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改革提升了中国银行业的国际化水平
自上世纪末，为应对金融全球化趋势和“人世”带来的挑战，中国银行业加快了改革步伐，采取了一系列旨在提高自身国际化水平的综合改革措施。
强化公司治理，提高经营管理的市场化水平。一是在上世纪90年代末实行了金融系统垂直领导，强化了法人地位，使分支行的经营管理逐步摆脱了地方政府干预。二是政策扶持，推动财务重组。三是银行业内部尝试建立以市场化激励为核心的公司治理机制。一方面建立以质量和效益为核心的组织机构绩效评价体系。通过考核，引导分支机构从数量型发展向效益型发展转变，同时通过尝试推行全面成本管理，减员增效等措施，进一步优化了资源配置。另一方面探索以岗位为基础的市场化人力资源管理体系，初步建立了以岗位为基础的、收入与责任、风险和贡献相匹配的薪酬管理机制，同时通过设立客户经理、业务经理和技术经理等系列岗位，拓宽了员工职务晋升渠道。
重建风险控制体系，提高风险管理水平。中国银行业借鉴国际经验，对内部风险控制体系进行了一系列改革：一是实施业务和管理流程再造，并围绕流程的各环节进行横向部门设置，体现前、中、后台分离原则。二是调整纵向机构职能，通过上收信用评级、项目评估和贷款审批权限，实行严格的授权管理，提高了总行和一级分行的风险控制能力，同时实施财务核算集中，提高了上级行的监控能力，并通过内部稽核审计的垂直化管理凸现审计的独立性，提高了审计监督的作用。三是建立完善的风险拨备制度。股份制银行在2001年已实行新的财务制度，并按贷款五级分类提取拨备，国有银行也按新旧贷款的划分，逐步实施完整的风险拨备制度。
加强市场管理，提高营销服务水平。为提高市场的应变能力，增强金融服务的效能，在营销体系上进行了深度改革：一是按客户类别组建相应的营销部门，体现以客户为中心的部门设置理念，提高营销和服务层次，加快市场响应速度；二是推行机构扁平化改革，将中、后台业务集中在二级分行办理，使支行成为专门的营销和服务机构；三是实施营业网点综合改造，撤并低效或无效网点，并通过实行分区服务等增强网点的营销职能。此外，通过设立新产品委员会等措施，加大了产品创新力度。
加大科技投入，提高信息化管银行不断加大科技投入，提高信息技术的管理和应用水平：一是国有银行基本实现了全行数据集中，改变了数据分散存储的局面I二是国有银行基本建立了统一的前台业务处理系统，并不断进行升级改造，提高了结算速度和数据管理水平，同时大量增加自助设备，推出并不断完善电话银行、网上银行，扩充了营销和服务渠道；三是加强了中后台管理信息系统建设，通过信贷管理系统、财务管理系统、统计信息系统、客户关系管理系统的建设和应用，管理手段得到提升。
深层次矛盾仍未解决
上述主要的改革措施，提高了中国银行业尤其是国有银行的管理水平，极大地增强了中国银行业的竞争力。但从目前的情况看，一些深层次矛盾仍未解决，与外资银行相比还有一定的差距。
内部治理结构改革尚处于量变过程，其与市场发展要求之间的矛盾依然突出。中国银行业经过若干年改革，虽然开始显现法人治理结构，但整体上看，治理结构的改革仍处于量变阶段，与市场经济发展所要求的现代银行制度还有相当的差距。突出表现为以下四个方面：
(1)从目前中国银行业董事会等三会制度的具体形成看，政府公共权利与资本权利混淆的问题依然存在，产权“虚位”问题并未得以质的改变，“内部人控制”及“内部人控制的控制”问题还没有在机理上得以解决等。
(2)以市场化计量风险和合理制约管理风险的模式尚未真正建立，授权制度仍处在上下层机构间“收”与“放”的循环中，同一机构管理者的更替并不改变授权，向“位置”授权依然是授权制度的主基调，市场经济所要求的在科学评估被授权人能力的基础上，实现“人格化”授权的模式未切实构筑；以客户为中心切实体现前、中、后台分离的机构设置原则尚未到位落实。
(3)总行承担的风险责任与风险控制能力仍不匹配，市场营销及人力资源管理体系还存在系统缺陷；各层机构的营销目标还显模糊。
(4)激励机制及人力资源管理的改革，促进了银行整体市场意识的提高，但国有银行长期机关化管理所形成的一些机关作风仍很严重，官僚主义，行政依附意识不时显现。
技术硬件更新已适应竞争需要，但功能应用与现代化管理要求之间仍有差距。目前中资银行尤其是国有银行，巨额的科技投入已使其在技术硬件上，不逊色于外资银行，甚至因购买和使用时间较短的原因，已超越外资银行，但技术应用还不能完全适应现代化管理的要求：
(1)客户管理。市场化的银行需要对客户进行精细化管理，这必须要借助客户数据库的支持。从国外银行看，他们借助数据库进行客户管理已达到相当的水平，如：笔者曾学习访问过的澳大利亚联邦银行的零售银行，在市场营销中运用引发市场(Trigger marketing)的方法，通过模型对客户账户数据进行分析，研究客户的消费倾向，根据分析与研究结果，有针对性地邮寄广告，客户响应率高达40％，大大降低了营销的成本。而中资银行的数据库应用，目前显然难以做到这一点。
(2)风险管理。市场化的银行需要对风险进行量化管理，这必须要有一定的数据积累。国外银行通过多年的数据积累和市场研究，已经将工程化的思维和技术应用于风险管理领域，能够通过风险模型如运用穆迪KMV模型对公司客户发展及风险状况进行分析，有效识别和量化风险，并有效化解风险。而中资银行因数据积累的原因，目前仅就KMV模型的运用而言，都有困难。
(3)业绩评价。市场化的银行需要让员工清晰地知道自己为银行干了什么，结果能得到什么，以此使激励效果最大化，在拥有成千上万员工的银行，要做到这一点，必须要借助技术的应用。国外银行已经做到了这一点。如澳大利亚联邦银行，当你走进某一管理者的办公室，打开他的电脑，进入管理信息系统，输入他的名字，其直接管理的下属、每个下属管理的客户及其对银行的贡献度就会展现在你的眼前。事实上，当客户与银行初次发生业务关系，就有了特定的编号，在服务的流程中，系统根据编号将清晰地测算每一环节客户对银行的贡献度。而中资银行因机构设置、内部职责分工及其他各种原因，员工业绩价值管理的运用还有相当的困难。
创新意识增强，但创新机制运行不佳，难以满足因需而变的市场的要求。改革已使中资银行的创新能力和创新意识大为提高，但从目前的情况看，中资银行尤其是国有银行良性的创新机制并未形成，创新效率未能达到因需而变的市场要求。(1)创新信息产生于市场，感 知信息的是广大的客户经理，但因客户经理无创新信息提供的责任，由此使一些有价值的信息时常在一线被过滤。(2)产品创新责任主要集中在总行等管理行的后台部门，但因内设机构设置的一些缺陷等各种原因，时常使得一些因竞争压力被传导上来的信息处理滞后。(3)前后台或总行到支行缺乏良好的市场压力传导机制，使得产品设计部门缺乏源于市场的创新动力。事实上，从近几年的实践看，中资银行尤其是国有银行显现出创新的不足。此外，从一些新兴业务市场占比看，也可以找到国有银行创新不足的端倪，如票据业务是近几年蓬勃发展起来的新兴业务，其有着为客户量身定做的特性，但国有银行在其中的占比却与其在传统业务市场上的占比形成强烈的反差。以广东省为例，2005年一季度四大国有银行市场占比仅为18．8％，与传统业务占比超过60％的情况相比，几乎倒置。
以更开放的思维进行综合性改革
要应对竞争的挑战，就要解决上述问题或矛盾，为此，中国银行业必须要以更开放的思维进行综合性改革。
进一步深化法人治理结构的改革。建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构是治理结构改革的必须，但这只是“形”变化。要有“神”的变化，还必须要有保证各机构独立运作、有效制衡的制度安排和高效的决策、激励约束机制的运行，同时还必须要有真正的独立董事制度，为此，需要认真解决好政府对银行的行政控制亦即“政银分离”的问题。从目前情况看，符合实际的做法应该是以渐进的思维，通过合理引入战略投资者、以公开上市为基点，逐渐实现“政银分离”，并在透明化的经营模式下，建立符合市场规则的委托代理人选择和激励制度，以此从根本上解决“内部人控制问题”。
以全面风险管理的思维建立风险控制体系。从目前的情况看，要注重解决三个方面的问题：一是内部审计独立性问题。这不仅需要建立垂直化管理的审计体制，还需要在内部审计制度安排上确保审计人员的尽责。二是平衡制约问题。这不仅需要在信贷审批环节进行平衡制约，还需要确保风险政策制订的独立性，防止“裁判员”充当“运动员”问题的发生。为此，可考虑整合现有涉及信贷业务的各有关部门，整合后的信贷部门可分为三大块，即：公司业务部、信贷风险审批部和风险管理部。其中公司业务部的职责主要是市场营销、客户资信调查、信贷投放审批及客户维护。信贷风险审批部的职责主要是执行风险政策、按风险政策审批贷款投放和实时监控客户风险变动。风险管理部门的职责主要是制订风险政策、建设风险文化、定期集中进行客户风险评定、风险放大到一定范围客户的信用恢复及监督风险政策的执行等。在具体运行中，信贷风险审批部宜实行垂直化的事业部管理模式，与公司部平衡制约进行贷款审批，而风险部则主要在大区域以上的机构设置，如国有银行在省级分行以上设置，总行风险管理部主要承担风险政策制订和监督政策执行的职责，分行风险管理部则主要承担风险集中评价、监督风险政策执行和信用恢复职责。三是人格化授权问题。这需要建立科学的业绩档案制度，并通过对个人业绩的科学评估，对个人进行授权，彻底改变位置相同、授权相当的模式，防止业务能力与业务授权不匹配问题的发生。
深化内部机制的改革，尽快提高技术应用水平和创新能力。科技应用水平和创新能力的提高不仅涉及财力投入，还涉及内部机制的运行。从中国银行业的现实看，大部分银行的财力投入已能满足银行业创新的需要，关键问题在于内部运行机制缺乏协调，制约科技应用水平和创新能力的提高。因此，需要站在银行整体经营管理的高度，改进激励机制和岗位职责界定，建立较为清晰的前后台服务程序，同时加大银行内部机构扁平化改革的步伐，优化银行价值链流程，以增进全员提高科技应用和创新能力的动力。
以理性思维化解矛盾，防止“特色论”标签使银行改革误入歧途。银行改革是对不适应银行发展的各种生产关系进行的变革，在变革中难免会出现一些新的矛盾，如：国有银行一些分支机构过去不良资产较多，财务重组“剥离”后，剩余资产与其人员极不对称，导致稳定与效率的矛盾；改革中一些案件发生，导致案件防范与成本控制的矛盾等等。面对这些矛盾，必须要以市场化的理性思维去化解，决不可因矛盾存在而延缓改革，更不可因矛盾而扭曲改革目标。与此同时，在改革中，不可凡事均讲“特色”、讲“国情”，银行有银行的特质，以过多的特色建立起来的银行就不再是银行，因此，在改革中，一些方面要少讲特色多讲模仿，如治理结构、风险管理模式、业绩价值管理等，毕竟一些国家已经跨越了中国现有的市场经济阶段，他们的银行在这些方面已有市场验证的最佳范例，一些方面要多讲特色少讲模仿，如营销策略，毕竟不同区域群体的消费偏好不同。惟有此，才能实现邓小平同志所提出的“把银行办成真正的银行”的构想。
(作者单位：中国工商银行广东省分行)
责任编辑：柯丹
Kedan@ChinaBanker.net
自上世纪末，为应对金融全球化趋势和“人世”带来的挑战，中国银行业加快了改革步伐，采取了一系列旨在提高自身国际化水平的综合改革措施。
强化公司治理，提高经营管理的市场化水平。一是在上世纪90年代末实行了金融系统垂直领导，强化了法人地位，使分支行的经营管理逐步摆脱了地方政府干预。二是政策扶持，推动财务重组。三是银行业内部尝试建立以市场化激励为核心的公司治理机制。一方面建立以质量和效益为核心的组织机构绩效评价体系。通过考核，引导分支机构从数量型发展向效益型发展转变，同时通过尝试推行全面成本管理，减员增效等措施，进一步优化了资源配置。另一方面探索以岗位为基础的市场化人力资源管理体系，初步建立了以岗位为基础的、收入与责任、风险和贡献相匹配的薪酬管理机制，同时通过设立客户经理、业务经理和技术经理等系列岗位，拓宽了员工职务晋升渠道。
重建风险控制体系，提高风险管理水平。中国银行业借鉴国际经验，对内部风险控制体系进行了一系列改革：一是实施业务和管理流程再造，并围绕流程的各环节进行横向部门设置，体现前、中、后台分离原则。二是调整纵向机构职能，通过上收信用评级、项目评估和贷款审批权限，实行严格的授权管理，提高了总行和一级分行的风险控制能力，同时实施财务核算集中，提高了上级行的监控能力，并通过内部稽核审计的垂直化管理凸现审计的独立性，提高了审计监督的作用。三是建立完善的风险拨备制度。股份制银行在2001年已实行新的财务制度，并按贷款五级分类提取拨备，国有银行也按新旧贷款的划分，逐步实施完整的风险拨备制度。
加强市场管理，提高营销服务水平。为提高市场的应变能力，增强金融服务的效能，在营销体系上进行了深度改革：一是按客户类别组建相应的营销部门，体现以客户为中心的部门设置理念，提高营销和服务层次，加快市场响应速度；二是推行机构扁平化改革，将中、后台业务集中在二级分行办理，使支行成为专门的营销和服务机构；三是实施营业网点综合改造，撤并低效或无效网点，并通过实行分区服务等增强网点的营销职能。此外，通过设立新产品委员会等措施，加大了产品创新力度。
加大科技投入，提高信息化管银行不断加大科技投入，提高信息技术的管理和应用水平：一是国有银行基本实现了全行数据集中，改变了数据分散存储的局面I二是国有银行基本建立了统一的前台业务处理系统，并不断进行升级改造，提高了结算速度和数据管理水平，同时大量增加自助设备，推出并不断完善电话银行、网上银行，扩充了营销和服务渠道；三是加强了中后台管理信息系统建设，通过信贷管理系统、财务管理系统、统计信息系统、客户关系管理系统的建设和应用，管理手段得到提升。
深层次矛盾仍未解决
上述主要的改革措施，提高了中国银行业尤其是国有银行的管理水平，极大地增强了中国银行业的竞争力。但从目前的情况看，一些深层次矛盾仍未解决，与外资银行相比还有一定的差距。
内部治理结构改革尚处于量变过程，其与市场发展要求之间的矛盾依然突出。中国银行业经过若干年改革，虽然开始显现法人治理结构，但整体上看，治理结构的改革仍处于量变阶段，与市场经济发展所要求的现代银行制度还有相当的差距。突出表现为以下四个方面：
(1)从目前中国银行业董事会等三会制度的具体形成看，政府公共权利与资本权利混淆的问题依然存在，产权“虚位”问题并未得以质的改变，“内部人控制”及“内部人控制的控制”问题还没有在机理上得以解决等。
(2)以市场化计量风险和合理制约管理风险的模式尚未真正建立，授权制度仍处在上下层机构间“收”与“放”的循环中，同一机构管理者的更替并不改变授权，向“位置”授权依然是授权制度的主基调，市场经济所要求的在科学评估被授权人能力的基础上，实现“人格化”授权的模式未切实构筑；以客户为中心切实体现前、中、后台分离的机构设置原则尚未到位落实。
(3)总行承担的风险责任与风险控制能力仍不匹配，市场营销及人力资源管理体系还存在系统缺陷；各层机构的营销目标还显模糊。
(4)激励机制及人力资源管理的改革，促进了银行整体市场意识的提高，但国有银行长期机关化管理所形成的一些机关作风仍很严重，官僚主义，行政依附意识不时显现。
技术硬件更新已适应竞争需要，但功能应用与现代化管理要求之间仍有差距。目前中资银行尤其是国有银行，巨额的科技投入已使其在技术硬件上，不逊色于外资银行，甚至因购买和使用时间较短的原因，已超越外资银行，但技术应用还不能完全适应现代化管理的要求：
(1)客户管理。市场化的银行需要对客户进行精细化管理，这必须要借助客户数据库的支持。从国外银行看，他们借助数据库进行客户管理已达到相当的水平，如：笔者曾学习访问过的澳大利亚联邦银行的零售银行，在市场营销中运用引发市场(Trigger marketing)的方法，通过模型对客户账户数据进行分析，研究客户的消费倾向，根据分析与研究结果，有针对性地邮寄广告，客户响应率高达40％，大大降低了营销的成本。而中资银行的数据库应用，目前显然难以做到这一点。
(2)风险管理。市场化的银行需要对风险进行量化管理，这必须要有一定的数据积累。国外银行通过多年的数据积累和市场研究，已经将工程化的思维和技术应用于风险管理领域，能够通过风险模型如运用穆迪KMV模型对公司客户发展及风险状况进行分析，有效识别和量化风险，并有效化解风险。而中资银行因数据积累的原因，目前仅就KMV模型的运用而言，都有困难。
(3)业绩评价。市场化的银行需要让员工清晰地知道自己为银行干了什么，结果能得到什么，以此使激励效果最大化，在拥有成千上万员工的银行，要做到这一点，必须要借助技术的应用。国外银行已经做到了这一点。如澳大利亚联邦银行，当你走进某一管理者的办公室，打开他的电脑，进入管理信息系统，输入他的名字，其直接管理的下属、每个下属管理的客户及其对银行的贡献度就会展现在你的眼前。事实上，当客户与银行初次发生业务关系，就有了特定的编号，在服务的流程中，系统根据编号将清晰地测算每一环节客户对银行的贡献度。而中资银行因机构设置、内部职责分工及其他各种原因，员工业绩价值管理的运用还有相当的困难。
创新意识增强，但创新机制运行不佳，难以满足因需而变的市场的要求。改革已使中资银行的创新能力和创新意识大为提高，但从目前的情况看，中资银行尤其是国有银行良性的创新机制并未形成，创新效率未能达到因需而变的市场要求。(1)创新信息产生于市场，感 知信息的是广大的客户经理，但因客户经理无创新信息提供的责任，由此使一些有价值的信息时常在一线被过滤。(2)产品创新责任主要集中在总行等管理行的后台部门，但因内设机构设置的一些缺陷等各种原因，时常使得一些因竞争压力被传导上来的信息处理滞后。(3)前后台或总行到支行缺乏良好的市场压力传导机制，使得产品设计部门缺乏源于市场的创新动力。事实上，从近几年的实践看，中资银行尤其是国有银行显现出创新的不足。此外，从一些新兴业务市场占比看，也可以找到国有银行创新不足的端倪，如票据业务是近几年蓬勃发展起来的新兴业务，其有着为客户量身定做的特性，但国有银行在其中的占比却与其在传统业务市场上的占比形成强烈的反差。以广东省为例，2005年一季度四大国有银行市场占比仅为18．8％，与传统业务占比超过60％的情况相比，几乎倒置。
以更开放的思维进行综合性改革
要应对竞争的挑战，就要解决上述问题或矛盾，为此，中国银行业必须要以更开放的思维进行综合性改革。
进一步深化法人治理结构的改革。建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构是治理结构改革的必须，但这只是“形”变化。要有“神”的变化，还必须要有保证各机构独立运作、有效制衡的制度安排和高效的决策、激励约束机制的运行，同时还必须要有真正的独立董事制度，为此，需要认真解决好政府对银行的行政控制亦即“政银分离”的问题。从目前情况看，符合实际的做法应该是以渐进的思维，通过合理引入战略投资者、以公开上市为基点，逐渐实现“政银分离”，并在透明化的经营模式下，建立符合市场规则的委托代理人选择和激励制度，以此从根本上解决“内部人控制问题”。
以全面风险管理的思维建立风险控制体系。从目前的情况看，要注重解决三个方面的问题：一是内部审计独立性问题。这不仅需要建立垂直化管理的审计体制，还需要在内部审计制度安排上确保审计人员的尽责。二是平衡制约问题。这不仅需要在信贷审批环节进行平衡制约，还需要确保风险政策制订的独立性，防止“裁判员”充当“运动员”问题的发生。为此，可考虑整合现有涉及信贷业务的各有关部门，整合后的信贷部门可分为三大块，即：公司业务部、信贷风险审批部和风险管理部。其中公司业务部的职责主要是市场营销、客户资信调查、信贷投放审批及客户维护。信贷风险审批部的职责主要是执行风险政策、按风险政策审批贷款投放和实时监控客户风险变动。风险管理部门的职责主要是制订风险政策、建设风险文化、定期集中进行客户风险评定、风险放大到一定范围客户的信用恢复及监督风险政策的执行等。在具体运行中，信贷风险审批部宜实行垂直化的事业部管理模式，与公司部平衡制约进行贷款审批，而风险部则主要在大区域以上的机构设置，如国有银行在省级分行以上设置，总行风险管理部主要承担风险政策制订和监督政策执行的职责，分行风险管理部则主要承担风险集中评价、监督风险政策执行和信用恢复职责。三是人格化授权问题。这需要建立科学的业绩档案制度，并通过对个人业绩的科学评估，对个人进行授权，彻底改变位置相同、授权相当的模式，防止业务能力与业务授权不匹配问题的发生。
深化内部机制的改革，尽快提高技术应用水平和创新能力。科技应用水平和创新能力的提高不仅涉及财力投入，还涉及内部机制的运行。从中国银行业的现实看，大部分银行的财力投入已能满足银行业创新的需要，关键问题在于内部运行机制缺乏协调，制约科技应用水平和创新能力的提高。因此，需要站在银行整体经营管理的高度，改进激励机制和岗位职责界定，建立较为清晰的前后台服务程序，同时加大银行内部机构扁平化改革的步伐，优化银行价值链流程，以增进全员提高科技应用和创新能力的动力。
以理性思维化解矛盾，防止“特色论”标签使银行改革误入歧途。银行改革是对不适应银行发展的各种生产关系进行的变革，在变革中难免会出现一些新的矛盾，如：国有银行一些分支机构过去不良资产较多，财务重组“剥离”后，剩余资产与其人员极不对称，导致稳定与效率的矛盾；改革中一些案件发生，导致案件防范与成本控制的矛盾等等。面对这些矛盾，必须要以市场化的理性思维去化解，决不可因矛盾存在而延缓改革，更不可因矛盾而扭曲改革目标。与此同时，在改革中，不可凡事均讲“特色”、讲“国情”，银行有银行的特质，以过多的特色建立起来的银行就不再是银行，因此，在改革中，一些方面要少讲特色多讲模仿，如治理结构、风险管理模式、业绩价值管理等，毕竟一些国家已经跨越了中国现有的市场经济阶段，他们的银行在这些方面已有市场验证的最佳范例，一些方面要多讲特色少讲模仿，如营销策略，毕竟不同区域群体的消费偏好不同。惟有此，才能实现邓小平同志所提出的“把银行办成真正的银行”的构想。
(作者单位：中国工商银行广东省分行)
责任编辑：柯丹
Kedan@ChinaBanker.net