三、利用“雇主品牌-价值利润链”理念建立优秀雇主品牌
美国大陆航空公司（Continental Airlines）和西斯科公司（Sysco）是两家截然不同的公司，然而他们都因为采用“雇主品牌-价值利润链”的方法，在不同的地方建立了各自的竞争优势，并获得了持续丰厚的利润。他们将这种能够将”雇主品牌-价值利润链“融入到企业战略、创新管理中的模式总结成五星管理模式。五星管理模式的关键在于人，包括雇主和雇员。这五星包括：
（一）领导方向和支持。如果领导者能够吸引一群员工为共同的目标努力，就能为企业创造最大的成功。在大陆航空，公司CEO和总裁每年会在其航线的主要枢纽地召开至少两次员工会议。这些活动通常能够吸引5,000名员工参加。通过这种活动，员工可以重温公司过去取得的成就，并了解公司面临的挑战。这样做的目的是增加员工的参与度，因为员工参与度是通往打破现有僵局的方式，因此我们在很多公司观察到总有高层的某个领导团队部门在阻碍着变革，因为他们一般都是损失最大的利益群体。我们应当在高层领导中寻找变革的阻碍因素。
（二）增强一线主管的能力。一线主管的效率是决定生产效率、员工保有率、服务质量、成本控制和安全的最直接因素。对西斯科而言，决定各运营子公司工作环境调查得分高低的最根本因素，就在于一线主管的素质。运营子公司鼓励一线主管调整自己的工作班次，以便有机会与所有员工交谈。此外，各公司每月会挑选一天的时间，让主管与员工待在一起，可以是与员工一起驾车，与营销人员一起工作一天，或与仓管员待上一天。
（三）绩效奖励。发现绩效最出色的员工，并给予其物质和非物质奖励。在大陆航空，奖励的有效利用是公司摆脱困境的关键要素之一。尽管是在濒临第三次破产的边缘时，只要当月公司在交通部的“准时性”排名中进入前五位，公司便向每位员工发放65美元的奖金。在实行该计划后的第一个月内，公司在交通部的绩效排名便上升到了第四位；第二个月内，便上升到了第一位。结果，大陆航空第一年内便有九次进入了前五名。
（四）赢得员工信任。当员工感受到公司足够信任他们，与他们分享发展机遇和面对的调整困难时，他们就会更加投入。Smythe, John认为员工承诺的主要驱动力是一个开放的决策模式。承诺的员工的主要驱动力源泉是权力的共享，即在一个系统的框架内将任务分给员工。
（五）生活质量。有效地满足员工工作内外的需求，有助于保持和增强企业吸引、激励和留住人才的能力。西斯科鼓励其运营子公司以创新思维来激励积极的生活质量。例如，在一些公司，员工可以将病假和正常假期与通用假期给合起来，使得员工可以以个人原因（如家庭事务或其他责任）休假，以便他们可以公开地、坦诚地履行自己的职责。
五星管理模式虽然只是大陆航空公司和西斯科公司运用过的一种模式，然而该模式中涉及的管理中的五个部分可以同样可以运用到其他公司。从本质上来讲，雇主品牌就是通过关心员工，满足员工需求，实现员工价值来传递公司的优秀理念，从而达到吸引持久性的潜在顾客的方式。
作者单位：首都经济贸易大学
参考文献：
[1]朱勇国,丁雪峰.雇主品牌与企业社会责任[M].2011:59-60P.
[2]Farley-Saavedra, Patricia, Las Vegas Business Press (10712186)[J].8/25/2008, Vol. 25 Issue 34, pP41-P41, 1/2p.