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有一天，詹姆斯？戴森发明的吸尘器突然停止工作，原因是吸尘袋堵塞了。他着手解决这个问题，为新机器策划了一个突破性的理念。于是，双旋风真空无袋吸尘器立刻取得了巨大的商业成功。戴森很聪明，他的公司依靠再生科学与工程逐渐壮大，而他的小小创意也为公司创造了巨大的价值。
大多数组织都有自己的一个或多个戴森版本，他们属于同一个部落，被称之为“聪明人”群体——他们脑子最灵光，最有才华，个人技能可以为公司创造出非凡的业绩，甚至影响宏观经济。
为应对全球悲观的经济数据，许多企业迫切需要一个增长策略。时下多数的辩论都集中在宏观经济因素上，如政府开支等，但能否走出一条不同的道路？企业想持续壮大，就必须好好利用聪明人。这些人主要出现在知识密集型的企业里，如生物技术、替代燃料、高科技工程、软件和增值服务等领域。这类企业要成功只能靠聪明人，因为它们基本上靠持续创新的知识产权生存。
聪明人不仅仅指那些拥有漂亮简历的人，更指能用手中有限的资源创造巨大价值的人。无论是开发出一种突破性药物的研究员，还是创建了一组重要代码的程序员，出自聪明人的创意抵得上一个组织十年的绩效。如此奇妙的个人贡献的前提是，他们与公司有共生关系：他们需要获得公司在财务和基础设施方面的支持，而公司也希望得到他们的天赋和催生利润的创造力。
别拿官职来“贿赂”
聪明人不想被领导，也不想当领导。他们天赋十足，但有时也很难缠，甚至很危险，属于“带刺的玫瑰”。一个公司的竞争力就取决于你怎么领导他们，但传统的领导方式在他们身上不怎么有效。所以，聪明人需要聪明的领导：一系列非常规的成功指南，领导者如果没有管理他们的悟性，就很有可能把宝贵的资源拱手让给竞争对手。
他们对职位不感兴趣，所以领导者要用技巧引导他们，而不是用官职来“贿赂”——你必须领导他们，又不让他们感觉出你在领导他们。以好心的监护人姿态来行使权力，而不是像传统的老板一样呼来喝去。
他们总能交差，但有时特立独行——他们做事方向看似很不清晰，领导者因此需要对他们有信心，相信他们能到达预期的目的。你也许不愿意花那么多时间来管理聪明人，但是如果你在给他们足够空间的同时保护好他们，他们所创造的生产力，以及给公司带来的进步会让你发现，这一切都是值得的。
还有一点，想办法使他们便捷地接触到核心人物。你要知道，他们相信自己的每一个点子都是伟大的。聪明人需要和自己的“同类”沟通，你雇一个英才的话，就会有十个英才想加入。
创造安全的环境
创造一个安全的环境是至关重要的。领导者需要鼓励聪明人多试验，因为在理想情况下，他们的成功要大大盖过失败。即便出现一些失败，此时的你需要展现出自己的专业知识和权威。如果你不帮助他们走出失败的阴影，你就失去了更多成功的机会。
帝亚吉欧用朗姆酒与可乐、朗姆酒与黑醋栗多酚、伏特加与果汁调和，试图寻找一款针对年轻消费者的产品。该公司最聪明的一群人尝试了一系列高风险的组合，最终产生了柑橘味伏特加。于是，获利丰厚的司木露（伏特加酒的商标名）酒应运而生。聪明人就是这样化险为夷的。
当然，不是所有的创意都行得通。当一种高科技药物在最后阶段的临床试验中不幸失败，一个善于激励的领袖会给团队成员发祝贺信，感谢他们付出的努力，并鼓励他们投入到下一个挑战中去。所以，永远不要扼杀任何点子。谷歌就让员工每周花一天的时间搜罗自己的原创想法，结果产生了使大型官僚机构都羞愧的快速创新。
支持聪明人会付出昂贵代价，但他们通过创造远超投资的价值来回报你。给他们更多的空间去思考一个想法，给他们资源来实现它。并确保他们守基本的规矩，因为聪明人有强迫症，在任何事情上都赶尽杀绝，会迅速地摧毁现有文化。把他们置于明确的管理之下，清除阻碍他们展现身手的障碍，这就是领导者要做的事。
百试不爽的妙计
不要告诉聪明人如何达到目标，只要说明需要达到的目标就好了。设定目标，余下的都交给他们。取得的成绩对自我认知是很关键的，换句话说，褒奖他们的成就很重要。聪明人最看重杰出前辈和客户的认可，所以一个行业的奖项就特别有益。褒奖甚至可以是一个公休日或者在下班后，和同事喝点啤酒。
聪明人在遇到挑战时往往表现更佳，所以这里提供一个百试不爽的妙计——询问他们在某个时间框架下或有限资源内，能否搞定一件事情。他们最不能容忍过度或愚蠢的干涉，而且在处理与组织的关系时通常感到不安，对欺骗、谄媚以及搞两面派的事情尤其敏感。在他们那里，透明度也不可忽视。
领导者对自己的专长要有信心，否则聪明人会感觉到你的不安。微软的比尔？盖茨就很强调他作为程序员的个人技能，而迈克尔？克利特里（Pitney Bowes的前执行主席）以自己的名义申请了多项专利。
最后，尽管让聪明人感觉到个人独立很重要，但让他们意识到人与人之间的相互依赖关系同样重要。要给他们明确一点：这个组织中还有其他人存在，这些人能做他们不能做的，而且是对他们有用的人。
（原载Director Magazine）
大多数组织都有自己的一个或多个戴森版本，他们属于同一个部落，被称之为“聪明人”群体——他们脑子最灵光，最有才华，个人技能可以为公司创造出非凡的业绩，甚至影响宏观经济。
为应对全球悲观的经济数据，许多企业迫切需要一个增长策略。时下多数的辩论都集中在宏观经济因素上，如政府开支等，但能否走出一条不同的道路？企业想持续壮大，就必须好好利用聪明人。这些人主要出现在知识密集型的企业里，如生物技术、替代燃料、高科技工程、软件和增值服务等领域。这类企业要成功只能靠聪明人，因为它们基本上靠持续创新的知识产权生存。
聪明人不仅仅指那些拥有漂亮简历的人，更指能用手中有限的资源创造巨大价值的人。无论是开发出一种突破性药物的研究员，还是创建了一组重要代码的程序员，出自聪明人的创意抵得上一个组织十年的绩效。如此奇妙的个人贡献的前提是，他们与公司有共生关系：他们需要获得公司在财务和基础设施方面的支持，而公司也希望得到他们的天赋和催生利润的创造力。
别拿官职来“贿赂”
聪明人不想被领导，也不想当领导。他们天赋十足，但有时也很难缠，甚至很危险，属于“带刺的玫瑰”。一个公司的竞争力就取决于你怎么领导他们，但传统的领导方式在他们身上不怎么有效。所以，聪明人需要聪明的领导：一系列非常规的成功指南，领导者如果没有管理他们的悟性，就很有可能把宝贵的资源拱手让给竞争对手。
他们对职位不感兴趣，所以领导者要用技巧引导他们，而不是用官职来“贿赂”——你必须领导他们，又不让他们感觉出你在领导他们。以好心的监护人姿态来行使权力，而不是像传统的老板一样呼来喝去。
他们总能交差，但有时特立独行——他们做事方向看似很不清晰，领导者因此需要对他们有信心，相信他们能到达预期的目的。你也许不愿意花那么多时间来管理聪明人，但是如果你在给他们足够空间的同时保护好他们，他们所创造的生产力，以及给公司带来的进步会让你发现，这一切都是值得的。
还有一点，想办法使他们便捷地接触到核心人物。你要知道，他们相信自己的每一个点子都是伟大的。聪明人需要和自己的“同类”沟通，你雇一个英才的话，就会有十个英才想加入。
创造安全的环境
创造一个安全的环境是至关重要的。领导者需要鼓励聪明人多试验，因为在理想情况下，他们的成功要大大盖过失败。即便出现一些失败，此时的你需要展现出自己的专业知识和权威。如果你不帮助他们走出失败的阴影，你就失去了更多成功的机会。
帝亚吉欧用朗姆酒与可乐、朗姆酒与黑醋栗多酚、伏特加与果汁调和，试图寻找一款针对年轻消费者的产品。该公司最聪明的一群人尝试了一系列高风险的组合，最终产生了柑橘味伏特加。于是，获利丰厚的司木露（伏特加酒的商标名）酒应运而生。聪明人就是这样化险为夷的。
当然，不是所有的创意都行得通。当一种高科技药物在最后阶段的临床试验中不幸失败，一个善于激励的领袖会给团队成员发祝贺信，感谢他们付出的努力，并鼓励他们投入到下一个挑战中去。所以，永远不要扼杀任何点子。谷歌就让员工每周花一天的时间搜罗自己的原创想法，结果产生了使大型官僚机构都羞愧的快速创新。
支持聪明人会付出昂贵代价，但他们通过创造远超投资的价值来回报你。给他们更多的空间去思考一个想法，给他们资源来实现它。并确保他们守基本的规矩，因为聪明人有强迫症，在任何事情上都赶尽杀绝，会迅速地摧毁现有文化。把他们置于明确的管理之下，清除阻碍他们展现身手的障碍，这就是领导者要做的事。
百试不爽的妙计
不要告诉聪明人如何达到目标，只要说明需要达到的目标就好了。设定目标，余下的都交给他们。取得的成绩对自我认知是很关键的，换句话说，褒奖他们的成就很重要。聪明人最看重杰出前辈和客户的认可，所以一个行业的奖项就特别有益。褒奖甚至可以是一个公休日或者在下班后，和同事喝点啤酒。
聪明人在遇到挑战时往往表现更佳，所以这里提供一个百试不爽的妙计——询问他们在某个时间框架下或有限资源内，能否搞定一件事情。他们最不能容忍过度或愚蠢的干涉，而且在处理与组织的关系时通常感到不安，对欺骗、谄媚以及搞两面派的事情尤其敏感。在他们那里，透明度也不可忽视。
领导者对自己的专长要有信心，否则聪明人会感觉到你的不安。微软的比尔？盖茨就很强调他作为程序员的个人技能，而迈克尔？克利特里（Pitney Bowes的前执行主席）以自己的名义申请了多项专利。
最后，尽管让聪明人感觉到个人独立很重要，但让他们意识到人与人之间的相互依赖关系同样重要。要给他们明确一点：这个组织中还有其他人存在，这些人能做他们不能做的，而且是对他们有用的人。
（原载Director Magazine）