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近年来，众多国内外会展场馆纷纷开展管理输出业务，取得了一定的成绩，也得到了不少失败的经验。本文将从会展场馆的建设模式、管理输出模式、开展管理输出业务企业情况等方面对会展场馆管理输出业务进行探讨。具体内容如下：
从1954年中国第一家专业展览馆——北京展览馆建成至今，会展场馆投资主体伴随着中国会展业发展变迁，经历了从政府、国有企业、PPP合作到地产开发商的演进，投资目的也从最初满足会展业单一需求上升至城市开发复合需求。综合来看，我国展馆建设的主要模式有以下几种：
（一）政府全额投资模式：由地方政府委托下属企业建设展馆并组建团队负责运营。该模式下展馆运营公司无还本付息压力，只需维持展馆日常营运。如深圳会展中心由深圳市政府投资兴建，委托深圳会展中心管理有限责任公司经营。
（二）部市合作模式：由部委与地方政府各自委托下属企业组建合资公司，负责展馆建设和后期运营。如广交会展馆、国家会展中心（上海）、国家会展中心（天津）等。国家会展中心（上海）有限责任公司由中国国际进口博览局和上海东浩兰生国际服务贸易有限公司分别代表商务部、上海市双方合资组建，负责国家会展中心（上海）项目投资建设和展馆运营、展会开发等工作。中国国际进口博览局持股60%、东浩兰生集团持股40%。
（三）政企合作模式：由地方政府与大型央企各自委托下属企业组建合资公司，负责展馆建设和后期运营。如西安国际会展中心是华润集团与西安市政府共同委派下属企业投资，通过成立合资公司建设和运营会展中心及周边配套商业服务项目。会展中心项目公司中华润集团占股比例为70%，西安市政府占股比例为30%。
（四）企业综合开发模式：具有代表性的模式有“绿地模式”和“深圳国际会展中心”模式等。
绿地集团模式：绿地集团在国内多个城市采取“地产+科技及综合产业”运作模式，建设南昌绿地国际博览城、郑州新国际会展中心、济南绿地国际博览城等项目，通过周边地产项目利润弥补会展中心建设成本，展馆建成后由绿地集团自持和经营。中铁集团也采取类似模式。
深圳国际会展中心模式：项目采取“建设、运营+综合开发”（BOD）一体化运作模式，由深圳市政府与招商蛇口、华侨城联合体合作。招商蛇口和华侨城联合体负责投资建设会展中心及周边地块综合产业项目，会展中心建成后由招商蛇口及华侨城联合体负责运营20年，期满后深圳国际会展中心将移交深圳市政府管理。
（五）PPP模式：由地方政府引入社会资本进行展馆建设，政府委托下属企业与社会资本成立合资公司，共同建设和经营展馆，PPP合同年限期满后展馆将移交地方政府。如石家庄国际会展中心由中建钢构有限公司（占股35%）、中国对外经济贸易信托有限公司（占股35%）、石家庄浩运建设投资有限公司（占股30%）共同出资建设，并负责展馆运营管理。该展馆PPP项目合同期满后将移交石家庄市政府。
输出管理企业由于企业自身资源和能力不同，分别采用以下不同业务模式来与新建会展场馆进行合作。主要的模式有以下三种：
（一）顾问模式：该模式主要由外资企业采用，如美国ASM Global集团。依仗其国际品牌可以先向场馆业主收取高额的顾问费。原因是外资企业在国内没有建立场馆管理的人力和市场资源。该模式无需投入大量资金，给了管理输出企业较大的灵活性。但有时顾问费是一次性收入，而顾问服务期会长达2-3年，时间成本较高。
（二）合资模式：法国智奥会展集团和广州越秀国际会议中心业主广州城投集团成立合资场馆管理公司，法方按场馆销售收入一定百分比收取固定管理费，外加上场馆经营利润的分成。该模式的优点是能够与业主形成利益共同体；但如果与业主的关系处理不好，则存在较大的失败风险。
（三）委托管理模式：首都会展集团（原北辰会展集团）采用的是委托管理模式。在首都会展集团管理的会展场馆里，很多为涵盖酒店、会议中心的会展综合体。委托管理模式是目前国际通用的第三方管理场馆模式，该模式和酒店集团管理酒店类似，优点是能够较为稳定地收取场馆管理费收入，特别是当管理的场馆数量足够多时，能够形成规模效应，但前提是需要大量的场馆管理高级人才储备。
2003年，新建成的宁波国际会议展览中心迫于经营压力，委托上海国际展览中心有限公司管理，成为国内首家进行展馆管理输出的展馆。同时，上海国际展览中心有限公司也成为国内首家开展管理输出业务的会展企业。近年来，上海国际展览中心有限公司以PPP形式参与了安庆会展中心的建设和运营（建设主体参股比例小，仅0.5%，97.7萬元，主要参与运营管理），仍活跃在会展场馆管理输出的一线。目前，国内开展会展场馆管理输出的主要企业如下表：
通过上表可以看出，管理输出的企业性质可划分为国有企业、中外合资企业和外资企业。由于企业性质不同，其开展的业务方向也有所区别。总体来看，国有企业和合资企业开展的业务范围更广，涵盖了场馆建设运营顾问服务、场馆全权委托管理等全周期。而纯外资企业更多的是提供顾问服务，收取顾问费用。
目前，国内众多会展中心业主方正逐渐通过与国际知名会展公司成立合资公司的形式对场馆进行管理，如绿地集团与巴塞罗那会展中心和汉诺威展览公司分别成立了绿地斐然展览有限公司和绿地汉诺威会展有限公司，采取引入国际化管理标准，本土化运营团队的方式，实现对绿地集团旗下众多场馆的运营管理。
开展管理输出业务的企业需要具备一定的能力和资源，在业内处于领先地位，具有较大的影响力。下面对开展管理输出的基本条件和业务拓展方面进行探讨，内容如下：
（一）开展管理输出业务的基本条件
目前，新建会展综合一般多为综合体项目，包含会议、餐饮、酒店、展馆等多元化业务，业主方更倾向于全面的管理输出。因此，开展管理输出业务的企业需要具备以下几方面条件：
1.标准化的运营管理制度体系。该体系不仅需要涵盖最基本的展馆管理部分，同时需要拥有酒店、会议、餐饮等管理模块。这样就可以使新建会展中心在短时间内快速完成管理流程的标准化，结合自身特点建立完善的管理制度。综合来看，未来的发展方向将是智慧场馆、智慧酒店等系统集成应用。对于设备管理、运营管理、服务管理、OA办公系统等，系统可面向不同的用户群体（员工、展商、观众、搭建商、外包服务商等），为其提供对应的服务和数据支持。
2.充足的会展场馆高级管理人才储备。一个新建会展中心综合体开业通常需要3-4个在会展运营、销售、工程、会议、餐饮、酒店管理等方面有丰富经验的高级管理人员，组成一个管理团队。如场馆管理企业无法在市场上招聘到合适人选时，这些高管只能从管理企业现有团队中派出。所以，场馆管理企业必须储备有能同时管理3-5家会展中心的高管人才（大约最少10人）；同时还需要建立人才培训机制和人才库，储备后续项目以及轮换的高管人员。对于管理输出团队人员的待遇和职级晋升方面应给予倾斜，以期其更好地完成外派工作。
3.丰富的可导入资源。如果说前两点是管理输出必备的前提条件，那么可导入输出方的资源，则起到锦上添花的作用。如果管理输出企业拥有丰富的会展资源，能够在为新建会展中心提供标准化管理和服务的同时，将自身的会展资源、客户资源导入，对地方会展经济将产生极大的促进作用。管理输出企业也可结合当地产业举办会展活动、论坛，激发内生动力。
（二）管理輸出业务拓展方向
综合目前国内会展业管理输出的合作模式，委托管理和顾问模式占比更高。在此情况下，管理输出企业不用投入大额资金，风险相对较小。一般而言，业主方根据业绩完成情况向管理输出方支付管理费（输出管理团队支付定额工资，同时根据GOP比例和预算完成情况支付一定提成管理费，两者相加为总管理费）。
对于管理输出企业而言，如何整合各方资源是一个需要长期研究的课题。由于会展中心的业主都是地方政府或房地产企业，只有国企、大型外企或国企合资背景的企业才能让业主放心将耗费巨额资金建造的会展中心交其运营管理。业主方希望输出方为其提供标准化管理的同时，还期待其能够带来更多的价值。
因此，管理输出企业可以考虑与国际知名外资会展企业、国内知名会展服务企业、会展专家等多方组成联合团队，实现优势互补，打造一支国际化、专业化、标准化的管理输出队伍，解决业主方的痛点，为业主方创造更多价值，同时实现自身品牌的扩张，提升管理输出企业的品牌知名度和美誉度。
作者单位：北京国展国际展览中心有限责任公司
一、会展场馆的建设模式
从1954年中国第一家专业展览馆——北京展览馆建成至今，会展场馆投资主体伴随着中国会展业发展变迁，经历了从政府、国有企业、PPP合作到地产开发商的演进，投资目的也从最初满足会展业单一需求上升至城市开发复合需求。综合来看，我国展馆建设的主要模式有以下几种：
（一）政府全额投资模式：由地方政府委托下属企业建设展馆并组建团队负责运营。该模式下展馆运营公司无还本付息压力，只需维持展馆日常营运。如深圳会展中心由深圳市政府投资兴建，委托深圳会展中心管理有限责任公司经营。
（二）部市合作模式：由部委与地方政府各自委托下属企业组建合资公司，负责展馆建设和后期运营。如广交会展馆、国家会展中心（上海）、国家会展中心（天津）等。国家会展中心（上海）有限责任公司由中国国际进口博览局和上海东浩兰生国际服务贸易有限公司分别代表商务部、上海市双方合资组建，负责国家会展中心（上海）项目投资建设和展馆运营、展会开发等工作。中国国际进口博览局持股60%、东浩兰生集团持股40%。
（三）政企合作模式：由地方政府与大型央企各自委托下属企业组建合资公司，负责展馆建设和后期运营。如西安国际会展中心是华润集团与西安市政府共同委派下属企业投资，通过成立合资公司建设和运营会展中心及周边配套商业服务项目。会展中心项目公司中华润集团占股比例为70%，西安市政府占股比例为30%。
（四）企业综合开发模式：具有代表性的模式有“绿地模式”和“深圳国际会展中心”模式等。
绿地集团模式：绿地集团在国内多个城市采取“地产+科技及综合产业”运作模式，建设南昌绿地国际博览城、郑州新国际会展中心、济南绿地国际博览城等项目，通过周边地产项目利润弥补会展中心建设成本，展馆建成后由绿地集团自持和经营。中铁集团也采取类似模式。
深圳国际会展中心模式：项目采取“建设、运营+综合开发”（BOD）一体化运作模式，由深圳市政府与招商蛇口、华侨城联合体合作。招商蛇口和华侨城联合体负责投资建设会展中心及周边地块综合产业项目，会展中心建成后由招商蛇口及华侨城联合体负责运营20年，期满后深圳国际会展中心将移交深圳市政府管理。
（五）PPP模式：由地方政府引入社会资本进行展馆建设，政府委托下属企业与社会资本成立合资公司，共同建设和经营展馆，PPP合同年限期满后展馆将移交地方政府。如石家庄国际会展中心由中建钢构有限公司（占股35%）、中国对外经济贸易信托有限公司（占股35%）、石家庄浩运建设投资有限公司（占股30%）共同出资建设，并负责展馆运营管理。该展馆PPP项目合同期满后将移交石家庄市政府。
二、管理输出的模式
输出管理企业由于企业自身资源和能力不同，分别采用以下不同业务模式来与新建会展场馆进行合作。主要的模式有以下三种：
（一）顾问模式：该模式主要由外资企业采用，如美国ASM Global集团。依仗其国际品牌可以先向场馆业主收取高额的顾问费。原因是外资企业在国内没有建立场馆管理的人力和市场资源。该模式无需投入大量资金，给了管理输出企业较大的灵活性。但有时顾问费是一次性收入，而顾问服务期会长达2-3年，时间成本较高。
（二）合资模式：法国智奥会展集团和广州越秀国际会议中心业主广州城投集团成立合资场馆管理公司，法方按场馆销售收入一定百分比收取固定管理费，外加上场馆经营利润的分成。该模式的优点是能够与业主形成利益共同体；但如果与业主的关系处理不好，则存在较大的失败风险。
（三）委托管理模式：首都会展集团（原北辰会展集团）采用的是委托管理模式。在首都会展集团管理的会展场馆里，很多为涵盖酒店、会议中心的会展综合体。委托管理模式是目前国际通用的第三方管理场馆模式，该模式和酒店集团管理酒店类似，优点是能够较为稳定地收取场馆管理费收入，特别是当管理的场馆数量足够多时，能够形成规模效应，但前提是需要大量的场馆管理高级人才储备。
三、开展管理输出业务企业情况
2003年，新建成的宁波国际会议展览中心迫于经营压力，委托上海国际展览中心有限公司管理，成为国内首家进行展馆管理输出的展馆。同时，上海国际展览中心有限公司也成为国内首家开展管理输出业务的会展企业。近年来，上海国际展览中心有限公司以PPP形式参与了安庆会展中心的建设和运营（建设主体参股比例小，仅0.5%，97.7萬元，主要参与运营管理），仍活跃在会展场馆管理输出的一线。目前，国内开展会展场馆管理输出的主要企业如下表：
表1：部分国内开展管理输出业务的公司
通过上表可以看出，管理输出的企业性质可划分为国有企业、中外合资企业和外资企业。由于企业性质不同，其开展的业务方向也有所区别。总体来看，国有企业和合资企业开展的业务范围更广，涵盖了场馆建设运营顾问服务、场馆全权委托管理等全周期。而纯外资企业更多的是提供顾问服务，收取顾问费用。
目前，国内众多会展中心业主方正逐渐通过与国际知名会展公司成立合资公司的形式对场馆进行管理，如绿地集团与巴塞罗那会展中心和汉诺威展览公司分别成立了绿地斐然展览有限公司和绿地汉诺威会展有限公司，采取引入国际化管理标准，本土化运营团队的方式，实现对绿地集团旗下众多场馆的运营管理。
四、关于管理输出的几点思考
开展管理输出业务的企业需要具备一定的能力和资源，在业内处于领先地位，具有较大的影响力。下面对开展管理输出的基本条件和业务拓展方面进行探讨，内容如下：
（一）开展管理输出业务的基本条件
目前，新建会展综合一般多为综合体项目，包含会议、餐饮、酒店、展馆等多元化业务，业主方更倾向于全面的管理输出。因此，开展管理输出业务的企业需要具备以下几方面条件：
1.标准化的运营管理制度体系。该体系不仅需要涵盖最基本的展馆管理部分，同时需要拥有酒店、会议、餐饮等管理模块。这样就可以使新建会展中心在短时间内快速完成管理流程的标准化，结合自身特点建立完善的管理制度。综合来看，未来的发展方向将是智慧场馆、智慧酒店等系统集成应用。对于设备管理、运营管理、服务管理、OA办公系统等，系统可面向不同的用户群体（员工、展商、观众、搭建商、外包服务商等），为其提供对应的服务和数据支持。
2.充足的会展场馆高级管理人才储备。一个新建会展中心综合体开业通常需要3-4个在会展运营、销售、工程、会议、餐饮、酒店管理等方面有丰富经验的高级管理人员，组成一个管理团队。如场馆管理企业无法在市场上招聘到合适人选时，这些高管只能从管理企业现有团队中派出。所以，场馆管理企业必须储备有能同时管理3-5家会展中心的高管人才（大约最少10人）；同时还需要建立人才培训机制和人才库，储备后续项目以及轮换的高管人员。对于管理输出团队人员的待遇和职级晋升方面应给予倾斜，以期其更好地完成外派工作。
3.丰富的可导入资源。如果说前两点是管理输出必备的前提条件，那么可导入输出方的资源，则起到锦上添花的作用。如果管理输出企业拥有丰富的会展资源，能够在为新建会展中心提供标准化管理和服务的同时，将自身的会展资源、客户资源导入，对地方会展经济将产生极大的促进作用。管理输出企业也可结合当地产业举办会展活动、论坛，激发内生动力。
（二）管理輸出业务拓展方向
综合目前国内会展业管理输出的合作模式，委托管理和顾问模式占比更高。在此情况下，管理输出企业不用投入大额资金，风险相对较小。一般而言，业主方根据业绩完成情况向管理输出方支付管理费（输出管理团队支付定额工资，同时根据GOP比例和预算完成情况支付一定提成管理费，两者相加为总管理费）。
对于管理输出企业而言，如何整合各方资源是一个需要长期研究的课题。由于会展中心的业主都是地方政府或房地产企业，只有国企、大型外企或国企合资背景的企业才能让业主放心将耗费巨额资金建造的会展中心交其运营管理。业主方希望输出方为其提供标准化管理的同时，还期待其能够带来更多的价值。
因此，管理输出企业可以考虑与国际知名外资会展企业、国内知名会展服务企业、会展专家等多方组成联合团队，实现优势互补，打造一支国际化、专业化、标准化的管理输出队伍，解决业主方的痛点，为业主方创造更多价值，同时实现自身品牌的扩张，提升管理输出企业的品牌知名度和美誉度。
作者单位：北京国展国际展览中心有限责任公司