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摘要：本文通过对BOP工程管理主要内容：进度控制和质量控制，以及工作重点进行分析，希望掌握其中关键要领提高管理水平。
关键词：工程管理、质量控制、进度控制
中图分类号： O213.1 文献标识码： A 文章编号：
1. BOP项目概况
BOP即电站辅助设施，主要包括電站各辅助厂房以及地下廊道管网。
在一座核电站工程项目中，其共同特点是系统多，管线长，接口关系复杂，涉及的专业知识面广，对施工管理者能力要求非常严格。
2. 工程管理的主要内容
随着工程的不断展开，施工专业、施工队伍的不断增多，以及工序间交接及相互配合工作的增加，为了使管理工作更加严密，体现有章可循和持续改进的管理理念，完善管理制度成为首要工作。合理编制进度计划，有效指导和控制现场进度，对工程的顺利开展有着重要的作用。
2.1 进度管理
1）合理编制工程进度计划，以满足施工要求
保证重点、兼顾一般。安排开工、竣工时间和进度时要分清主次，抓住重点。优先安排工程量大的工艺生产主线部分和优先投用的子项。
例如在厂区正式工程开工前，就应将全场四通一平工作做好。其中管网的建设能否完成并具备使用条件将对后续工程造成很大影响。再有YA/YB提供全厂施工阶段用除盐水、泵房进水前HX需完成投用提供次氯酸钠等，都必须在编制进度计划前充分考虑进去。
2)全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解或消除不利影响作准备。
例如土建工程的安排和进度将直接影响工艺管线和设备安装，影响场内运输以及材料设备的进场、堆放和保管；设计单位未能及时提供施工图纸；人力投入、主要材料、工艺设备、施工期间气候条件等影响因素。以目前主厂区管网施工为例，由于设计图纸到场时间太晚，主厂区各子项构筑物包括核岛主体土建都基本施工完成，现阶段进行爆破工作，将造成很大施工风险和难度。再有昌江地区6-10月将到雨季，很不利于进行室外施工，编制计划时应尽量错开此段时间，避免造成不必要的窝工和返工。
2.2质量安全管理
1）通过质量安全培训，提高施工人员的质量安全意识
目前昌江工程管理人员的专业技术水平不强，从事质量管理的时间不长，专业知识和质量意识比较薄弱。针对此种现状，我们必须调整管理思路，即人员少，任务不少；专业知识差，工程质量不能差。只有靠加倍的学习和培训来弥补知识的不足、提高质量意识；靠加倍努力工作，提高自身的能力。只有这样才能适应现阶段工期紧、任务重、工程质量要求高的要求。
在质量控制的过程中，无论是对投入资源的控制，还是对施工过程的控制，通常对影响工程实体质量
最主要的因素是人，只有通过保证人的素质质量，才能保证并实现工程质量。因此管理人员的素质和技术水平，施工人员的素质和操作技术水平，最直接、最真实、最具体地影响工程质量。为了提高这些人员的技术水平和操作水平，就应不断地对各类人员进行有针对性的培训，以期不断提高。
2）以过程控制作为质量管理的核心
施工过程中对所有的与工程最终质量有关的各个环节的质量控制，即施工过程质量控制，包括工序控制；工序之间的交接检查的控制；隐蔽工程质量控制；调试和检测、试验等过程控制等。施工过程控制应当是我们质量管理的重中之重，如果一个项目发生了问题，那已经是结果，无法更改，所以必须加强过程的监管，将问题暴露和解决在过程之中。目前各子项施工全部需开启质量计划，施工过程进行消点验收，确认完成进行签点放行。
3.管理难点和改进建议
海南核电现场开工3年多来，制约工程进度和质量的问题有材料供货、人力投入、设计等几个方面，为保证工程的顺利进展，需总结这几方面的经验并给出改进措施。
3.1甲供材料和厂家安装问题
1）工程开工以来，总会发生甲供材料未到货影响施工进度的问题。核电工程供货量大，品种多，造成供货不及时等情况肯定会发生，但是我们需要总结和改进，如何能尽量减少和避免这种情况的发生。建议施工部和控制部定期提供现场需求计划，采购部定期核对，哪些采购，哪些未采购，并核对清单采购过的是否有漏项等。
2）子项成套供货和调试的，建议应由厂家负责安装，不应由现场施工单位安装。例如ED子项，设备由厂家成套供货，安装是广东火电负责安装，但在安装过程中出现材料与图纸不符，供货不及时，安装单位缺件盘点不准确，供货质量问题等等，造成现场进度一拖再拖，但责任难以追究出现互相扯皮现象。不但增加的工程公司的管理难度和人力投入，最主要的是工期和质量难以保证。
3）设备材料甲供，并由厂家负责安装的，应尽早确认安装管理责任。例如YB反冲洗水罐，基本处于无人管理状态，施工质量尤其是焊接质量难以保证。后续AL气体管道等安装项目还会出现类似情况，建议安装责任授权于现场安装承包商（广东火电）负责统一管理，其一可以解决工程公司现场管理人员不足的问题，最主要的是安装过程记录和安装竣工资料比较好收集，质量问题可追溯。如把厂家当做现场承包商施工，需重新上报质保程序和现场施工验收等各项工作程序，经批准后方可施工，这样操作难度很大基本难以实现。但把厂家划归安装承包商（广东火电）管理，此问题就基本可以解决。
3.2土建移交安装不及时，如何降低影响安装的问题
1）目前土建各BOP子项基本不能按期完成交与安装，对后续安装影响相当巨大。对于目前这种状体，建议不应全面抓，全都抓不紧。应集中力量抓单个子项，完一个交一个，有顺序的移交，这样也有利于安装单位的人力投入和调配。目前AL,HX,VA,UG，EC1等子项由于土建拖期，又全面赶工，每个子项都安排人员赶工，但人员都不足，基本都处于5-6月交安的状态，到时同时移交安装单位，全部接收的话安装压力会很大，势必造成安装人力不足的情况。
3.3 设计问题
1）本工程的设计从工程开始阶段就处于边设计边施工的状态，很多图纸都是现场急需催促多次才出图到现场，造成现场施工工序不能正常编制，进度延误。并且出图次序性不强，很多需前期施工的图纸迟迟未出，后施工的很早就到现场的情况。比如GB廊道、00管线应在工程前期爆破和施工，但图纸在其他构筑物施工完才出图。
2）BOP子项管道支架设计深度不够、引用标准、图集与现场不符而导致不满足验收问题
由于设计对部分管道支架未出设计图纸，只是在设计说明中描述安装参照标准图集，因现场安装位置和安装环境各不相同，很难保证图集中支架形式现场都适用，建议安装单位在保证支架功能及支架间距设计在满足相关要求的前提下，可以根据支架安装位置的现场实际环境，参照相关图集，保证支架的强度满足支承点的受力要求的情况下，自行确定支架的具体安装形式。
4.总结:
管理好一个工程不是一家单位或者一个人可以做到的，我们必须各司其职，团结协作，充分配合，才能满足工程需要，圆满完成工程任务。
关键词：工程管理、质量控制、进度控制
中图分类号： O213.1 文献标识码： A 文章编号：
1. BOP项目概况
BOP即电站辅助设施，主要包括電站各辅助厂房以及地下廊道管网。
在一座核电站工程项目中，其共同特点是系统多，管线长，接口关系复杂，涉及的专业知识面广，对施工管理者能力要求非常严格。
2. 工程管理的主要内容
随着工程的不断展开，施工专业、施工队伍的不断增多，以及工序间交接及相互配合工作的增加，为了使管理工作更加严密，体现有章可循和持续改进的管理理念，完善管理制度成为首要工作。合理编制进度计划，有效指导和控制现场进度，对工程的顺利开展有着重要的作用。
2.1 进度管理
1）合理编制工程进度计划，以满足施工要求
保证重点、兼顾一般。安排开工、竣工时间和进度时要分清主次，抓住重点。优先安排工程量大的工艺生产主线部分和优先投用的子项。
例如在厂区正式工程开工前，就应将全场四通一平工作做好。其中管网的建设能否完成并具备使用条件将对后续工程造成很大影响。再有YA/YB提供全厂施工阶段用除盐水、泵房进水前HX需完成投用提供次氯酸钠等，都必须在编制进度计划前充分考虑进去。
2)全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解或消除不利影响作准备。
例如土建工程的安排和进度将直接影响工艺管线和设备安装，影响场内运输以及材料设备的进场、堆放和保管；设计单位未能及时提供施工图纸；人力投入、主要材料、工艺设备、施工期间气候条件等影响因素。以目前主厂区管网施工为例，由于设计图纸到场时间太晚，主厂区各子项构筑物包括核岛主体土建都基本施工完成，现阶段进行爆破工作，将造成很大施工风险和难度。再有昌江地区6-10月将到雨季，很不利于进行室外施工，编制计划时应尽量错开此段时间，避免造成不必要的窝工和返工。
2.2质量安全管理
1）通过质量安全培训，提高施工人员的质量安全意识
目前昌江工程管理人员的专业技术水平不强，从事质量管理的时间不长，专业知识和质量意识比较薄弱。针对此种现状，我们必须调整管理思路，即人员少，任务不少；专业知识差，工程质量不能差。只有靠加倍的学习和培训来弥补知识的不足、提高质量意识；靠加倍努力工作，提高自身的能力。只有这样才能适应现阶段工期紧、任务重、工程质量要求高的要求。
在质量控制的过程中，无论是对投入资源的控制，还是对施工过程的控制，通常对影响工程实体质量
最主要的因素是人，只有通过保证人的素质质量，才能保证并实现工程质量。因此管理人员的素质和技术水平，施工人员的素质和操作技术水平，最直接、最真实、最具体地影响工程质量。为了提高这些人员的技术水平和操作水平，就应不断地对各类人员进行有针对性的培训，以期不断提高。
2）以过程控制作为质量管理的核心
施工过程中对所有的与工程最终质量有关的各个环节的质量控制，即施工过程质量控制，包括工序控制；工序之间的交接检查的控制；隐蔽工程质量控制；调试和检测、试验等过程控制等。施工过程控制应当是我们质量管理的重中之重，如果一个项目发生了问题，那已经是结果，无法更改，所以必须加强过程的监管，将问题暴露和解决在过程之中。目前各子项施工全部需开启质量计划，施工过程进行消点验收，确认完成进行签点放行。
3.管理难点和改进建议
海南核电现场开工3年多来，制约工程进度和质量的问题有材料供货、人力投入、设计等几个方面，为保证工程的顺利进展，需总结这几方面的经验并给出改进措施。
3.1甲供材料和厂家安装问题
1）工程开工以来，总会发生甲供材料未到货影响施工进度的问题。核电工程供货量大，品种多，造成供货不及时等情况肯定会发生，但是我们需要总结和改进，如何能尽量减少和避免这种情况的发生。建议施工部和控制部定期提供现场需求计划，采购部定期核对，哪些采购，哪些未采购，并核对清单采购过的是否有漏项等。
2）子项成套供货和调试的，建议应由厂家负责安装，不应由现场施工单位安装。例如ED子项，设备由厂家成套供货，安装是广东火电负责安装，但在安装过程中出现材料与图纸不符，供货不及时，安装单位缺件盘点不准确，供货质量问题等等，造成现场进度一拖再拖，但责任难以追究出现互相扯皮现象。不但增加的工程公司的管理难度和人力投入，最主要的是工期和质量难以保证。
3）设备材料甲供，并由厂家负责安装的，应尽早确认安装管理责任。例如YB反冲洗水罐，基本处于无人管理状态，施工质量尤其是焊接质量难以保证。后续AL气体管道等安装项目还会出现类似情况，建议安装责任授权于现场安装承包商（广东火电）负责统一管理，其一可以解决工程公司现场管理人员不足的问题，最主要的是安装过程记录和安装竣工资料比较好收集，质量问题可追溯。如把厂家当做现场承包商施工，需重新上报质保程序和现场施工验收等各项工作程序，经批准后方可施工，这样操作难度很大基本难以实现。但把厂家划归安装承包商（广东火电）管理，此问题就基本可以解决。
3.2土建移交安装不及时，如何降低影响安装的问题
1）目前土建各BOP子项基本不能按期完成交与安装，对后续安装影响相当巨大。对于目前这种状体，建议不应全面抓，全都抓不紧。应集中力量抓单个子项，完一个交一个，有顺序的移交，这样也有利于安装单位的人力投入和调配。目前AL,HX,VA,UG，EC1等子项由于土建拖期，又全面赶工，每个子项都安排人员赶工，但人员都不足，基本都处于5-6月交安的状态，到时同时移交安装单位，全部接收的话安装压力会很大，势必造成安装人力不足的情况。
3.3 设计问题
1）本工程的设计从工程开始阶段就处于边设计边施工的状态，很多图纸都是现场急需催促多次才出图到现场，造成现场施工工序不能正常编制，进度延误。并且出图次序性不强，很多需前期施工的图纸迟迟未出，后施工的很早就到现场的情况。比如GB廊道、00管线应在工程前期爆破和施工，但图纸在其他构筑物施工完才出图。
2）BOP子项管道支架设计深度不够、引用标准、图集与现场不符而导致不满足验收问题
由于设计对部分管道支架未出设计图纸，只是在设计说明中描述安装参照标准图集，因现场安装位置和安装环境各不相同，很难保证图集中支架形式现场都适用，建议安装单位在保证支架功能及支架间距设计在满足相关要求的前提下，可以根据支架安装位置的现场实际环境，参照相关图集，保证支架的强度满足支承点的受力要求的情况下，自行确定支架的具体安装形式。
4.总结:
管理好一个工程不是一家单位或者一个人可以做到的，我们必须各司其职，团结协作，充分配合，才能满足工程需要，圆满完成工程任务。