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【摘要】通过调查，在集团公司快速的跨越式发展过程中，煤炭企业财务风险管理及其内部控制对企业管理来说特别重要，关系企业的成败兴衰。本文就企业财务风险管理及其内部控制的定义，存在的主要问题，提出了一些对策，以利于企业的发展与壮大。
【关键词】煤炭企业财务风险管理 财务风险及其内控 存在的问题 对策
随着改革开放的不断深入，企业集团公司的不断整合，大集团公司的强强合作，一个一个世界五百强企业雨后春笋般地在各地迅速崛起。我就处在这样一个企业中，并看到企业发生这一切的过程，不管是企业怎样的变化，如何的强大，其宗旨是为社会服务，我们是一个煤炭企业，我们的服务宗旨是为人类提供绿色能源。为了更好地实现这样一个宏伟的蓝图，战略管理是必须的，而财务管理又是这个战略中极其重要的一个核心部分，在目前世界经济危机还没有走出低谷的情况下，我们研究煤炭企业财务风险管理及其内部控制就显得尤为重要。
一、财务风险及其内部控制风险
财务风险无时不在，无处不有，已成为社会普遍关注的焦点之一。财务风险是指在企业的各种财务活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益发生偏差，从而蒙受损失的可能性。煤炭企业由于其生产经营的特殊性，企业在组织生产经营活动中，为追求利润最大化，根据企业以往的资料和现在掌握的信息，组织财务活动，编制财务计划，制定财务决策，但企业在面对各种繁杂的人机环管的状态下，不可能获得它所需要的一切信息，于是企业财务活动必然有不确定性，财务活动的结果也一定有不可预见性，有可能带来利益，也可能无法避免损失，甚至终止生产经营活动。这说明企业的财务风险是客观存在的，对财务风险的管理是现实的需要，控制其风险的发生也是其生产经营管理中重要的组成部分，因此，我们必须认真分析财务风险产生的原因，管理其存在的问题，并提出有针对性的内部控制对策。
二、目前企业集团财务风险管理及其内部控制中存在的主要问题
（一）企业快速发展，使得财务风险管理难度加大
企业实现快速发展往往比较容易，但要又好又快地发展就非常难。难字最突出的就是人才的缺乏，因为人才的缺乏或人才的严重不足，往往使企业经营管理中无法实现真正地闭环管理，这就是内部控制流入形式，从而使财务风险管控存在直接的潜在的问题相对比较多，有时候在财务核算中非常简单的业务因风险预控的不到位形成一个现实地财务风险；有时候在财务核算中因制度的不规范或制度的缺失在内部控制中无法落实，财务风险变成现实也屡见不鲜。
（二）领导的支持不到位，使得财务风险管理成为难以跨越的一个“瓶颈”
因为是煤矿企业，矿领导几乎是搞生产出身，对财务核算也比较模糊，从而对主要财务报表只能束之高阁，因此在财务风险管理中不能得到领导的有效支持，所以从内部控制来防范财务风险往往在煤炭企业中只是书本中的概念。从另一个角度来看，中层管理人员或者部门负责人，这部分人大多数也是出自生产口，这样的中层经营口的领导者带着一些似懂非懂的工作人员，在从事经营管理和考核工作，内部控制只是为了达标工作而做的桌面工作，没有一点现实意义，比如说：经营口下达一个流动资产周转率考核指标，将年度的周转次数与月度周转次数下达成为一个数，可见我们的财务风险管理在一个什么样的高危环境中。
（三）现代化矿井的支柱地位，原有的经营管理经验已成为新的财务风险的发源地
在集团公司掌握经营命脉的重要岗位的领导者，他们曾经来自于基础，他们确实有经验，而他们的经验来自于以炮采为主的年代，已完全不使用于大采高大断面以大机械为主无炮采的现代化的矿井，原有的一个煤矿就是一个小的社会，因专业化的分工现在的煤矿只是一个生产单位，其成本架构不是坐在办公室里可以想象的。比如说，土建大修大额超计划，其利润与可控成本可以消化，其深层地问题就是指标与计划不准造成的，再比如说，一些专项计划可能下达的比较准，因相关职能部门对人员岗位的定位不准，使得人员多余，造成外包的工程部分自营，从而形成新的财务风险，为腐败形成了新的土壤，甚至于因专项计划不准，有些工程本来就没有在基层执行，而结算时依然全额结回总造价，这样的风险是连环的，表现相对隐蔽。
（四）大集团可以多角度多方位的寻找经济增长点，而一个人的经历是有限的，不可能方方面面是专家，可现实需要这些不是全才的经营管理者来核算指标和考核指标，这就为财务风险提供了新的诞生地
本来都是煤矿出身，因企业强大了，合作广泛了，影响巨大了，煤炭的深加工以及综合利用成为新的经济增长点，因为有了这些，我们有了铁路，有了基建公司，有了房地产公司等，可总部对这些公司或单位指标考核说得算的还是那些老面孔。比如说，一个房地产公司5月份前从集团公司拿走5个亿的承兑汇票来积压建筑材料，到了10月份还剩几个亿，这个问题的出现不是偶然的，是这样的环境中必然的结果。
（五）资金预算缺少硬性约束
资金预算是财务风险管理的一个有机组成部分，也是全面预算的一个核心部分，全面预算在企业的实际管理中并没有发挥出其应有的作用，表面文章大于实战效益，因此，资金预算在月度核算中有一定的现实意义，但只是停留在财务核算的层面，而且往往还是以上月的发生数作为本月的预算来看待，推迟一个月作为资金预算，尽管我们的预算结构建全，预算会议定期召开，真正为生产经营服务而考虑资金预算的管理者少之又少，几乎属于事后控制，事后分析和反馈的现状。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为微弱，事后分析就未必有效。
（六）各种管理软件换的比较频繁，增加了财务风险管理的难度
财务软件使用的非常不错，实际应用的非常好，各个业务链沟通的也非常到位，各种内控制度和风险管理也有效衔接，可是却要频繁地变更软件。效益没有看到，人财物投入了不少，而且在集团公司的战略规划中也没有提及这样的大手笔，尤其是ERP软件的应用，更是我们在财务核算中感觉是雾里看花，数据与现实的脱节越来越大，感觉不到我们的财务核算能为生产经营带来什么益处，财务数据的背后财务风险失去了最后一道防线的控制。
（七）一支笔管理为内部控制埋下了财务风险的伏笔
一支笔管理在特定的企业时期是有一定的积极作用，当企业处于一个发展平衡地时期，一支笔就不适应于企业的正常管理，我们在各种审计中，查出的较严重的问题，大部分属于一支笔管理环节中出的问题，因为一支笔的问题，一把手的绝对权威，形成一支笔的各种管理成了一种形式，各种内部控制制度无法真正地得到落实。
三、企业财务风险管理及其内部控制的对策
1.增强风险意识，提高财务决策水平财务风险存在于财务管理的各个方面，任何环节的失误都能给企业带来损失。企业的财务管理人员要在思想上树立风险意识，在行为上坚持谨慎的原则，在核算中遵循准则的权威，在职业断判中恪守标准的底线。财务决策的正确与否直接影响到企业的经营效益。为防范财务风险，企业必须加强管理者的财务决策水平，管理者不仅仅是财务管理人员，也涵盖煤矿一级的管理者，还包括集团公司内部政策的制定者考核者。这就要求管理者平时多参加经营管理方面的专业培训，培养职业的敏感度，随时的估计和发现潜在的财务风险，在平时的工作细节里，把财务风险意识渗透进去，从而减少经营决策的盲目性，从而达到管理者在决策过程中能充分考虑影响决策的种种因素，这不仅仅靠的是直接经验，还要有丰富的间接经验，只有这样应用各种管理的方法，运用科学的手段进行分析，从而才能选出最优方案。
2.建立财务风险管理的有效领导体系企业的“企字”的意思是止于人。在任何企业，企业的领导阶层是企业文化的开拓者，也是企业文化的最初载体。就企业财务风险而言，最终的引导者和诠释者均取决于企业的领导阶层，无论是员工对企业文化的认识、领会和感悟，都需要领导层来引导和管理，所以领导的能力是决定性的。特别是我们煤炭企业复合性人才的领导十分匮乏，经营决策者往往是单一的生产领导者，抓生产安全的经历占走了他们及其领导的生产经营的80%的资源，安全是天字号工程，但财务风险也能毁于蚁穴，这样的现实残酷案例是举不胜举的，因此对于煤炭企业的财务风险管理来说，建立有效的财务风险领导体系是必要的。
3.完善风险管理机构，健全内部控制制度一个大企业，其利润增长点往往是多方面多角度的，而对其财务风险管控是一个重点和难点问题，对一个成长中的以煤炭为基础多触角发展的企业，其财务风险管理的复杂性和多样性更是一个难题，因此，建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理是必须的，只有把企业的财务风险实现组织化运作，才能实现企业财务风险管理得到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理部门对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现和化解风险，同时建立健全风险控制机制。另外，集团公司快速发展，其治理结构和内部控制相对弱化本身就是高风险的表现，因此，首先，要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学决策，科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制；其次，要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、监督、预算管理、过程控制和内部专项审计。再次，要充分发挥内部审计机构和人员的作用，摘好内部控制的评审和风险估计。
4.实施全面预算管理，硬化预算约束。全面预算是指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。集团公司的跨越式发展，迫切需要采用全面预算管理来提高集团公司经营管理水平，实现集团公司资源的优化配置，为集团公司重大运营决策、战略规划落地提供科学依据和可靠支持。作为一个以煤炭为主的多角度发展的集团公司，进一步优化资源配置，加强企业管理，强化内部控制，构建“经营预算、投资参算、筹资预算和财务预算”四位一体的全面预算管理框架，对持续提升集团公司运营管理水平具有重要的现实意义。提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
5.积极创新财务文化。财务文化是企业财务核心竞争力的主要组成部分，是内部控制不可分割的有机组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务核心竞争力，归根到底就是在企业内、外部的理财环境下，以企业财务战略为指导，在企业内部借助一种高效率的运行机制，充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行，并经过长期整合、协调、提升，最终形成企业的积累性学识。从某种意义上讲，企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。财务文化处于企业财务核心竞争能力的核心地位，影响企业财务状况甚至全局的竞争力。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、竞争力”等主要力量，各种力量相互作用，对内部控制也一个很好的补充，必然形成一种强大的内在驱动力，像海尔文化一样渗透于员工的血液之中，这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠，促进企业发展的良性循环。总之，在市场经济条件下，在集团公司快速发展过程中，财务风险与内部控制伴随着企业生存、发展、壮大和衰退整个过程。企业管理是永恒的，其财务风险和内部控制是客观存在的，要完全消除及其影响是不现实的。所以，企业在确定财务风险及其控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着实质重于形式和成本效益原则，把财务风险及其控制在一个合理的、可接受的范围之内。因此，要加强企业财务风险控制，如何控制企业财务风险，通过控制化解财务风险，以实现财务战略目标，是企业财务管理工作的重点。
参考文献
[1]企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解.立信会计出版社，2011年4月.
[2]神华宁煤集团公司财务制度及会计核算办法.
[3]神华宁煤集团公司全面预算管理职责流程.
作者简介：马尚宏（1972-），男 ，汉族，神华宁夏煤业集团公司汝箕沟煤矿，研究方向：煤炭企业财务管理。
（责任编辑：唐荣波）
【关键词】煤炭企业财务风险管理 财务风险及其内控 存在的问题 对策
随着改革开放的不断深入，企业集团公司的不断整合，大集团公司的强强合作，一个一个世界五百强企业雨后春笋般地在各地迅速崛起。我就处在这样一个企业中，并看到企业发生这一切的过程，不管是企业怎样的变化，如何的强大，其宗旨是为社会服务，我们是一个煤炭企业，我们的服务宗旨是为人类提供绿色能源。为了更好地实现这样一个宏伟的蓝图，战略管理是必须的，而财务管理又是这个战略中极其重要的一个核心部分，在目前世界经济危机还没有走出低谷的情况下，我们研究煤炭企业财务风险管理及其内部控制就显得尤为重要。
一、财务风险及其内部控制风险
财务风险无时不在，无处不有，已成为社会普遍关注的焦点之一。财务风险是指在企业的各种财务活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益发生偏差，从而蒙受损失的可能性。煤炭企业由于其生产经营的特殊性，企业在组织生产经营活动中，为追求利润最大化，根据企业以往的资料和现在掌握的信息，组织财务活动，编制财务计划，制定财务决策，但企业在面对各种繁杂的人机环管的状态下，不可能获得它所需要的一切信息，于是企业财务活动必然有不确定性，财务活动的结果也一定有不可预见性，有可能带来利益，也可能无法避免损失，甚至终止生产经营活动。这说明企业的财务风险是客观存在的，对财务风险的管理是现实的需要，控制其风险的发生也是其生产经营管理中重要的组成部分，因此，我们必须认真分析财务风险产生的原因，管理其存在的问题，并提出有针对性的内部控制对策。
二、目前企业集团财务风险管理及其内部控制中存在的主要问题
（一）企业快速发展，使得财务风险管理难度加大
企业实现快速发展往往比较容易，但要又好又快地发展就非常难。难字最突出的就是人才的缺乏，因为人才的缺乏或人才的严重不足，往往使企业经营管理中无法实现真正地闭环管理，这就是内部控制流入形式，从而使财务风险管控存在直接的潜在的问题相对比较多，有时候在财务核算中非常简单的业务因风险预控的不到位形成一个现实地财务风险；有时候在财务核算中因制度的不规范或制度的缺失在内部控制中无法落实，财务风险变成现实也屡见不鲜。
（二）领导的支持不到位，使得财务风险管理成为难以跨越的一个“瓶颈”
因为是煤矿企业，矿领导几乎是搞生产出身，对财务核算也比较模糊，从而对主要财务报表只能束之高阁，因此在财务风险管理中不能得到领导的有效支持，所以从内部控制来防范财务风险往往在煤炭企业中只是书本中的概念。从另一个角度来看，中层管理人员或者部门负责人，这部分人大多数也是出自生产口，这样的中层经营口的领导者带着一些似懂非懂的工作人员，在从事经营管理和考核工作，内部控制只是为了达标工作而做的桌面工作，没有一点现实意义，比如说：经营口下达一个流动资产周转率考核指标，将年度的周转次数与月度周转次数下达成为一个数，可见我们的财务风险管理在一个什么样的高危环境中。
（三）现代化矿井的支柱地位，原有的经营管理经验已成为新的财务风险的发源地
在集团公司掌握经营命脉的重要岗位的领导者，他们曾经来自于基础，他们确实有经验，而他们的经验来自于以炮采为主的年代，已完全不使用于大采高大断面以大机械为主无炮采的现代化的矿井，原有的一个煤矿就是一个小的社会，因专业化的分工现在的煤矿只是一个生产单位，其成本架构不是坐在办公室里可以想象的。比如说，土建大修大额超计划，其利润与可控成本可以消化，其深层地问题就是指标与计划不准造成的，再比如说，一些专项计划可能下达的比较准，因相关职能部门对人员岗位的定位不准，使得人员多余，造成外包的工程部分自营，从而形成新的财务风险，为腐败形成了新的土壤，甚至于因专项计划不准，有些工程本来就没有在基层执行，而结算时依然全额结回总造价，这样的风险是连环的，表现相对隐蔽。
（四）大集团可以多角度多方位的寻找经济增长点，而一个人的经历是有限的，不可能方方面面是专家，可现实需要这些不是全才的经营管理者来核算指标和考核指标，这就为财务风险提供了新的诞生地
本来都是煤矿出身，因企业强大了，合作广泛了，影响巨大了，煤炭的深加工以及综合利用成为新的经济增长点，因为有了这些，我们有了铁路，有了基建公司，有了房地产公司等，可总部对这些公司或单位指标考核说得算的还是那些老面孔。比如说，一个房地产公司5月份前从集团公司拿走5个亿的承兑汇票来积压建筑材料，到了10月份还剩几个亿，这个问题的出现不是偶然的，是这样的环境中必然的结果。
（五）资金预算缺少硬性约束
资金预算是财务风险管理的一个有机组成部分，也是全面预算的一个核心部分，全面预算在企业的实际管理中并没有发挥出其应有的作用，表面文章大于实战效益，因此，资金预算在月度核算中有一定的现实意义，但只是停留在财务核算的层面，而且往往还是以上月的发生数作为本月的预算来看待，推迟一个月作为资金预算，尽管我们的预算结构建全，预算会议定期召开，真正为生产经营服务而考虑资金预算的管理者少之又少，几乎属于事后控制，事后分析和反馈的现状。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为微弱，事后分析就未必有效。
（六）各种管理软件换的比较频繁，增加了财务风险管理的难度
财务软件使用的非常不错，实际应用的非常好，各个业务链沟通的也非常到位，各种内控制度和风险管理也有效衔接，可是却要频繁地变更软件。效益没有看到，人财物投入了不少，而且在集团公司的战略规划中也没有提及这样的大手笔，尤其是ERP软件的应用，更是我们在财务核算中感觉是雾里看花，数据与现实的脱节越来越大，感觉不到我们的财务核算能为生产经营带来什么益处，财务数据的背后财务风险失去了最后一道防线的控制。
（七）一支笔管理为内部控制埋下了财务风险的伏笔
一支笔管理在特定的企业时期是有一定的积极作用，当企业处于一个发展平衡地时期，一支笔就不适应于企业的正常管理，我们在各种审计中，查出的较严重的问题，大部分属于一支笔管理环节中出的问题，因为一支笔的问题，一把手的绝对权威，形成一支笔的各种管理成了一种形式，各种内部控制制度无法真正地得到落实。
三、企业财务风险管理及其内部控制的对策
1.增强风险意识，提高财务决策水平财务风险存在于财务管理的各个方面，任何环节的失误都能给企业带来损失。企业的财务管理人员要在思想上树立风险意识，在行为上坚持谨慎的原则，在核算中遵循准则的权威，在职业断判中恪守标准的底线。财务决策的正确与否直接影响到企业的经营效益。为防范财务风险，企业必须加强管理者的财务决策水平，管理者不仅仅是财务管理人员，也涵盖煤矿一级的管理者，还包括集团公司内部政策的制定者考核者。这就要求管理者平时多参加经营管理方面的专业培训，培养职业的敏感度，随时的估计和发现潜在的财务风险，在平时的工作细节里，把财务风险意识渗透进去，从而减少经营决策的盲目性，从而达到管理者在决策过程中能充分考虑影响决策的种种因素，这不仅仅靠的是直接经验，还要有丰富的间接经验，只有这样应用各种管理的方法，运用科学的手段进行分析，从而才能选出最优方案。
2.建立财务风险管理的有效领导体系企业的“企字”的意思是止于人。在任何企业，企业的领导阶层是企业文化的开拓者，也是企业文化的最初载体。就企业财务风险而言，最终的引导者和诠释者均取决于企业的领导阶层，无论是员工对企业文化的认识、领会和感悟，都需要领导层来引导和管理，所以领导的能力是决定性的。特别是我们煤炭企业复合性人才的领导十分匮乏，经营决策者往往是单一的生产领导者，抓生产安全的经历占走了他们及其领导的生产经营的80%的资源，安全是天字号工程，但财务风险也能毁于蚁穴，这样的现实残酷案例是举不胜举的，因此对于煤炭企业的财务风险管理来说，建立有效的财务风险领导体系是必要的。
3.完善风险管理机构，健全内部控制制度一个大企业，其利润增长点往往是多方面多角度的，而对其财务风险管控是一个重点和难点问题，对一个成长中的以煤炭为基础多触角发展的企业，其财务风险管理的复杂性和多样性更是一个难题，因此，建立和完善相应的组织机构对风险实施及时有效的管理是必须的，只有把企业的财务风险实现组织化运作，才能实现企业财务风险管理得到足够的重视和真正的规模运行。企业可以单独设立一个财务风险管理部门对财务风险进行预测、分析、监控，以便及时发现和化解风险，同时建立健全风险控制机制。另外，集团公司快速发展，其治理结构和内部控制相对弱化本身就是高风险的表现，因此，首先，要完善公司治理结构，提高风险控制能力，实现科学决策，科学管理，形成完整的决策机制、激励机制和制约机制；其次，要建立监督控制机制，特别要加强授权批准、监督、预算管理、过程控制和内部专项审计。再次，要充分发挥内部审计机构和人员的作用，摘好内部控制的评审和风险估计。
4.实施全面预算管理，硬化预算约束。全面预算是指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。集团公司的跨越式发展，迫切需要采用全面预算管理来提高集团公司经营管理水平，实现集团公司资源的优化配置，为集团公司重大运营决策、战略规划落地提供科学依据和可靠支持。作为一个以煤炭为主的多角度发展的集团公司，进一步优化资源配置，加强企业管理，强化内部控制，构建“经营预算、投资参算、筹资预算和财务预算”四位一体的全面预算管理框架，对持续提升集团公司运营管理水平具有重要的现实意义。提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
5.积极创新财务文化。财务文化是企业财务核心竞争力的主要组成部分，是内部控制不可分割的有机组成部分，财务文化通过形成企业的财务价值观作用于企业财务管理的方方面面。因此，财务文化决定着企业财务核心竞争能力的管理，决定着企业财务核心竞争能力的积累方向。财务核心竞争力，归根到底就是在企业内、外部的理财环境下，以企业财务战略为指导，在企业内部借助一种高效率的运行机制，充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行，并经过长期整合、协调、提升，最终形成企业的积累性学识。从某种意义上讲，企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质，是实现企业价值最大化的财务支持。财务文化处于企业财务核心竞争能力的核心地位，影响企业财务状况甚至全局的竞争力。财务文化一旦形成就会存在作用力与反作用力，主要包括“导向力、激励力、凝聚力、联系力、辐射力、竞争力”等主要力量，各种力量相互作用，对内部控制也一个很好的补充，必然形成一种强大的内在驱动力，像海尔文化一样渗透于员工的血液之中，这种创新的结果必然给企业的利益相关者带来巨大的实惠，促进企业发展的良性循环。总之，在市场经济条件下，在集团公司快速发展过程中，财务风险与内部控制伴随着企业生存、发展、壮大和衰退整个过程。企业管理是永恒的，其财务风险和内部控制是客观存在的，要完全消除及其影响是不现实的。所以，企业在确定财务风险及其控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着实质重于形式和成本效益原则，把财务风险及其控制在一个合理的、可接受的范围之内。因此，要加强企业财务风险控制，如何控制企业财务风险，通过控制化解财务风险，以实现财务战略目标，是企业财务管理工作的重点。
参考文献
[1]企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解.立信会计出版社，2011年4月.
[2]神华宁煤集团公司财务制度及会计核算办法.
[3]神华宁煤集团公司全面预算管理职责流程.
作者简介：马尚宏（1972-），男 ，汉族，神华宁夏煤业集团公司汝箕沟煤矿，研究方向：煤炭企业财务管理。
（责任编辑：唐荣波）