有 的领导很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个意思。虽然不能揣测他们是有意为之，但却给下属带来了不小的烦恼。
　　这样的领导，对付的方法是：当他在讲述某个事件，或表明某种观点时，下属可多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论，来加深领导的印象。在最后，还可以对领导的陈述进行概括，用简短的语言重复给领导听，让他也牢牢记住。
　　有个别领导，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。对这少部分领导，可行的办法是，送材料时不要一放就走，适当延长与领导接触时间，对材料作些具体解释。如有旁人，可以让他们也知道有这样一份材料，以增加旁证。如是重要材料，可请领导签字履行程序。如必须转送，可在送前或送后，再打个电话，向领导说明清楚。
　　如果你是文秘人员，接到上级的文件，要领导参加会议或活动等，那么把通知直接给他看前，不妨再将有关时间、地点、所带物品等用笔划出来。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交领导。
　　模糊型：“语言攻势”套出领导真意
　　有的领导在布置工作时，含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属难以操作和实施。一旦你去做了，有的领导就会责怪，说他的要求不是这样，你弄错了。
　　对这样的领导，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面，尽可能明确些，并一一记录在案，让领导核准后再去动手。
　　有时你去请示某项工作，要求得到明确答复，领导却“哼哼哈哈”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则说“你看着办”。即使请示事项具有相互排斥性，要么行要么不行，有的领导也没有明确的表示。
　　此时，下属可采取语言攻势，如：“您的意思是……”让领导续接，或者用猜测性判断，让领导回答，如：您的意思是不是……？当领导有了比较明确的判断之后，立即重复几遍加以强化，也可进一步延伸，假如是这样，那又会如何。
　　马虎型：单独指出，善意提醒
　　有的领导做事很马虎，如对上面的文件不仔细研读，对上级召开的会议不認真参加，或在没有完全理解基本精神的前提下，就发表意见，或公开传达，闹出笑话。
　　一次，某副职领导和下属去市里参加保障房工作会议。开会时，领导不是和邻座说说笑笑，就是在会场玩手机。回单位传达时，他只照本宣科。当一把手提出具体问题时，他语塞了。
　　此时，有人就问开会时在场的下属。面对尴尬的领导，秘书很巧妙，不说领导没认真听，也不对问题过多解释，而是如实回答哪些问题上面也没确定，表示会后问清楚再作答复。
　　会后，下属就问题的解决之道一一向那名领导作了解释，并对小部分未确定的问题向市里进行了咨询。下属这么做，虽然有“回避问题”的嫌疑，但从人际关系和解决问题的角度来讲，是可行的。最后的结果是，上下都比较满意。
　　无知型：尽量避免正面冲突
　　这里的无知，泛指不明白、不明智、外行。如一些领导不懂行、却要装内行，横插一手，瞎指挥。
　　对这样的领导，如遇上重要的原则性问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；如是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和矛盾的激化。
　　一次，某市新近建成一座规模较大、设备先进的图书馆。基本竣工时，该市文化局局长授意秘书，要他向下属的图书馆长去暗示，让馆长请自己题写图书馆馆名。
　　秘书深知局长在书法方面的“造诣”，他连柳体和颜体也分辨不出。同时，秘书知道图书馆馆长已请省里的一名书法家题写了馆名，遂陷入两难。后来，他和馆长一起商定：让局长题写，也用，但制作简易，材料普通。书法家题写的暂作备用，但材料讲究，制作精细。等局长卸任或调任后，便可换上备用名。同时派人去向书法家说明原因，真诚致歉。很快“八项规定”出台，领导再不敢逞能，在秘书提醒下将字撤下，此事就此告一段落。