日本加贺屋的“一人一艺”，与中国海尔的“人单舍一”，其实很相似：都是鼓励内部员工与外部顾客之间的“互动式管理”，拆掉了隔在内部员工与外部顾客之间的那堵无形的墙。区别在于：海尔作为中国制造业的典范，强调命令来自外部订单而不是上级，而日本加贺屋旅馆则走得更远些，鼓励大家都能拥有一项专长。也就是“一人一艺”。
　　事实上，向员工灌输一个观念，“薪水不是公司给的，而是客人给的！”，已经成为了世界性的企业管理潮流。它不仅仅只是一种服务顾客的经营理念，更重要的在于它回归了管理的本质，即：创造顾客而非创造利润，才是企业管理的本质（德鲁克语）。而在此之前，传统工业组织常常狭隘地鼓吹“只要产品质量好，不愁顾客不上门”，而真实的情况却大相径庭：诺基亚之所以带着“摔不坏”手机几乎在我们视野中消失，原因与内部产品质量的好坏无关，而是被外部顾客消费潮流所抛弃。因此，“薪水是客人给的”，让每一个员工都开始眼光向外。而不是仅仅眼光向内，它代表着服从上级的传统“命令式管理”彻底被颠覆。
　　因此，“薪水是客人给的”，让每一个内部员工尽其所能发挥各自的聪明才智，并且让管理者明白了一个道理：与众不同而不是与众相同，才能够满足不同顾客的不同需求。对于企业组织而言，就是员工的个性化，取代了组织的标准化，或者说，员工个性本身就是企业组织的标准。日本的加贺屋旅馆“一人一艺”，也证明了这一点：加贺屋每个员工感兴趣的主题不尽相同，有人喜欢传统的捏陶、唱民谣，有人则喜欢跳民俗舞俑或钻研和服各种穿法。对员工喜好的技艺种类，加贺屋完全不干涉，甚至当员工提出“我打算休假去参观各家美术馆”之类的要求，加贺屋也会准假！通过“一人一艺”的进修学习，员工里面当然也就卧虎藏龙。
　　事实上，当企业管理者抱怨内部员工无能或不服管教的刺头时。需要检讨的其实并不是内部员工而是高高在上的管理者。这种检讨。包括了你是否让企业组织的内部员工“看见了顾客”？这一点很重要，之前许多的管理者主动将员工隔绝在消费者之外；还包括了你是否允许员工通过个体的个性，满足外部顾客或消费者的不同需求？要知道顾客的消费需求不同，员工的应对之策也随之不同。只有当管理者改变企业管理理念以及管理方式。才有可能让员工里面也卧虎藏龙。
　　当然，不可否认的，日本加贺屋的“一人一艺”，虽然以员工个性化方式满足了部分不同口味顾客的需求，但它的弊端也是暴露无遗，就是无法大规模的复制以及形成连锁，这也将极大地制约日本加贺屋的规模及盈利。
　　“鱼和熊掌不可兼得”，一种管理模式的长处，也是另一种管理模式的短处。关键在于：要认清企业外部顾客的特点究竟是什么，才能够有效地采取不同的管理模式，也就是中国人常说的“不同情况，不同处理”。