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摘要：随着中国农业银行改革的不断深化，人力资源管理在农行核心竞争力体系中具有重要地位。目前，农行在人力资源管理中存在诸多问题，在一定程度上影响着农行核心竞争力的提高。本文通过对农业银行人力资源管理中存在的问题进行分析，提出完善我国农行人力资源管理的对策。
关键词：农业银行 人力资源管理 存在的问题 完善的对策 研究
随着中国金融市场的快速发展，农业银行工作的大力推进，农行也将面临更加严峻的挑战和更加残酷的竞争。面对激烈的竞争和快速发展的金融市场，银行业对人力资源的竞争必将越来越激烈。由于农行在人力资源管理中存在着多种问题，人力资源管理问题必将成为农行需要重点解决的关键问题。
1. 农业银行人力资源管理存在的问题
农行存在诸如缺乏“以人为本”的人力资源规划、人力资源总体素质不高、人力资源结构失衡、人力资源管理难度大、对人力资源重使用轻培训、人力资源投入较少等问题。
1.1缺乏“以人为本”的人力资源规划。农行应对人力资源的战略问题进行全局性思考和规划。而人力资源管理意识落后，将人力资源较多地视为成本，算人头账，而很少算人力账，将人力资源管理部门视为非生产效益部门，并未在意识观念上从传统人事管理观念转变到人力资源管理观念，缺乏“以人为本”的人力资源观念。虽然农行也在追求“以人为本”的人力资源管理方式，但追求力度到了具体的规划、实践层面就相对减弱了，而很多部门并没有“以人为本”的人力资源规划。
1.2人力资源中高素质人力资源缺乏，人力资源素质总体不高。农行员工数量庞大，对传统业务的员工熟悉程度较大，但精通现代商业银行业务的高素质员工数量却不太多。这就使得农行产生传统业务人力资源过剩、高素质人力资源缺乏的结构相矛盾，导致农行难以适应金融市场的发展需要。农行信贷服务供给，特别是乡镇市场，造成农行在满足农村市场金融需求方面处于强势地位，导致银行员工缺乏居安思危的危机意识，市场观念滞后等现象。再加上有些员工的学历水平、技能水平、专业水平相对较低，对现代商业银行业务的适应能力表现较差，导致现阶段农业银行的人力资源素质总体不高。
1.3人力资源管理难度较大。农业银行中有少数员工属于“关系户”，即职工子女和领导亲朋，他们的专业素质不能和从正式招聘渠道进入的员工相比，却极容易形成“裙带关系”。对这部分员工的管理因牵扯到较多的相关利益者，导致管理难度偏大；农业银行的中高层管理等重要职位如果让这部分人所占据，形成牢固的关系群体，容易使部分优秀员工难以得到充足的发展空间，导致农业银行发展所急需的优质人力资源的产生浪费和流失，给人力资源管理带来很大的困难和挑战。
1.4人力资源管理缺乏与时俱进的培训理念，对人力资源的投入不足。农业银行受传统人事观念影响，对人力资源还是处于重使用、轻培训的误区，缺乏与时俱进的培训理念，常常认为人力资源的价值只有在使用过程中才会产生，担心培训会引发人力资源流失的风险，没有意识到人力资源培训与开发的重大意义。在培训理念方面，培训中强调员工服从组织的需要，轻视员工的个人利益追求，没有认真协调好员工个人目标与组织目标之间的关系；在培训内容方面，现阶段农业银行的人力资源培训主要是着重于专业技术能力培训，只是形式上走过场，很少有涉及到人力资源的职业生涯发展规划培训和开发培训；在培训程序方面，农行的培训程序如只培训、不考评验收、不反馈信息，而真正意义上的培训应严格进行，只有培训课程完成后经过考评验收合格，获得培训对象的信息反馈，才能是培训过程的结束；否则，就使得培训失去了本有的重要意义；在培训投入方面，农行对人力资源的投入不足。即使是部分人力资源培训做得相对较好，也因为关注的是短期的培训，追求短期效益的实现，缺乏长期的培训规划，对人力资源的长期培训的投入不足。因此，人力资源的可持续发展能力难以得到保证。
1.5人力资源管理部门的地位和作用不能得到重视。有相当部分农业银行领导把人力资源部门视为非效益部门，认为人力资源部门是负责日常考勤、档案管理、劳动保障、工资福利发放、员工绩效考评等常规事务性工作，其工作的好坏与农业银行的运营情况没有多大联系，对人力资源管理部门的工作成绩往往被忽视。现代企业理论认为，人力资源部门应该是一个企业组织的核心部门，是一个企业组织战略规划、决策支持、制度框架设计的重要部门，其重要性毋庸置疑。虽然人力资源部管理门作用发挥的优劣直接影响到企业经营的效益和效率，但是在农行，人力资源管理部门地位和作用却没有得到应有的重视。
2.农业银行人力资源管理的完善对策
人力资源管理成功的关键在于它是否能够有效地激发人的内在潜能，并依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命与愿景。通过分析，下面提出一种完善农业银行人力资源管理的对策。
2.1人力资源的人员招募和人才的再配置
2.1.1人员的招募。农业银行根据组织的优劣势，明确在劳动力需求市場上的相对位置，为招募策略、手段的选择与设计提供支持。对内部招聘和外部招聘有各自的优势：内部招聘选择的员工更加熟悉工作环境，容易更快的开展工作；外部招聘的员工，将拥有更多的新技术和新思想，能够刺激组织的进步。所以，不管是内部招聘还是外部招聘，都需要从这个组织内部是否有更合适的候选人和是否需要外部更新的技术支撑来决定的。从农业银行的岗位需要出发，选择对该岗位的要求充分了解且能够客观评价他人的人员作为招募者，采用该岗位专业的人员搭配人力资源管理人员的方法，同时还需对招募者进行相关的培训。
2.1.2人才的再配置。再完美的招聘，也不能一次性解决所有问题，因此人才的再配置是必要的。农业银行在人才再配置过程中应该做到两点：一是要完善农业银行的内部人才流动机制，建立内部人力资源流动市场，深挖内部资源，把合适的人才放到适合的岗位，要做到配置合理；二是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流，严格区分情况，采取针对性和强制性的措施——对长期因个人原因影响工作效率的人员可实行早退、内部退养；对不胜任本岗位工作、不服从组织安排的人员以及不服从组织规章制度的行为要实行下岗。
2.2完善人力资源的培训和开发
2.2.1加强对农业银行业务相关技能培训。在这方面，应着力加强培养人才的金融管理和专业技术技能，着力培养员工通晓宏观经济、微观经济和农行发展政策，让他们保持有较深的理论造诣，熟悉金融法规和银行管理与经营，对货币政策与监管、金融创新与服务方面理论，并要求员工具有相关法律和计算机知识，在专业人员的培养上，应注意从单一型或操作型向高质量的复合型管理创新型人才转变。
2.2.2加强对农业银行的中、高级管理人员的培训。农业银行应该制定实施中、高级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立和健全各层次、各类专业人才库，加强对中、高级管理人才和核心人才及后备人才的培养。农业银行中的中、高级管理人员一定要具有较高的金融宏观分析和组织协调决策能力的优秀人才。因此，要有计划、有步骤地安排中、高级管理人员进行金融管理、市场营销等方面的培训，以便能使之更新理念、拓展思维、提高能力。
2.2.3完善培训开发体系。农业银行中员工的培训和开发，不是一个一蹴而就的过程，必须经历长期的规划，有针对性的全员培训，使员工在长期工作中能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。要认真分析各层次各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训并定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高自身素质。在人力资源培训与开发上，必须得到领导重视，有责任的落实培训机制。还要保证培训投入和培训质量，实施培训质量管理。
关键词：农业银行 人力资源管理 存在的问题 完善的对策 研究
随着中国金融市场的快速发展，农业银行工作的大力推进，农行也将面临更加严峻的挑战和更加残酷的竞争。面对激烈的竞争和快速发展的金融市场，银行业对人力资源的竞争必将越来越激烈。由于农行在人力资源管理中存在着多种问题，人力资源管理问题必将成为农行需要重点解决的关键问题。
1. 农业银行人力资源管理存在的问题
农行存在诸如缺乏“以人为本”的人力资源规划、人力资源总体素质不高、人力资源结构失衡、人力资源管理难度大、对人力资源重使用轻培训、人力资源投入较少等问题。
1.1缺乏“以人为本”的人力资源规划。农行应对人力资源的战略问题进行全局性思考和规划。而人力资源管理意识落后，将人力资源较多地视为成本，算人头账，而很少算人力账，将人力资源管理部门视为非生产效益部门，并未在意识观念上从传统人事管理观念转变到人力资源管理观念，缺乏“以人为本”的人力资源观念。虽然农行也在追求“以人为本”的人力资源管理方式，但追求力度到了具体的规划、实践层面就相对减弱了，而很多部门并没有“以人为本”的人力资源规划。
1.2人力资源中高素质人力资源缺乏，人力资源素质总体不高。农行员工数量庞大，对传统业务的员工熟悉程度较大，但精通现代商业银行业务的高素质员工数量却不太多。这就使得农行产生传统业务人力资源过剩、高素质人力资源缺乏的结构相矛盾，导致农行难以适应金融市场的发展需要。农行信贷服务供给，特别是乡镇市场，造成农行在满足农村市场金融需求方面处于强势地位，导致银行员工缺乏居安思危的危机意识，市场观念滞后等现象。再加上有些员工的学历水平、技能水平、专业水平相对较低，对现代商业银行业务的适应能力表现较差，导致现阶段农业银行的人力资源素质总体不高。
1.3人力资源管理难度较大。农业银行中有少数员工属于“关系户”，即职工子女和领导亲朋，他们的专业素质不能和从正式招聘渠道进入的员工相比，却极容易形成“裙带关系”。对这部分员工的管理因牵扯到较多的相关利益者，导致管理难度偏大；农业银行的中高层管理等重要职位如果让这部分人所占据，形成牢固的关系群体，容易使部分优秀员工难以得到充足的发展空间，导致农业银行发展所急需的优质人力资源的产生浪费和流失，给人力资源管理带来很大的困难和挑战。
1.4人力资源管理缺乏与时俱进的培训理念，对人力资源的投入不足。农业银行受传统人事观念影响，对人力资源还是处于重使用、轻培训的误区，缺乏与时俱进的培训理念，常常认为人力资源的价值只有在使用过程中才会产生，担心培训会引发人力资源流失的风险，没有意识到人力资源培训与开发的重大意义。在培训理念方面，培训中强调员工服从组织的需要，轻视员工的个人利益追求，没有认真协调好员工个人目标与组织目标之间的关系；在培训内容方面，现阶段农业银行的人力资源培训主要是着重于专业技术能力培训，只是形式上走过场，很少有涉及到人力资源的职业生涯发展规划培训和开发培训；在培训程序方面，农行的培训程序如只培训、不考评验收、不反馈信息，而真正意义上的培训应严格进行，只有培训课程完成后经过考评验收合格，获得培训对象的信息反馈，才能是培训过程的结束；否则，就使得培训失去了本有的重要意义；在培训投入方面，农行对人力资源的投入不足。即使是部分人力资源培训做得相对较好，也因为关注的是短期的培训，追求短期效益的实现，缺乏长期的培训规划，对人力资源的长期培训的投入不足。因此，人力资源的可持续发展能力难以得到保证。
1.5人力资源管理部门的地位和作用不能得到重视。有相当部分农业银行领导把人力资源部门视为非效益部门，认为人力资源部门是负责日常考勤、档案管理、劳动保障、工资福利发放、员工绩效考评等常规事务性工作，其工作的好坏与农业银行的运营情况没有多大联系，对人力资源管理部门的工作成绩往往被忽视。现代企业理论认为，人力资源部门应该是一个企业组织的核心部门，是一个企业组织战略规划、决策支持、制度框架设计的重要部门，其重要性毋庸置疑。虽然人力资源部管理门作用发挥的优劣直接影响到企业经营的效益和效率，但是在农行，人力资源管理部门地位和作用却没有得到应有的重视。
2.农业银行人力资源管理的完善对策
人力资源管理成功的关键在于它是否能够有效地激发人的内在潜能，并依靠人的潜能的发挥来支撑企业的使命与愿景。通过分析，下面提出一种完善农业银行人力资源管理的对策。
2.1人力资源的人员招募和人才的再配置
2.1.1人员的招募。农业银行根据组织的优劣势，明确在劳动力需求市場上的相对位置，为招募策略、手段的选择与设计提供支持。对内部招聘和外部招聘有各自的优势：内部招聘选择的员工更加熟悉工作环境，容易更快的开展工作；外部招聘的员工，将拥有更多的新技术和新思想，能够刺激组织的进步。所以，不管是内部招聘还是外部招聘，都需要从这个组织内部是否有更合适的候选人和是否需要外部更新的技术支撑来决定的。从农业银行的岗位需要出发，选择对该岗位的要求充分了解且能够客观评价他人的人员作为招募者，采用该岗位专业的人员搭配人力资源管理人员的方法，同时还需对招募者进行相关的培训。
2.1.2人才的再配置。再完美的招聘，也不能一次性解决所有问题，因此人才的再配置是必要的。农业银行在人才再配置过程中应该做到两点：一是要完善农业银行的内部人才流动机制，建立内部人力资源流动市场，深挖内部资源，把合适的人才放到适合的岗位，要做到配置合理；二是对那些不适宜现岗位工作的人员要尽可能分流，严格区分情况，采取针对性和强制性的措施——对长期因个人原因影响工作效率的人员可实行早退、内部退养；对不胜任本岗位工作、不服从组织安排的人员以及不服从组织规章制度的行为要实行下岗。
2.2完善人力资源的培训和开发
2.2.1加强对农业银行业务相关技能培训。在这方面，应着力加强培养人才的金融管理和专业技术技能，着力培养员工通晓宏观经济、微观经济和农行发展政策，让他们保持有较深的理论造诣，熟悉金融法规和银行管理与经营，对货币政策与监管、金融创新与服务方面理论，并要求员工具有相关法律和计算机知识，在专业人员的培养上，应注意从单一型或操作型向高质量的复合型管理创新型人才转变。
2.2.2加强对农业银行的中、高级管理人员的培训。农业银行应该制定实施中、高级管理人才、核心人才为主体的人力资源开发战略，建立和健全各层次、各类专业人才库，加强对中、高级管理人才和核心人才及后备人才的培养。农业银行中的中、高级管理人员一定要具有较高的金融宏观分析和组织协调决策能力的优秀人才。因此，要有计划、有步骤地安排中、高级管理人员进行金融管理、市场营销等方面的培训，以便能使之更新理念、拓展思维、提高能力。
2.2.3完善培训开发体系。农业银行中员工的培训和开发，不是一个一蹴而就的过程，必须经历长期的规划，有针对性的全员培训，使员工在长期工作中能够根据个人情况得到相应的素质培训和业务培训。要认真分析各层次各岗位员工的培训需求，针对不同培训对象，开展不同形式、不同内容的培训并定期检验员工素质情况，促使员工自觉加强学习，不断提高自身素质。在人力资源培训与开发上，必须得到领导重视，有责任的落实培训机制。还要保证培训投入和培训质量，实施培训质量管理。