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【中图分类号】G46 【文献标识码】A
【文章编号】2095-3089（2019）18-0260-02
校长是一个学校的领导者，有一个好的校长就有一所好的学校，校长对学校的发展起着非常重要的作用。那么，如何有效地实施学校管理工作、营造和谐的工作氛围、激发全体教师的工作热情？下面，我谈谈自己的一些看法。
一、校长要有高尚的人格魅力
校长是学校的领导，校长的一举一动，对教职工具有很大的影响力。校长高尚的人格魅力，对形成良好的集体具有强大的凝聚力。当校长就必须严格要求自己，以身作则，凡要求他人做到的自己要首先做到。为政清廉，为人正直，待人至诚，靠自己的品格、知识、能力赢得人心，只有这样，才能提高自己的威信，取得大家的信任。如果教师对校长的才能非常欣赏并产生发自内心的尊敬、信赖和钦佩感时，他就愿意与校长接近并乐于自觉服从、追随和仿效。这样的校长影响力大、凝聚力强。所谓“一呼百应”，甚至“士为知己者死”。一般说，教师需要校长既“像个领导”又“不像个领导”。“像个领导”即处理问题公正果断，不主观武断，不优柔寡断，言出令随，言而有信。“不像个领导”就是感情上与教师打成一片，平等待人，和睦相处，以至诚的品格待人，以宽容的态度容人。教师与你相处觉得亲近、愉快，不觉得疏远、紧张，对你不会“敬而远之”。
二、校长要尊重自己的“工作”
校长是主持学校全面工作的权力人物，要管好用好校长的权力，首先要做到谦虚谨慎、甘为人下，虚心向自己的助手和同事学习，学习他人丰富的管理经验和管理技巧。对学校的一切重大决策，要主动召集领导共同商量，最后作出决定，不能固步自封搞家长制，更不要嫉贤妒能，要尊重教职工的人格，使每个人的才能得到充分的发挥，尽可能发挥教职工的智慧和良策，使学校的各项工作正常运作。
三、管理中要体现人文关怀
校长要牢固树立以人为本的管理思想，经常把教师看成是具有各种需要的人而不是工具。一方面，要求教师必须自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯和行为习惯，为实现一定的教学目标努力工作;另一方面，作为校长，也要给教师更多的关心和爱护，要为教师营造宽松和谐的心理环境，不要管得太死，让教师能自由支配自己，根据自己的好恶有所选择地工作和学习。要设身处地地为教师着想，帮助教师解决工作和生活中的各种困难，解除他们的后顾之忧。要尊重教师的劳动，承认每一个人的价值。
四、工作中要以情感人
校长以情感人，就要走出办公室，走进教师的工作中、生活中、情感中，理解教师、尊重教师、关心教师。尊重教师的人格，尊重教师的工作，尊重教师的合理需要。校长要了解教师的教育教学能力及水平，也要对教职员工的家庭状况、性格特点、兴趣爱好、业务技能、生活习惯等方面了如指掌。能够经常深入到教职员工中去，善于与教职员工沟通思想，掌握教职员工思想动态，理解教职员工所急、所想、所愿。真心实意地为教职员工着想，把出发点放在对他们的关心体贴和照顾上，让学校成为“家”的延伸，心灵依托的港湾。
五、要经常性找教师谈心
谈心是校长一项基础性工作。校长要经常性找各岗位各类型教职员工谈心，交流思想，增进感情。谈心的面要广，让每一位教师都感受到校长心中有我。谈心的内容要广，如谈生活、工作、理想、业务、兴趣等，这样能让教师敞开心扉。谈心的过程中，校长应与对方处于同等位置，双方平等交流。谈心的方式要灵活，在坚持原则的前提下，变通语言表达方式，多从对方的利益出发，作深入交谈。与教师谈心是一种情感投资，得到的是情感与智慧双重回报。
六、关心教师疾苦，听取教师呼声
由于特定的工作环境、工作对象、工作任务和作息时间，将教师限制在一个狭小的圈子内，教师与外界接触面小，人脉不广，难免出现这样那样的问题，校长要站在他们身后，随时伸出援手，提供帮助，解决后顾之忧。在工作中，校长要深入到教师中，或广开言路，听取不同的言论。有的教师如果自己的合理建议得不到采纳、优势和特长得不到发挥、工作绩效得不到公正评价、有才能却得不到重用，牢骚话自然就多。而这些“牢骚”却很容易激起其他教师的同情或共鸣。因此，校长应重视“牢骚话”的价值。从“牢骚话”入手，检讨自己的工作，以“牢骚话”为突破口，与有“牢骚”的教师心理互换，设身处地理解他们，投入情感，尽可能地解决他们在“牢骚”中提出的问题，就很容易化解积怨。
七、调控心理距离，融洽上下关系
由于各种因素的影响，校长与教师之间发生矛盾并产生心理距离的事经常发生。其心理距离表现为：近距离、远距离和中距离。当校长与教师的心理距离为“近距离”时，校长的影响力为最大，这时教师的积极性很容易调动和发挥。难怪有人说：“凭我们之间的感情也要把此事做好。”在这种积极合作心理的驱使下，教师创造性地工作，校长的计划就能落实。当校长与教师的心理距离为“远距离”时，教师的行为则出现三种情况：其一，教师与领导的意向相反，对校长所作的布置不认真执行，行动缓慢;其二，对校长布置的工作口头答应，听而不从或从而不服;其三，对校长布置的工作不但不支持，而且常因抵触和抗拒心理导致攻击性行为。当校长与教师的心理距离为“中距离”时，教师的行为多属中立，若即若离。当校长与教师的心理距离越近，其心理相容性越大，关系则越融洽;反之，則相互排斥性增大，关系就紧张。校长要尽量缩短与教师的心理距离，勿以领导自居，把自己摆在与教师同等的位置上，增加相容性。
八、研究教师类型，因类施治
教师群体中两种类型的人。一种属于“平凡型”教师。这类教师平时不冒尖，也不给领导添麻烦，表现为“听话”。但工作平淡，只求过得去。对待这类教师要激发他们努力向上的需求层次，尊重他们，挖掘他们的潜能使之成为“优秀教师”。另一种属“能力型”教师。他们的需要层次较高，不满足领导的一般信任和尊重，追求更深层次的需求—实现自我的需要。当这些“能人”受屈，其求优心理、表现欲望得不到满足时，表现都不大“听话”，工作随意性强。校长认为他们是“傲慢”、“不尊重领导”的头痛部下，常发出“人才有用不好用”的感慨。其实这些人正是学校潜在的优秀教师，只要校长知其心理需求层次，分别予以正确激励，尤其是青年教师正当合理的需要，他们将会成为“有用又好用”的人才。
认清了教师的类型，因人而治：1，政治上关心。坚持“能者先上”，积极推荐教学水平高、管理能力强的教师充实领导班子，满足其政治上求上进的需要。2，学业上支持。如保证进修时间，满足其在职提高的需求。3，关心教师的身心健康，适当组织外出参观学习，扩大教师视野。4，学校重大问题交教师集体讨论，采纳并奖励有价值的建议，满足其参与管理的需求。5，为教师发挥自身才能提供条件，让他们根据自身爱好进行创造性活动，满足其实现自我的需求。6，物质奖励或精神鼓励已取得成绩的教师，使他们得到荣誉感的满足、体验到人生的价值。
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。当今社会，学校管理工作已经从经验走向科学继而走向科学与人文的整合。这就要求现代学校管理者要有一套进步的管理理念。因此，小学校长应当顺应现代社会的发展要求，不断提高自己的综合素质，彰显自己的人格魅力，营造一个民主和谐的工作氛围，让学校温暖如家，使全体教师以饱满的工作热情投入到工作中。
【文章编号】2095-3089（2019）18-0260-02
校长是一个学校的领导者，有一个好的校长就有一所好的学校，校长对学校的发展起着非常重要的作用。那么，如何有效地实施学校管理工作、营造和谐的工作氛围、激发全体教师的工作热情？下面，我谈谈自己的一些看法。
一、校长要有高尚的人格魅力
校长是学校的领导，校长的一举一动，对教职工具有很大的影响力。校长高尚的人格魅力，对形成良好的集体具有强大的凝聚力。当校长就必须严格要求自己，以身作则，凡要求他人做到的自己要首先做到。为政清廉，为人正直，待人至诚，靠自己的品格、知识、能力赢得人心，只有这样，才能提高自己的威信，取得大家的信任。如果教师对校长的才能非常欣赏并产生发自内心的尊敬、信赖和钦佩感时，他就愿意与校长接近并乐于自觉服从、追随和仿效。这样的校长影响力大、凝聚力强。所谓“一呼百应”，甚至“士为知己者死”。一般说，教师需要校长既“像个领导”又“不像个领导”。“像个领导”即处理问题公正果断，不主观武断，不优柔寡断，言出令随，言而有信。“不像个领导”就是感情上与教师打成一片，平等待人，和睦相处，以至诚的品格待人，以宽容的态度容人。教师与你相处觉得亲近、愉快，不觉得疏远、紧张，对你不会“敬而远之”。
二、校长要尊重自己的“工作”
校长是主持学校全面工作的权力人物，要管好用好校长的权力，首先要做到谦虚谨慎、甘为人下，虚心向自己的助手和同事学习，学习他人丰富的管理经验和管理技巧。对学校的一切重大决策，要主动召集领导共同商量，最后作出决定，不能固步自封搞家长制，更不要嫉贤妒能，要尊重教职工的人格，使每个人的才能得到充分的发挥，尽可能发挥教职工的智慧和良策，使学校的各项工作正常运作。
三、管理中要体现人文关怀
校长要牢固树立以人为本的管理思想，经常把教师看成是具有各种需要的人而不是工具。一方面，要求教师必须自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯和行为习惯，为实现一定的教学目标努力工作;另一方面，作为校长，也要给教师更多的关心和爱护，要为教师营造宽松和谐的心理环境，不要管得太死，让教师能自由支配自己，根据自己的好恶有所选择地工作和学习。要设身处地地为教师着想，帮助教师解决工作和生活中的各种困难，解除他们的后顾之忧。要尊重教师的劳动，承认每一个人的价值。
四、工作中要以情感人
校长以情感人，就要走出办公室，走进教师的工作中、生活中、情感中，理解教师、尊重教师、关心教师。尊重教师的人格，尊重教师的工作，尊重教师的合理需要。校长要了解教师的教育教学能力及水平，也要对教职员工的家庭状况、性格特点、兴趣爱好、业务技能、生活习惯等方面了如指掌。能够经常深入到教职员工中去，善于与教职员工沟通思想，掌握教职员工思想动态，理解教职员工所急、所想、所愿。真心实意地为教职员工着想，把出发点放在对他们的关心体贴和照顾上，让学校成为“家”的延伸，心灵依托的港湾。
五、要经常性找教师谈心
谈心是校长一项基础性工作。校长要经常性找各岗位各类型教职员工谈心，交流思想，增进感情。谈心的面要广，让每一位教师都感受到校长心中有我。谈心的内容要广，如谈生活、工作、理想、业务、兴趣等，这样能让教师敞开心扉。谈心的过程中，校长应与对方处于同等位置，双方平等交流。谈心的方式要灵活，在坚持原则的前提下，变通语言表达方式，多从对方的利益出发，作深入交谈。与教师谈心是一种情感投资，得到的是情感与智慧双重回报。
六、关心教师疾苦，听取教师呼声
由于特定的工作环境、工作对象、工作任务和作息时间，将教师限制在一个狭小的圈子内，教师与外界接触面小，人脉不广，难免出现这样那样的问题，校长要站在他们身后，随时伸出援手，提供帮助，解决后顾之忧。在工作中，校长要深入到教师中，或广开言路，听取不同的言论。有的教师如果自己的合理建议得不到采纳、优势和特长得不到发挥、工作绩效得不到公正评价、有才能却得不到重用，牢骚话自然就多。而这些“牢骚”却很容易激起其他教师的同情或共鸣。因此，校长应重视“牢骚话”的价值。从“牢骚话”入手，检讨自己的工作，以“牢骚话”为突破口，与有“牢骚”的教师心理互换，设身处地理解他们，投入情感，尽可能地解决他们在“牢骚”中提出的问题，就很容易化解积怨。
七、调控心理距离，融洽上下关系
由于各种因素的影响，校长与教师之间发生矛盾并产生心理距离的事经常发生。其心理距离表现为：近距离、远距离和中距离。当校长与教师的心理距离为“近距离”时，校长的影响力为最大，这时教师的积极性很容易调动和发挥。难怪有人说：“凭我们之间的感情也要把此事做好。”在这种积极合作心理的驱使下，教师创造性地工作，校长的计划就能落实。当校长与教师的心理距离为“远距离”时，教师的行为则出现三种情况：其一，教师与领导的意向相反，对校长所作的布置不认真执行，行动缓慢;其二，对校长布置的工作口头答应，听而不从或从而不服;其三，对校长布置的工作不但不支持，而且常因抵触和抗拒心理导致攻击性行为。当校长与教师的心理距离为“中距离”时，教师的行为多属中立，若即若离。当校长与教师的心理距离越近，其心理相容性越大，关系则越融洽;反之，則相互排斥性增大，关系就紧张。校长要尽量缩短与教师的心理距离，勿以领导自居，把自己摆在与教师同等的位置上，增加相容性。
八、研究教师类型，因类施治
教师群体中两种类型的人。一种属于“平凡型”教师。这类教师平时不冒尖，也不给领导添麻烦，表现为“听话”。但工作平淡，只求过得去。对待这类教师要激发他们努力向上的需求层次，尊重他们，挖掘他们的潜能使之成为“优秀教师”。另一种属“能力型”教师。他们的需要层次较高，不满足领导的一般信任和尊重，追求更深层次的需求—实现自我的需要。当这些“能人”受屈，其求优心理、表现欲望得不到满足时，表现都不大“听话”，工作随意性强。校长认为他们是“傲慢”、“不尊重领导”的头痛部下，常发出“人才有用不好用”的感慨。其实这些人正是学校潜在的优秀教师，只要校长知其心理需求层次，分别予以正确激励，尤其是青年教师正当合理的需要，他们将会成为“有用又好用”的人才。
认清了教师的类型，因人而治：1，政治上关心。坚持“能者先上”，积极推荐教学水平高、管理能力强的教师充实领导班子，满足其政治上求上进的需要。2，学业上支持。如保证进修时间，满足其在职提高的需求。3，关心教师的身心健康，适当组织外出参观学习，扩大教师视野。4，学校重大问题交教师集体讨论，采纳并奖励有价值的建议，满足其参与管理的需求。5，为教师发挥自身才能提供条件，让他们根据自身爱好进行创造性活动，满足其实现自我的需求。6，物质奖励或精神鼓励已取得成绩的教师，使他们得到荣誉感的满足、体验到人生的价值。
管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。当今社会，学校管理工作已经从经验走向科学继而走向科学与人文的整合。这就要求现代学校管理者要有一套进步的管理理念。因此，小学校长应当顺应现代社会的发展要求，不断提高自己的综合素质，彰显自己的人格魅力，营造一个民主和谐的工作氛围，让学校温暖如家，使全体教师以饱满的工作热情投入到工作中。