一个公司在初刨时，大都有着充沛的激情和热忱，每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而，随着规模的扩大，形式主义和官僚主义也随之开始滋生，公司就渐渐失去了活力，走上衰退之路。公司的一个个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。创始人面对亲手建立的组织，往往束手无策。
　　束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。曾经是美国制造业代表的通用汽车，却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请。同样，亚洲第一大航空公司日本航空，一直是日本的骄傲和象征，也不得不于今年年初宣布申请破产保护。
　　一连串大公司的破产，让正在忙着并购的人们警醒：公司的生命力与公司规模没有什么关系々公司的规模，只是公司的光环，丝毫不代表公司的生命力有多强。公司的真正生命力，不在于公司的规模，而在于一个个业务现场，还有没有突破能力，可以给公司带来丰厚的利润。
　　而对于盲动中的并购热，许多企业更是一头雾水。以为只要把股权收购过来，或者达到100％控股，就可以在自己的田地上种金树了。这种认识过于一般化。在所有并购后整合管理中，最为头疼的是并购后公司的控制权之争。在我的培训班上，我提出互动问题：公司控制权在哪里?参会的企业家和公司高管开始以为控制权在股权上，后来发现不是，公司运营的控制权才是公司控制权的制高点。
　　学员们起初以为公司控制权之争的要害是要防止“内部人控制”损公肥私，后来发现公司控制权实际上是在公司运作的一个个关键性现场。关键性现场的员工，要比总裁办公会的高管对公司控制的权重大得多。
　　现场控制力最为困难的是，不只是耍拿捏得住现场员工的“形”，还要拿捏住现场员工的“神”。公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量，都深藏在每一个员工的心里，深藏在他们的潜意识中，这是个能量的世界。并购重组管理整合的核心命题，是如何建设一个基于现场的文化场，把公司主导者的意志，通过有效的能量转换，变成每一个员工和相关利益者的内心真正喜欢做的事、并全神贯注把它做好。
　　在众多成功案例中，我着重推介了京瓷公司的阿米巴经营。京瓷的阿米巴经营，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。在日本公司跨国并购的历史上，京瓷公司以阿米巴经营和利润中下沉，成为并购整合领域最具穿透力和效力的。
　　开始学员对基于现场的控制不太理解。我就以1970年代稻盛和夫并购整合一家美国公司的做法，现场给他演示。他身为公司老板，在美国工作现场，穿着工作服跪在地上擦掉污垢：在关键岗位上，跪在那里请教操作道理：在周末联谊会上，他与大家坐在地上一起唱歌喝酒……对这种基于现场的沟通整合，没有人会排斥。