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摘要：本文通过结合笔者从事甲方管理实践，针对业主方工程项目管理，分析业主方管理与施工方项目管理的不同之处，提出业主方在管理方面应当注重的管理问题，同时详细地提出工程施工中的管理控制要点，旨在为同类工程提供参考借鉴。
关键词：甲方管理；业主管理；工程管理；合同管理
Abstract:in this paper, by combining the engaged in party a's management practice, the owner for engineering project management, analyzes the owner management and construction of the project management of different, puts forward the owner in the management of the enterprise shall pay more attention to management and, at the same time, puts forward detailed engineering in the construction of management control points, so as to provide a reference for similar projects.
Key words: party a management; property management; project management; contract management
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
0引 言
项目管理中有许多未知因素，而且这些因素又带有不确定性；需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内；在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。而对于甲方管理来说，其项目管理模式就是希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。
1甲方对工程项目管理模式
甲方对工程项目的管理模式主要是对项目实施阶段的监督管理。依照法律法规、标准等依据，运用审查、许可、检查、监督等管理手段来实现项目监督管理目标。事实上，正确地选择项目管理组织模式对工程能否实现项目建设目标是至关重要的。因此，项目业主要根据拟建项目的具体情况、自身的力量和建设环境设计有效的管理模式。同时为了有效地实现对项目的监督管理工作，应当聘请具有丰富设计经验和施工管理经验的监理工程师，加强对设计的监督管理同时，重视限额设计、施工方案优选等。
（1）施工总包的项目管理组织模式的选择，项目规模虽然比较大，但施工详图或招标设计图纸完备，建设市场竞争环境也比较好，且甲方的项目管理人员、经验和协调管理能力不足，此时应选择施工总包制约项目管理组织模式。
（2）项目总包的组织模式。选择项目总包模式的管理方式，甲方对于工程管理相对更轻松，但也必然要付出代价，一般在下列环境条件下采用项目总包。
（3）分项发包的项目管理组织模式的选择。分项发包制组织模式往往在大中型工程项目建设中应用较多甲方根据自身的能力以及具体的项目条件进行选择。
2甲方在工程项目管理中应注意的问题
鉴于工程项目投资耗费大量的人工、材料、能源，为此业主都希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。工程项目还会因质量、安全等问题影响国计民生和社会的安定，所以甲方管理应当十分重视工程项目的质量管理。但事实上，部分甲方管理下的工程项目质量及质量管理工作效果不容乐观。结合笔者从事甲方管理实践，笔者认为在实际的甲方工程项目管理工作中有以下几个问题值得注意：
（1）受到客观条件的限制，工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标、符合合同要求的工程。工程質量是甲方管理人员按照工程项目在当前经济、技术、组织条件下，以及对未来一定时间内经济、技术、组织形势的预测所提出的工程使用功能要求来确定项目目标系统，并为实现目标系统进行设计的。它一般是经过与工期、费用优化后确定的，符合工程的整体效益目标，如果追求高质量就会损害其他两个目标，而最终会损害工程效益。通过甲方工程管理实践，业主常常不在事前调查研究、深思熟虑，经常在实施后提出这样或那样的设计变更，这是令项目管理人员头疼的事。对于甲方管理人员来说，其目标就是在符合项目功能、工期和费用要求的情况下，尽可能地追求高质量，并一次成功，通过有效的项目管理来减少损失和失误。
（2）甲方管理人员应当注意工程合同对质量管理的作用。合同中对质量要求的说明文件，如图纸、规范、工作量表等应正确、清楚、详细、没有矛盾，应给各方面一个清晰的质量目标。应有定量化的、可执行的、可检查的指标，防止质量问题引起争执。在合同中应规定承包商的质量责任，划分界限，赋予项目组织者（如监理工程师）绝对的质量检查权，并定义检查方法、手段及检查结果的处理方式。在合同中定义材料设备的采购、图纸设计、工艺使用的认可和批准制度，即采购前先送样品认可，图纸使用前批准。招标过程中要审查承包商参加项目的工作人员情况。在合同中定义对承包商的雇员要求，赋予项目组织者可撤换不合格工作人员的权力。在合同中对分包作严格的定义，以防肢解工程，承包商转包或变相转包工程。
3甲方对工程项目管理
3.1 甲方对生产者和各层次管理人员的管理控制
工程项目一般由许多组织共同工作完成，特别是大型项目，参加的组织成百上千，人员众多，并构成一个庞大的项目实施与管理网络。由于项目参加者来自不同的组织，并通过合同构成经济关系网络，各有其不同的经济利益和目标，因而项目实施过程中免不了会产生各种利益冲突，从而影响他们质量管理的能力和积极性，所以项目组织者必须做到：
（1）认真选择任务承担者，重视被委托者的经验和能力。选择时，不仅要审查他们的资质等级、业务范围，还要审查他们的质量能力和信誉，审查他们过去工程的质量水平、技术水平和装备水平。
（2）加强对人员的培训。从业主角度来看，对招聘的各种项目管理人员及为项目运行招聘的各种操作和管理人员，都应进行培训。有时还要对承包商或分包商的人员进行培训或为其培训提供帮助。从承包商的角度看，各种操作人员、管理人员的上岗培训是质量保证的前提，通过培训增加项目技术知识，以防止出现施工、操作、保养、维修方面的质量问题。
（3）正确引导，通过合同、责任制、内部协议、经济奖惩等落实责任和利益分配，激发管理和技术人员对质量控制的积极性。在工程项目的进程中，所有项目参加者都应具有质量意识：他们不仅要重视质量，而且应具备质量管理的知识和经验。
3.2 甲方对施工质量的管理控制
根据全面质量管理（TQM）的理论，甲方质量管理采用PDCA循环，即计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和处理（ACT）四个阶段，分述如下：
3．2．1计划阶段
（1） 确立目标
质量管理的计划阶段，首先要确定工程的质量目标，该目标在合同中一般有明确的约定。对于现场管理而言，不仅是要明确工程总体质量目标，而且要通过相应的技术规范和规程等把总体质量目标分解细化到各工序和分部分项工程，以便通过控制各工序、各分部分项工程的施工质量，从而保证工程总体质量目标的达成。
（2）建立质量体系
计划阶段的另一个重要任务，是督促各参建方建立质量体系，确保其正常运转。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。建立质量体系的首要措施，是要确保符合招投标文件资质要求的项目经理和总监到位，并切实发挥施工质量管理的领导核心作用，并须确保技术负责人、专业工程负责人和专业监理等质量管理骨干队伍的人员数量和资质符合合同要求。建立质量体系的另一项重要措施是各项规章制度的建立，重点是督促和帮助各参建方建立健全质量管理责任制度和施工质量检验制度，包括班组施工质量自检、工序衔接互检、项目部质量员自检和向监理报检、监理抽检和出具完整的中间交接验收资料等全员全过程参与的质量检验制度。
3.2.2执行阶段
（1） 执行制度
质量管理很大的程度上要依靠监理，因此，首先要监督监理单位按各项规章制度，全面履行监理职责，认真实施“监理工作大纲”中所规定的各项工作内容；
（2）执行技术规范
督促施工单位切实依据图纸、施工方案和技术规范施工，最终达到技术规范所规定的各项质量技术指标和验收标准。
（3）执行合同
执行合同的本质是督促各参建方切实按其合同文件中约定，在质量方面投入必要的人、材、机、资金和技术等资源。
3.2.3检查阶段
（1）甲方的检查工作
甲方的检查主要通过工地巡视等手段来实现，主要检查内容包括：
采购的原材料和构配件质量是否满足技术规范的要求；按图施工的基本原则是否切实得到落实；测量和试验的人员和仪器设备是否已经到位；隐蔽工程的施工和交验是否按规定进行；监理人员的旁站是否到位；外委试验检测机构是否符合资质要求；承包商实验和监理抽检的頻率和频次等是否满足规范要求；试验台账是否建立健全，台账数据是否真实可靠。
（2） 主管部门的检查
质量管理的另一项重要任务，是组织做好质量监督等主管部门在施工期间开展的工程质量检查和完工后进行的质量鉴定和交工验收工作，这直接影响着主管部门对工程最终的质量评价。因此，现场管理人员必须从技术上、组织上和管理上对这一项工作进行认真安排和周密布署，做到检查前有效准备，检查中有效配合，检查后有效整改。
3.2.4处理阶段
（1）反馈信息
甲方质量管理所获取的信息，主要来自于日常工作中对现场观察和分析。但作为业主的现场管理人员，应时刻注意获取相关信息渠道的多样性。事实上，通过正式或非正式的沟通渠道，从监理、承包商管理和作业人员、设计单位、材料供应商、试验检测机构和主管部门等所有相关方均可能获取对质量管理有价值的信息，但应注意加强对信息的分析。信息应按规定程序及时、透明地反馈给各参建方，以防范职业道德风险。
（2）纠偏
质量信息反馈给各参建方之后，应组织分析质量偏差的原因，研究纠偏对策。尤其应注意分析质量问题背后的“利益动机”问题，若监理和承包商内部的工程管理和考核机制造成有关人员漠视质量的系统风险，业主有权要求他们及时整改，以防同类问题反复出现。
4.3 业主在竣工阶段的管理
竣工验收在整个工程中属于结尾工序，同时属于工程质量控制最后一个环节的工作，是综合检验施工质量的关键时期。在竣工还未验收的时候，业主方要尽早委托检测资质较好的检测企业针对工程质量实施综合检测，以便于给工程顺利接受验收做铺垫。让参建相关人员针对单位工程实施分户验收，避免形式主义。对工程质量方面存在怀疑的话，要现场开展查验，找出问题，及时解决问题，消除质量方面不足。对工程质量等级要客观评断，让其与工程建设的实际质量相符。至于工程验收工作，要严格根据验收规则进行，要是存在质量问题的话，让相关单位在有限的时间内解决。
同时在竣工阶段，业主应当重视竣工图纸和文件的移交管理，这是一项十分重要的工作。竣工图不仅是工程实施状况和最终工程技术系统状况的证明文件，而且是一份重要的历史文件，对工程以后的使用、修理、改建、加固都有重要作用。最终由项目管理者签发证书，则工程正式移交。
结语
结合甲方管理实践，针对业主方工程项目管理，提出当前业主管理可采取的管理模式，提出业主方在管理方面应当注重的管理问题，同时详细地提出其工程施工中的质量管理控制要点，为同类工程提供指导。
参考文献：
[1] 黄玉生．基建项目管理中的甲方管理探讨[J]．商场现代化，2012，28（01）：118~119．
[2] 姚劲．建设工程项目中的甲方管理[J]．今日南国(理论创新版)，2008，27（07）：31~33．
[3] 袁俊清．建设工程中甲方管理的注意事项[J]．建材技术与应用，2008，31（07）：57~58．
关键词：甲方管理；业主管理；工程管理；合同管理
Abstract:in this paper, by combining the engaged in party a's management practice, the owner for engineering project management, analyzes the owner management and construction of the project management of different, puts forward the owner in the management of the enterprise shall pay more attention to management and, at the same time, puts forward detailed engineering in the construction of management control points, so as to provide a reference for similar projects.
Key words: party a management; property management; project management; contract management
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：
0引 言
项目管理中有许多未知因素，而且这些因素又带有不确定性；需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内；在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。而对于甲方管理来说，其项目管理模式就是希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。
1甲方对工程项目管理模式
甲方对工程项目的管理模式主要是对项目实施阶段的监督管理。依照法律法规、标准等依据，运用审查、许可、检查、监督等管理手段来实现项目监督管理目标。事实上，正确地选择项目管理组织模式对工程能否实现项目建设目标是至关重要的。因此，项目业主要根据拟建项目的具体情况、自身的力量和建设环境设计有效的管理模式。同时为了有效地实现对项目的监督管理工作，应当聘请具有丰富设计经验和施工管理经验的监理工程师，加强对设计的监督管理同时，重视限额设计、施工方案优选等。
（1）施工总包的项目管理组织模式的选择，项目规模虽然比较大，但施工详图或招标设计图纸完备，建设市场竞争环境也比较好，且甲方的项目管理人员、经验和协调管理能力不足，此时应选择施工总包制约项目管理组织模式。
（2）项目总包的组织模式。选择项目总包模式的管理方式，甲方对于工程管理相对更轻松，但也必然要付出代价，一般在下列环境条件下采用项目总包。
（3）分项发包的项目管理组织模式的选择。分项发包制组织模式往往在大中型工程项目建设中应用较多甲方根据自身的能力以及具体的项目条件进行选择。
2甲方在工程项目管理中应注意的问题
鉴于工程项目投资耗费大量的人工、材料、能源，为此业主都希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会效益。工程项目还会因质量、安全等问题影响国计民生和社会的安定，所以甲方管理应当十分重视工程项目的质量管理。但事实上，部分甲方管理下的工程项目质量及质量管理工作效果不容乐观。结合笔者从事甲方管理实践，笔者认为在实际的甲方工程项目管理工作中有以下几个问题值得注意：
（1）受到客观条件的限制，工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标、符合合同要求的工程。工程質量是甲方管理人员按照工程项目在当前经济、技术、组织条件下，以及对未来一定时间内经济、技术、组织形势的预测所提出的工程使用功能要求来确定项目目标系统，并为实现目标系统进行设计的。它一般是经过与工期、费用优化后确定的，符合工程的整体效益目标，如果追求高质量就会损害其他两个目标，而最终会损害工程效益。通过甲方工程管理实践，业主常常不在事前调查研究、深思熟虑，经常在实施后提出这样或那样的设计变更，这是令项目管理人员头疼的事。对于甲方管理人员来说，其目标就是在符合项目功能、工期和费用要求的情况下，尽可能地追求高质量，并一次成功，通过有效的项目管理来减少损失和失误。
（2）甲方管理人员应当注意工程合同对质量管理的作用。合同中对质量要求的说明文件，如图纸、规范、工作量表等应正确、清楚、详细、没有矛盾，应给各方面一个清晰的质量目标。应有定量化的、可执行的、可检查的指标，防止质量问题引起争执。在合同中应规定承包商的质量责任，划分界限，赋予项目组织者（如监理工程师）绝对的质量检查权，并定义检查方法、手段及检查结果的处理方式。在合同中定义材料设备的采购、图纸设计、工艺使用的认可和批准制度，即采购前先送样品认可，图纸使用前批准。招标过程中要审查承包商参加项目的工作人员情况。在合同中定义对承包商的雇员要求，赋予项目组织者可撤换不合格工作人员的权力。在合同中对分包作严格的定义，以防肢解工程，承包商转包或变相转包工程。
3甲方对工程项目管理
3.1 甲方对生产者和各层次管理人员的管理控制
工程项目一般由许多组织共同工作完成，特别是大型项目，参加的组织成百上千，人员众多，并构成一个庞大的项目实施与管理网络。由于项目参加者来自不同的组织，并通过合同构成经济关系网络，各有其不同的经济利益和目标，因而项目实施过程中免不了会产生各种利益冲突，从而影响他们质量管理的能力和积极性，所以项目组织者必须做到：
（1）认真选择任务承担者，重视被委托者的经验和能力。选择时，不仅要审查他们的资质等级、业务范围，还要审查他们的质量能力和信誉，审查他们过去工程的质量水平、技术水平和装备水平。
（2）加强对人员的培训。从业主角度来看，对招聘的各种项目管理人员及为项目运行招聘的各种操作和管理人员，都应进行培训。有时还要对承包商或分包商的人员进行培训或为其培训提供帮助。从承包商的角度看，各种操作人员、管理人员的上岗培训是质量保证的前提，通过培训增加项目技术知识，以防止出现施工、操作、保养、维修方面的质量问题。
（3）正确引导，通过合同、责任制、内部协议、经济奖惩等落实责任和利益分配，激发管理和技术人员对质量控制的积极性。在工程项目的进程中，所有项目参加者都应具有质量意识：他们不仅要重视质量，而且应具备质量管理的知识和经验。
3.2 甲方对施工质量的管理控制
根据全面质量管理（TQM）的理论，甲方质量管理采用PDCA循环，即计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和处理（ACT）四个阶段，分述如下：
3．2．1计划阶段
（1） 确立目标
质量管理的计划阶段，首先要确定工程的质量目标，该目标在合同中一般有明确的约定。对于现场管理而言，不仅是要明确工程总体质量目标，而且要通过相应的技术规范和规程等把总体质量目标分解细化到各工序和分部分项工程，以便通过控制各工序、各分部分项工程的施工质量，从而保证工程总体质量目标的达成。
（2）建立质量体系
计划阶段的另一个重要任务，是督促各参建方建立质量体系，确保其正常运转。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。建立质量体系的首要措施，是要确保符合招投标文件资质要求的项目经理和总监到位，并切实发挥施工质量管理的领导核心作用，并须确保技术负责人、专业工程负责人和专业监理等质量管理骨干队伍的人员数量和资质符合合同要求。建立质量体系的另一项重要措施是各项规章制度的建立，重点是督促和帮助各参建方建立健全质量管理责任制度和施工质量检验制度，包括班组施工质量自检、工序衔接互检、项目部质量员自检和向监理报检、监理抽检和出具完整的中间交接验收资料等全员全过程参与的质量检验制度。
3.2.2执行阶段
（1） 执行制度
质量管理很大的程度上要依靠监理，因此，首先要监督监理单位按各项规章制度，全面履行监理职责，认真实施“监理工作大纲”中所规定的各项工作内容；
（2）执行技术规范
督促施工单位切实依据图纸、施工方案和技术规范施工，最终达到技术规范所规定的各项质量技术指标和验收标准。
（3）执行合同
执行合同的本质是督促各参建方切实按其合同文件中约定，在质量方面投入必要的人、材、机、资金和技术等资源。
3.2.3检查阶段
（1）甲方的检查工作
甲方的检查主要通过工地巡视等手段来实现，主要检查内容包括：
采购的原材料和构配件质量是否满足技术规范的要求；按图施工的基本原则是否切实得到落实；测量和试验的人员和仪器设备是否已经到位；隐蔽工程的施工和交验是否按规定进行；监理人员的旁站是否到位；外委试验检测机构是否符合资质要求；承包商实验和监理抽检的頻率和频次等是否满足规范要求；试验台账是否建立健全，台账数据是否真实可靠。
（2） 主管部门的检查
质量管理的另一项重要任务，是组织做好质量监督等主管部门在施工期间开展的工程质量检查和完工后进行的质量鉴定和交工验收工作，这直接影响着主管部门对工程最终的质量评价。因此，现场管理人员必须从技术上、组织上和管理上对这一项工作进行认真安排和周密布署，做到检查前有效准备，检查中有效配合，检查后有效整改。
3.2.4处理阶段
（1）反馈信息
甲方质量管理所获取的信息，主要来自于日常工作中对现场观察和分析。但作为业主的现场管理人员，应时刻注意获取相关信息渠道的多样性。事实上，通过正式或非正式的沟通渠道，从监理、承包商管理和作业人员、设计单位、材料供应商、试验检测机构和主管部门等所有相关方均可能获取对质量管理有价值的信息，但应注意加强对信息的分析。信息应按规定程序及时、透明地反馈给各参建方，以防范职业道德风险。
（2）纠偏
质量信息反馈给各参建方之后，应组织分析质量偏差的原因，研究纠偏对策。尤其应注意分析质量问题背后的“利益动机”问题，若监理和承包商内部的工程管理和考核机制造成有关人员漠视质量的系统风险，业主有权要求他们及时整改，以防同类问题反复出现。
4.3 业主在竣工阶段的管理
竣工验收在整个工程中属于结尾工序，同时属于工程质量控制最后一个环节的工作，是综合检验施工质量的关键时期。在竣工还未验收的时候，业主方要尽早委托检测资质较好的检测企业针对工程质量实施综合检测，以便于给工程顺利接受验收做铺垫。让参建相关人员针对单位工程实施分户验收，避免形式主义。对工程质量方面存在怀疑的话，要现场开展查验，找出问题，及时解决问题，消除质量方面不足。对工程质量等级要客观评断，让其与工程建设的实际质量相符。至于工程验收工作，要严格根据验收规则进行，要是存在质量问题的话，让相关单位在有限的时间内解决。
同时在竣工阶段，业主应当重视竣工图纸和文件的移交管理，这是一项十分重要的工作。竣工图不仅是工程实施状况和最终工程技术系统状况的证明文件，而且是一份重要的历史文件，对工程以后的使用、修理、改建、加固都有重要作用。最终由项目管理者签发证书，则工程正式移交。
结语
结合甲方管理实践，针对业主方工程项目管理，提出当前业主管理可采取的管理模式，提出业主方在管理方面应当注重的管理问题，同时详细地提出其工程施工中的质量管理控制要点，为同类工程提供指导。
参考文献：
[1] 黄玉生．基建项目管理中的甲方管理探讨[J]．商场现代化，2012，28（01）：118~119．
[2] 姚劲．建设工程项目中的甲方管理[J]．今日南国(理论创新版)，2008，27（07）：31~33．
[3] 袁俊清．建设工程中甲方管理的注意事项[J]．建材技术与应用，2008，31（07）：57~58．