我曾经询问过很多现代企业中的管理者:“你手下的员工好管吗？”他们的回答大同小异:“现在的年轻人可不像从前的我们那么听话。”对于手下这些“有大学学历,思想活跃,喜欢标新立异,喜欢把工作当成生活的一部分或享受的基础的家伙们”,管理者认为他们很难管理。
　　当我请对方具体描述“很难管”时,回答多集中在三个方面;一是“太不听话”;二是“固执己见”;三是“蔑视管理者的权威”。对此,多数管理者感到很“头痛”。事实上,当这些管理者十多年前进入企业时,他们都是一群“既听话又能干的员工”,他们当年的上司以他们为荣的理由也是如此。
　　这么多年过去了,他们终于成长为管理者。他们也许并不是十分严厉、十分专横的上司,但他们明显感到获得尊重的主要来源仍停留在员工对他职权的认同。换句话说,人们更尊重的是管理者的职位而非管理者本人。其实,这和中国企业缺乏对中层经理人进行职业规划有着必然的联系。中层管理者完全应该放弃“以威服人”的招数,因为管理学大师德鲁克早就阐明了“知识工作者”的特点及其管理技巧。
　　与体力工作者相比,“知识工作者”最大的特征主要表现在以下六个方面;
　　一是他们希望与管理者一起确认“任务是什么”;
　　二是他们习惯于以比较灵活的方式自己管理自己;
　　三是不断创新必须成为他们的工作、任务、责任的一部分;
　　四是他们必须持续不断地自我学习、持续不断地教给别人;
　　五是质的问题远比量的问题更为关键;
　　六是他们必须被视为资本而不是成本。
　　以上这六大特征就决定了管理知识工作者和管理体力工作者有着本质上的不同。正如很多管理者所了解的,他们的员工所表现出来的特征与德鲁克描述的“知识工作者”的特征是一致的。事实证明,只要管理者认同“知识工作者”的这六大特征、这“六条辫子”,管理起来就容易多了。
　　许多中层管理者感叹道:“过去当员工时,我的上司给我‘派活儿’之后,我只会想‘如何去做这件事’,却很少考虑‘为什么要这么做,应该做的是什么’。现在,这种思维方式和行为方式就显得落伍了。”而今,知识工作者要求“做正确的事”而非“正确地做事”。所以,管理者必须在做事的具体方法上“放权”,而且要和员工一起讨论清楚或由他们自己决定“要做的事是什么,应该是什么,怎样才能做出贡献,有什么障碍需要排除”。其实,一旦解决了这个问题,其余五个问题就迎刃而解了。“知识工作者”从来就不缺乏创新能力和工作的主动性,对保证工作质量也相当认同。他们对于不断的学习也有着特殊的热情,只是需要管理者在部门内不断营造一种浓厚的学习气氛,让他们感到越学习越快乐。另外,从经济观点看,把“知识工作者”当成资本而非成本是相当明智的。管理者必须深刻地认识到,员工的脑袋就是企业最大的资本,“要想方设法去发挥和增加这种资本,而不是控制和降低这种资本”。
　　德鲁克坚持认为,对“知识工作者”最有效的管理方法就是强化责任心、让员工对自己的贡献进行评估、让员工做他们擅长做的事、给他们提供最恰当的岗位和机会。这四个方法完全符合知识工作者的六条辫子的需求。
　　如果确实领悟到了德鲁克思想的精髓,那么,任何一个管理者都会在“员工难管”的问题上形成新的共识:管理者确实应该定期和员工就“你的工作业绩是否对得起你的工资单”、“你能为公司做哪些贡献”、“你的工作目标究竟是什么”、“你准备怎样发挥自己的最大价值”等四个问题进行讨论。道理很简单,这样做可以真正解决好工作的责任心问题。实际上,每一个“知识工作者”都很在意自己的工作能否得到认可,都很在意自己能为公司做出多大的贡献。
　　管理者一旦了解了“知识工作者”的特性后,就要不断调整心态,以“服务”为工作出发点。从管理学大师提供的四项管理方法也能看出来,现代企业的管理者其实就是“服务员”,能否为“知识工作者”提供他们最需要的服务正是衡量管理者合格与否的客观标准。