摘要：本文以晋宁县滇池湖滨“四退三还一护”昆阳安置点一期建设工程BT项目（以下简称昆阳安置点一期建设工程）的项目管理为实践，从云南建工集团项目经理指挥部角度分析并研究了大型项目管理中的关键问题，探讨了大型项目管理等方面的有效管理措施，为其他同类项目提供了有益的经验与参考。
　　关键字：昆阳安置点一期建设工程；大型建设项目；项目管理
　　Abstract: this article with the jinning county lake dianchi lake "four full astern also a protection" the site Yang first phase project BT project (hereinafter referred to as the site Yang first phase project) project management for practice, and from yunnan construction group project manager headquarters and the Angle of the key problems of large project management, and probes into the large of project management and the effective management of the measures, for the other similar project, and provided the beneficial experience and reference.
　　Key words: the site Yang first phase project; Large construction projects; Project management
　　
　　
　　中图分类号： K826文献标识码：A 文章编号
　　一、引言
　　大型建设项目通常是一个系统性的、涉及多专业的复杂工程，具有建设规模大、体量大、投资额巨大、周期性长、参与方多、对设计深度要求高等特征。本文通过晋宁县滇池湖滨“四退三还一护”昆阳安置点一期建设工程BT项目的项目管理实践工作分析，对综合性大型项目管理措施等进行探讨。
　　二、昆阳安置点一期建设工程管理实践
　　（一）昆阳安置点一期建设工程项目简介
　　晋宁县在推进晋宁县滇池湖滨“四退三还一护”生态建设工作中，晋宁县有1.2万余人需要迁出滇池湖滨带。为妥善解决搬迁群众的居住问题，同时兼顾环湖南路、环湖截污、环湖步道、环湖铁路，以及在县城重大设施建设中失去房屋、土地的群众，晋宁县分别实施了昆阳、晋城两个安置点建设工程。
　　其中昆阳安置点一期建设工程项目建设用地面积967.05亩，其中一期建设用地面积569.5亩，本建设项目总投资（建安工程费）采用BT模式投融资；作为全市最大的“四退三还一护”昆阳安置点一期总投资概算为18.18亿元，建筑面积约54万平方米（安置房97栋，公建16栋），安置房按照每户建筑面积69.18平方米-226.36平方米，共14种户型3062套房，可供近万人居住。房屋全部按照“8度”抗震建设，全框架结构，太阳能供电，中水回用、煤气、天然气管网系统一应俱全，并配套有休闲广场、幼儿园、社区管理、会所、警务站、卫生服务中心、超市、农贸市场、垃圾中转站等设施。由云南建工集团有限公司中标承建。云南建工集团有限公司专门成立建设项目经理指挥部，代表集团对该项目的建设工程进行统一管理和协调。
　　（二）昆阳安置点一期建设工程项目管理分析。
　　1、工期紧任务重，各项目关联性强，进度控制难度大
　　根据以往类似项目建设经验，昆阳安置点一期建设工程项目建设周期通常需要将近3年时间。根据晋宁县县委、县政府等有关部门要求2011年中旬竣工的要求，昆阳安置点一期建设工程只有6个月时间进行施工建设， 2011年4月30日要求把房子交到搬迁户手中，这是一个艰巨的政治任务，省市晋各级政府都对这个民生项目高度重视，时间节点要求把项目工期“后门关死”，在很多内行人看来，这样的工期是不可能完成的，昆阳安置点一期工程建设所面临的时间压力非常严峻。
　　另一方面，昆阳安置点一期建设工程由安置房、商业配套、幼儿园、室外道路、绿化景观、中水、安防、变电站等项目组成。系统论认为，整体性和关联性是系统的基本特征。构成昆阳安置点一期建设工程各工程项目并不是孤立的，而是相互关联、环环相扣。因此，各子项目之间将形成进度的相互牵制，一旦某项工程延后于进度计划，将很可能产生“蝴蝶效应”，带来连锁反应，甚至可能造成总进度计划无法实现。
　　2、工作交叉面多，界面协调难度大
　　昆阳安置点一期建设工程涉及项目资金筹措工作、与项目甲方（包括政府）、監理方、设计方沟通协调、与集团参建的8家总包单位、近50家分包单位管理与协调、项目交付使用时对安置人员采取一对一的交房等，需要由多个参与方共同协作，才能确保项目的顺利实施，最终完成项目的既定目标。
　　作为一个大型的系统性综合项目，昆阳安置点一期建设工程参建单位多，包括了业主方管理人员、设计人员、监理单位、造价咨询单位、土建总包单位、集团的物资供应部门、各分包单位人员等，不同人员的素质也层次不齐。由于其各自的任务、责任和权利不同，处理问题的方法和程序等也会有所差异，因而会形成相应的界面，需要对这些界面进行协调，项目各个参与方需要在信息、技术、资源、财务等方面进行广泛的交流与合作，相互配合，协调各方利益关系。
　　根据云南建工项目经理指挥部的统一安排，昆阳安置点一期建设工程由8家总包单位平行施工，分段管理。但在工期紧迫的情况下，在工程最后冲刺阶段，多单位交叉施工也在所难免，这也对如何进行现场施工的组织实施管理，合理安排各方面施工工序，做好现场施工安全、质量、进度管理等带来极大挑战。
　　另一方面，昆阳安置点一期建设工程对于业主方来说是一个前所未有的项目管理，该项目是晋宁县自设县以来一次建设的最大专案，且采用BT融资，合同额达十亿。面对的合作方通常是各专业的“行家里手”，在信息严重不对称的情况下，也对业主方界面协调管理能力提出了全新的要求。
　　 三、昆阳安置点一期建设工程管理措施举措
　　昆阳安置点一期建设工程是一个系统性、专业性都非常强的超大体量民生项目，是云南建工集团继环湖截污项目以来所承接的昆明市又一个大型项目，体量如此之大，涉及面如此之广，都是前所未遇的，几乎无经验可循。同时，昆阳安置点一期建设工程又面临极为严峻的资金、时间压力，挑战性极大。根据项目特点，在昆阳安置点一期建设工程管理过程中，重点在项目界面协调、进度控制、质量控制、安全控制等方面加大管理力度，以云南建工集团项目经理指挥部为中心，使行统一指挥、统一调度、统一协调，集中管理的“一中心，三统一，一协调”的管理思路，发扬建工人特别能吃苦，特别能战斗的精神，实行精细化及创新管理措施，从而确保高效、快速推进整个项目的各项工作，实现项目总体目标。
　　（一）界面管理。
　　1.建立完备的组织架构
　　昆阳安置点一期建设工程是由晋宁县政府与晋宁溢源水务投资有限公司共同建设，项目由晋宁溢源水务投资有限公司牵头。面对双业主管理，为了对项目相关事项迅速决策，高效地推进项目，首先要明确并建立完备的组织架构及运行机制。
　　昆阳安置点一期建设工程组织架构可分为业主层面与项目执行层面。业主层面上，晋宁县政府和晋宁溢源水务投資有限公司共同成立了昆阳安置点一期建设工程指挥部，下设各职能办公室。昆阳安置点一期建设工程建设过程中的一般事项由昆阳安置点一期建设工程指挥部层面协商确定。晋宁县政府则召开阶段性例会制度，使重大决策事项都及时有效得到处理。业主决策层面组织架构的完备，使得上下信息通畅，业主对于昆阳安置点一期建设工程推进中各类事项部署与决策能做到快速有效。
　　在项目具体执行层面，由云南建工项目经理指挥部与业主建设工程指挥部、监理单位、设计单位、土建总包单位、各专业分包单位、物业管理单位等众多合作方共同组成。在项目推进过程中，云南建工项目经理指挥部根据着重抓“项目节点管理及总包单位”的基本思路，通过与各专业总承包单位间以项目例会、现场例会、突击检查等方式协作推进项目。
　　昆阳安置点一期建设工程组织架构及运行机制的完备，使得工作得以顺利高效的推进，分工合理，责权明确。
　　2.采用专业总承包模式
　　在项目实施过程中，引入总承包模式将有利于云南建工项目经理指挥部的管理，减少指挥部在众多合作方间的协调量，依托总承包方进行管理，能有效协调项目推进进程。但这也要求对项目总承包方提出了较高的能力要求，其不仅需要有极其丰富的专业经验，又需具备极强的管理分项专业及项目实施能力。
　　在昆阳安置点一期建设工程筹建期，云南建工项目经理指挥部对于云南省内外以往类似项目，特别是大型群体工程施工管理进行了非常细致的调研工作。通常，大型群体工程既包括了土建总包设计及实施，又要配合其他专业分包完成设计及安装工程。从专业分包的角度来说，昆阳安置点一期建设工程专业分包设计及实施具有较高的专业性，潜在的优秀合作方以集团外的专业公司为主，集团内各子公司一般不具备此能力，以往项目中各土建总包公司大多是总包后再分包，收管理费；鉴于此，根据昆阳安置点一期建设工程的特殊性，为了更充分发挥不同专业公司的优势，昆阳安置点一期建设工程并没有引入单一总承包，而是采用了分专业总包模式，即分别引入土建总承包与专业施工总承包。
　　事后被证明，在项目过程中，无论是土建总承包方还是专业施工总承包方，均能发挥出自身专业内的特长及优势，及时发现项目关键线路上的一些需协调的关键问题，预警云南建工项目经理指挥部，为各方有效协调解决提供了条件，对加快项目进程起到了极大的推动作用。
　　3.组织界面协调
　　昆阳安置点一期建设工程伊始，就首先确定了组织协调工作的原则：
　　①维护公正原则，明确了工作纪律，设立了严格的工作纪律，要求每位员工站在项目的立场上，公平处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，按照合同的规定，维护合同双方的利益。
　　②协调与控制目标一致的原则。在昆阳安置点一期建设建设中，要注意质量、工期、投资、环境、安全的统筹管理。
　　③具体问题具体分析。在项目组织协调过程中坚持以具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。
　　（1）与县政府、晋宁溢源水务投资有限公司等业主的协调
　　根据组织管理构架，在项目建设过程中需要与业主的管部门就项目施工手续等审核报备、提前回购、设计变更、材料报备、材料认价、签证办理、结算审核等进行充分、有效的组织协调，这项工作将直接影响项目建设各项目标的实现。昆阳安置点一期建设工程在与县政府、晋宁溢源水务投资有限公司等相关部门具体操作的过程中重点注意以下几点：
　　①及时并充分了解、掌握业主相关部门，特别是晋宁溢源水务投资有限公司所规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，进行必要的事先沟通，决不敷衍。
　　②为保持稳定的沟通管道和良好的协调效果，对于业主驻现场指挥部综合合办公到、技术办公室、质量办公室、合同造价办公室等部门，由专人负责定期沟通。
　　（2）与合作方的组织与协调
　　建设项目参建的第三方众多，项目界面协调管理涉及到设计单位、土建总包公司、自来水、煤气电信公司、监理公司、造价咨询公司、审计公司、前期物业管理公司相互之间的工作范围管理、规划与设计的协调管理、工序安排的协调管理、工作面与现场条件配合的协调管理、质量控制的协调管理、项目档交付的协调管理、项目会议与信息沟通管理等。
　　面对如此繁杂的界面协调，根据昆阳安置点一期建设工程“优质、按期、有效控制成本、突出建工精神”的特点，在昆阳安置点一期建设工程协调管理中，重点在于施工建设过程中推进业主方与设计单位、土建总包单位、分包单位等的关系协调管理，明确总包与专业分包分工作责任界面，保证土建总包单位全面了解专业分包提出的工作场地要求，推进专业分包公司与土建总包单位建安工程开展阶段的工序协调、穿插作业、有序实施，推进建筑工程与专业分包工程界面的确保全方位的无缝衔接。
　　A 做好与相关方的信息沟通管理
　　实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通造成的。而沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是最有效的一种手段。因此，必须要建立起有效的沟通体系，使信息在整个建设系统中得到良好的传递。
　　①实行“建筑与专业分包周一快报制度”，每周一下午通报各施工段的工作进展情况及下周工作计划及存在的问题，列清重点事项，抄送给项目所有相关方，确保所有项目参建方及时了解项目进展，使信息沟通畅通。
　　②每周现场例会制度，沟通项目进展，及时处理一般性需协调事宜。对于施工进度、质量、安全稿的较好的排名前三的公司进行10万、5万、3万不等的奖励。当场现金兑现，极大的提高了参建各单位的工作积极性。形成了“大雨大干，不下雨加班干”、“五加二，白加黑”你追我赶的施工高潮，把建工人的亮剑精神体现无余。受到了业主和社会各界人士的高度好评。
　　③根据某些重点协调事项，及时组织业主、设计单位、监理单位、施工方等参加设计交底会，或安排专题讨论会，有效快速地解决疑难问题。
　　○4定期或不定期的有云南建工项目经理指挥部主要领导带队，不分上下班时间到整个项目现场进行巡察，发现主要管理人员不到岗的或管理不位的，直接通报各土建总包公司，进行问责、罚款。
　　B 密切配合监理单位
　　监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。在现场施工、布展安装过程中，云南建工项目经理指挥部密切配合监理单位，充分尊重监理对现场管理问题上的权威，确实认可监理对于施工质量的否决权，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。不断提高自身的施工管理水平，快速推进项目施工。
　　通过与监理单位密切配合、协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保总目标的顺利实现。
　　（二）进度控制。
　　面对大型复杂、综合性强的系统工程、和为数众多的第三方合作方参与，为克服极为严峻的项目时间进度压力困难，保障113栋安置房建设项目及整个室外项目的如期完成，昆阳安置点一期建设工程的各项工作采取了并行推进、平行施工的方式开展，这样的推进模式在一定程度上能抢回时间，但这同时也大大增加了项目在同一时间段资金投入量及工作协调量，可以说，如何创新实施项目管理，在有限的时间内对复杂大量、而极具挑战的各项工作任务进行事无巨细的统筹协调管理，有效地推进项目的整体进度，关系到整个项目的成败。
　　1.影响项目进度控制的因素。
　　项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。项目进度管理包括使项目按时完成所必须实施的各项过程，工程项目的临时性和独特性决定了工程项目进度管理方法的多样性，工程项目进度管理的目的就是为了在保证质量、安全的前提下，实现最优工期。
　　根据工程项目特点，尤其是大型、复杂的建设工程项目，具有规模庞大、建设周期长、协作单位多等特点，因此影响工程进度的因素很多。对于工程进度的影响因素，主要归纳为人为因素 技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
　　（1）对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；对项目建设低估了多个单位参加工程建设的工作协调量；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚等等。
　　（2）项目参建人员的工作失误。如总包单位对民工队伍的选择失误。设计人员工作迟延、设计深度达不到施工要求，建设业主不能及时决策，参建各单位未制定有效可行的进度计划，并未按设计规范或技术要求来控制施工，或因质量、安全问题而引起返工延误进度，从而无法在进度计划控制范围内完成整个项目。
　　（3）管理水平的影响。工程施工现场协作单位多，随时面对各种复杂情况，若承包单位管理能力达不到项目建设要求，采取的施工方案不当，工程进度计划不周全，工程进度管理不善，相关施工建设制度不全，不及时解决问题等，这都会直接影响到施工项目的进度。
　　2.昆阳安置点一期建设工程进度措施。
　　（1）做足准备工作
　　工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全。要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。
　　①为了解决施工过程中的疑难问题，尽早落实。有关施工人员精心做好图纸会审、设计交底等工作；为了满足不同阶段施工要求，要明确技术质量要求，结合现场具体情况及有关资料，在施工前及时编制施工组织计划、专项施工方案等，对各专业编制的施工组织设计或施工方案进行评审。
　　②要求各施工单位提前准备施工机具计划，按各标段项目规模组建项目经理部，合理配备各岗位人员，确保施工人员、机具等按时进场。
　　③建立施工现场管理的各种制度，明确现场出入管理制定，颁布并严格要求施工安全、消防安全管理措施等。
　　（2）细分项目进度计划
　　昆阳安置点一期建设工程涉及多条线同时推进，每条线的进度都可能影响到整个项目的工程进度。为此，除了让各条线的部门根据日、周、月工程计划表安排本部门的工作外，还需要整合成项目整体推进进度计划表。
　　各条线的进度计划按对象可细分为施工总进度计划、单位工程进度计划、分阶段工程进度计划、分部分项工程进度计划、施工作业进度计划等。同时，进度计划表需要明确各部门的负责人。为了保证项目的各项工作能够协调开展，工程进度计划要注意弹性安排，项目人员配备、资金安排、后续采购的变动都可能会调整原有的项目进度计划，应及早发现问题，及时更改并做好补救工作。当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析其产生原因，提出有效措施，保证施工进度计划顺利实施。
　　编制施工进度计划之后，关键还要在施工过程中实施好该进度计划，具体可从以下几个方面来保证进度计划的顺利实施：
　　①分工明确，责任到人。根据各细部工序的特点，将进度任务分配到相应的责任人，保证每个都有专人负责进度控制，施工单位在报月、旬或周进度计划时，也同时汇报各责任人的进度实施情况。
　　②定期检查进度计划的执行情况。发现问题分析原因并找出解决对策，建立及时反应的信息反馈系统，以便及时准确地了解工程进度情况，实行工程进度每日一跟踪的实时动态管理，阶段性滚动项目整体进度表，适时地对进度计划和人力及各种设备材料等资源进行调配，每周定期组织各相关方召开工程例会，并将进度推进信息反馈至各施工方，同时提供给管理层，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。
　　③科学合理安排工序。采用网络来制定计划和控制实施情况，有效抓往关键路径，使工序安排紧凑，保证合理分配和利用人力、财力、施工机械等资源，重点解决关键路径上需多方参与、共同协作完成的工作。
　　3.建立严密的合同管理体系
　　合同管理是项目工程管理的核心，这就需要建立一个严密的合同体系，调动参建各方的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。尽量不发生工程变更或少变更，通过控制质量来减少现场的返工。
　　（三）质量控制
　　尽管项目所面对非常严峻的时间压力，为把该项目建设成为云南建工又一个民生示范工程，又一个标志性建筑工程的目标，昆阳安置点一期建设工程建设过程中在质量控制管理上一贯高标准、严要求：在挑选各施工单位工作上严格把关，在集团内部筛选出最优秀的特别能打硬仗的子公司；在施工阶段，严格施工质量控制管理。
　　现场施工的质量控制管理是工程质量控制的关键，昆阳安置点一期建设工程施工质量管理措施主要有：
　　（1）加强工序质量的控制。
　　工序质量控制就是对工序活动条件的质量控制和对工序活动效果的质量控制。施工前制定工序质量控制流程图，当施工单位每道工序完成后，应根据规范要求进行质量自查、验收。
　　①加强对工程施工质量的预先控制，保证工程建设顺利有序的开展。在监理工作中执行预检工程监理验收制度。对各工序按施工技术标准进行施工质量过程控制，每道工序完成后，应进行检查；相关各工序之间，应进行交接验收，并形成记录。未经监理工程师检查认可，不得进行下道工序。
　　②对施工现场进行巡视、平行检验和旁站跟踪检查：在施工过程中，由安全总监代队随时、有目的地进行巡视和旁站检查，以及时发现、解决和纠正施工中出现的质量问题。对重要的工程部位或工序，对所发现的问题应先口头通知施工单位纠正，然后由安全总监签发《项目整改通知》，责令施工单位整改，整改结果书面回复云南建工項目经理指挥部，经安全总监再次复查合格后始得继续施工。为了保证工程质量，云南建工项目经理指挥部授权安全总监有权指令施工单位立即停工整改。
　　（2）行使质量否决权
　　在施工单位工程进度款的支付申请时考虑安全总监对施工质量认定意见，如安全总监签署意见未达到合格或未达到合格规定的质量等级的项目，云南建工项目经理指挥部有权要求施工单位整改、直至整改完成通过安全总监认定的，才支付工程进度款。
　　（3）加强日常巡检
　　要求以安全总监为首的质安部在日常工作中经常地、有目的地对承包单位的施工过程进行巡视检查、检测。主要检查内容如下：
　　a是否按照设计档、施工规范和批准的施工方案施工；
　　b是否使用合格的材料、构配件和设备；
　　c施工现场管理人员，尤其是质安人员是否到岗到位；施工操作人员的技术水平、操作条件是否满足工艺操作要求、特种操作人员是否持证上岗；施工环境是否对工程质量产生不利影响；已施工部位是否存在质量缺陷。巡视检查情况作为质量控制资料进行专项记录。
　　要求质安部人员在施工阶段检查中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督工作。
　　①检查施工企业现场质检人员到岗、特殊工种人员持证上岗以及施工机械、建筑材料准备情况；
　　②在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标准情况；核查进场建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土的质量检验报告等，并可在现场监督施工企业进行检验或者委托具有资格的第三方进行复验；
　　 ③对工程材料/构配件/设备按验收规范需进行现场取样复验的监理应执行见证取样和送检工作；
　　（4）制定纠正和预防措施
　　首先，通过每星期质量大检查，或通过云南建工集团质安部门和县质检站发现的质量问题，确定为纠正对象，并通过各种科学的方法和手段分析產生质量问题的原因；其次，制定纠正措施，参建单位技术人员依据分析的结果编制质量问题整改措施方案并按程序进行审批；最后，实施纠正措施，并记录实施的结果。
　　（5）施工的事后质量控制措施
　　①加强工程初验管理。对单位工程进行初验：当施工单位提出对单位工程进行初验时，检查：工程是否达到交验条件，各专业监理工程师应按照设计图纸、规范、标准和施工承包合同所明确的要求对各专业工程的质量情况和使用功能进行全面检查。对发现影响竣工验收的问题（质量、未完项目等）签发《监理通知》，要求承包单位进行整改。
　　②审查竣工资料和竣工图纸。对施工单位提交的竣工资料，监理工程师要逐一认真审查和验证，重点是资料齐全、清楚、手续完善，分项、分部工程施工合理。对竣工图的审查重点是施工过程中所发生的设计变更等是否已包括到竣工图中，竣工图是否完整等。
　　③竣工验收及质量评估。在审查、核验施工单位所提交的竣工资料和竣工图并认可后，同时整理监理资料。根据两套资料对工程质量进行分析、评估，拿出最终监理单位对该工程的质量评估意见，并向建设单位提交《工程质量评估报告》，供品质监督部门进行竣工监督验收时核查。监理工程师将及时、认真地参与建设单位组织的验收工作，全面、公正、准确地提供验收依据和发表验收意见。
　　（四）昆阳安置点一期建设工程管理效果
　　在极其严峻的时间压力下，昆阳安置点一期建设工程云南建工项目经理指挥部在云南建工集团的正确领导下，克服时间短、难度大、资金缺口巨大、环境异常艰苦等难题，通过高效、严格的项目管理措施，其间省市各级领导多次亲临项目现场参观，并给予指导和关怀。确实解决项目建过程中的各种难题。使该项目保质、按期在2011年4月30日完成了整个项目的建设。
　　昆阳安置点一期建设工程现已经一对一交到用户手中房屋2500多套，成为整个云南省安置房建设示范社区，每天都有各级政府部门、社会团体来参光学习。省市县媒体高度评价昆阳安置点一期建设工程的建成为整个滇池治理做出了巨大贡献。并且加强了云南建工与昆明市政府的合作关系。为云南建工顺利承接建筑面积88万平米，合同造价约24个亿的晋宁安企社区打下了坚实、良好的基础。同时云南建工集团晋宁县滇池湖滨“四退三还一护”昆阳安置点建设项目经理部获2011年度“全国工人先锋号”称号。
　　四、结语
　　本文针对昆阳安置点一期建设工程项目管理过程中存在的问题，结合工程管理实际，就提高重大型建设项目管理水平的措施进行了积极探索。
　　在对昆阳安置点一期建设工程的特点及难点的分析的基础上，借鉴参考了工程项目管理理论，结合昆阳安置点一期建设工程管理经验，对大型综合性项目实施过程中的界面管理、进度控制、质量目标等方面的管理措施研究及分析，本文侧重于研究结果的应用，具有较强的实际意义和可操作性，对提高采用BT模式建设的安置房和类似大型综合性项目管理具有借鉴作用。
　　
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