三年前，小李大学毕业，开始负责A产品在西北市场的销售工作，很快他在网络开发、品牌推广、政策调控、市场规范等多方面都按照公司的思路，结合自己的灵活应变能力，在西北某市场干出了卓有成效的业绩，受到了经销商的拥戴和领导的赏识。就在这时，公司领导把他调到了华北市场。由于华北某市场大型连锁家电巨头发展异常迅猛，经销渠道不再是由很多小户组成，市场格局与西北市场反差很大，在这种情况下，区域市场的销售政策越来越不灵活，大都是由公司总部和这些连锁家电经销商直接签订销售政策和协议，自己所在的分公司办事处就几乎成了纯粹的市场活动执行单位。小李觉得很多个人思路很难运用于市场，自己整天忙活在大连锁的商场之间，不是执行公司的促销活动，就是公司要求的市场分析与促销员的日常管理，大不了就是每月按时去商家收款，或者为商家配货、发货，在商家和公司之间传递各种票据、协调一下关系等等。小李感觉很没劲，对营销工作没有了以前的激情和信心。
　　实际上，小李遇到的问题正是目前很多业务员都面临的困惑。小李没有变，负责的产品、竞争对手也没有变，甚至还有很多业务员负责的区域也没有变，但是为什么工作的反差这么大呢？试想，三年前小李所在的西北市场几乎没有大连锁的存在，市场处于刚刚开发阶段，经销商多为小户而且分散，一些销售策略很容易付诸市场，也容易见效。销售工作也主要以做渠道为住，只要通过政策调控、调动经销商的积极性，他们就会全力销售你的产品，而且消费者在这个时期也处于逐步认知阶段，品牌意识尚未完全树立，渠道“推力”占据了主导地位。这个时候业务员的成就感也容易满足。
　　但是两年之后的华北市场，以大连锁为主导的销售渠道高度集中，同类产品中大品牌林立，二三线品牌逐渐崛起，消费者的品牌意识越来越强，消费观念趋于成熟，商品供过于求，在厂商博弈的过程中，以大连锁为首的经销商占据了优势，它往往要求和厂家上层直接对话，以谋求更高的利益。同时大连锁更看重建立自己的品牌、服务、市场规范体系，由于它们从数量上远远少于各厂家的数量，且自身拥有相当高的市场份额。厂商之间的博弈使双方的市场地位发生了根本性变化，厂商之间的话语权失衡，厂家惯用的政策调控手段也就失去了原有的意义。同样，在消费者当中，顾客对品牌、产品、购买场地等选择的灵活性也越来越大，他们要求更好的产品、更好的服务、更低的价格，他们意识到真正的产品差异很少，并显示出较少的品牌忠诚度，他们获取信息的渠道更广泛，在寻求价值的过程中，表现出极高的价格敏感度。
　　这个时期市场环境发生了巨大的变化，厂家与消费者之间的供需关系也发生了根本性的变化。就在厂商、顾客与厂家之间的关系悄然发生变化的时候，已经预示着市场转型期的到来，而面对营销环境的改变，很多业务员其实尚未反应过来，有的人还在抱怨公司的销售政策不灵活了、有的人还在抱怨自己缺乏工作目标了、有的人不断抱怨消费者现在太挑剔了……这一切实际上都需要业务员面对市场转型期进行角色转换的问题。
　　市场已经发生了变化，商品流通渠道在不断增多和加强，业务员的工作重心也应该随之由原来以网络开发、网络维护和管理为主的渠道建设，逐渐转向以顾客为导向，去了解和研究顾客的潜在需求，并把顾客的需求及时、正确地传递给产品设计者，去研究和了解顾客对自身产品的在使用中是否得到了正确的指导、培训和技术支持以及顾客的使用意见、改进建议等，去确保顾客的订货正确及时地得到满足，其次，业务员在售后还必须与顾客亲密接触，以确保他们的满足能够持续下去，针对这些顾客的所有需求进行持续性的产品、品牌、终端、服务、促销等方面的完善和竞争力提升，才能真正在新一轮市场竞争中获胜，并且有可能打破现有的市场平衡，与商家等进入下一轮的博弈过程，业务员也才能重新找到市场的感觉，找回原有的那份自信。
　　目前的业务员在市场观念、意识转变的同时，业务员的工作重心也应该朝着这些方面发展
　　
　　1．做好市场调研与分析，协助公司建立科学持久的调研分析系统。
　　
　　业务员普遍认为市场调研与分析是非常重要的一个环节，但是绝大多数人承认目前这项工作做得很差，即使在对市场调研有足够认识的几位业务员中认识也不统一。他们平时都做市场分析，例如日销量，销售额与竞争品牌的对比分析，日销量、销售额与历史同期的对比分析，市场占有率分析、零售价格分规格分区间分析等等一系列。通过这些分析，以指导他们的短期销售和促销，实际上这只是业务员一项基础性的日常工作，而且这种市场调研行为并非是以顾客为中心的，而是以自身的销售为中心。而在新的营销环境下，一切有效的营销行为都应该是以顾客为导向的，优秀的业务员应该是在深入分析基础销售数据、指导短期战术问题的同时，通过数据或者深入消费者当中去仔细分析消费者对自身产品在质量、价格、服务、功能、市场定位等多方面的意见，建议，去分析目标消费群体的喜好、价值去向，去分析目标市场的容量变化等等具有潜在影响力的问题，去了解竞争对手的活动信息、顾客信息、渠道信息……然后在这些问题上进行针对性改进。这是业务员以后要做的，也是企业发展战略的基础。通过调研与分析，公司建立科学、持久的调研分析系统，信息的输入者就是业务员。而目前我国的企业现状不尽如人意，绝大多数的业务员、销售经理并不关心这些问题，或者说不关心真正的顾客需求．而是将产品生产出来就投放到市场，以价格战、促销战等来刺激、“强行”拉动目标市场，把制定以顾客为核心的全面质量管理、营销管理等诸多问题寄托于公司总部，而往往最了解市场的营销人员没有参与到公司发展战略的决策中来，导致了公司生产出来的产品营销人员不满意，消费者不满意，市场信息被“截留”。这些除了公司的机制问题外，与业务员、销售经理们缺乏这方面的认识，对市场调研与分析不够、敏感度不够有直接关系。所以说在市场竞争越来越激烈的今天，业务员对市场进行不断保持敏感的市场反应，不断进行以顾客为核心的市场调研与分析将逐渐成为转型期乃至以后的一项重要任务，这便预示着未来的业务员要充当公司的市场信息情报官这一角色。
　　
　　2．由做渠道转向做终端，由做业务型转向做市场型。
　　
　　做好终端就是要把最好的产品、最适合的价格、最好的服务、最好的交易环境等带给顾客，与顾客直接对话．而不是与商家对话。业务员作为厂家完成销售的最直接代表要在终端环节为消费者选择最优的产品，包括产品规格的选取、指导、客观、正确的使用介绍等，协助公司制定出品牌价值与消费者价值统一的价格体系，使消费者在心理上更容易接受产品的价格，在终端为消费者建立包括售前、售中、售后的服务系统，包括消费者的心理服务需求以及创造便利、和谐、诚信的终端交易环境等，但不能简单地认为做好终端就是要单纯地去创造一个良好的交易环境，并且建立科学的产品陈列摆放等等，这只是狭义的终端概念。今后的发展趋势是以顾客为核心，业务员站到了顾客的角度考虑在销售终端他们需要什么，怎么才能超越顾客预期等，这才是广义的终端概念。只有广义上的终端做好了，品牌知名度和美誉度才能提高，顾客才会一次又一次地“买单”。这样即使商家不去关注和重视你，只要消费者认可了，渠道就会得到快速拓展。
　　在满足顾客需求的同时，让更多的消费者知道并了解你的产品、对你的产品产生好感可能会显得更为重要、紧迫和不容易，这个时候也就是你的品牌在消费者心目中占位的过程。业务员在这个时期还要把大量的精力投入到市场策划与推广上来，使消费者通过你的广告宣传、新颖的诉求点、市场活动等来激发消费者的认识和好感，这个时候业务员要广泛地参与市场活动的策划与推广。由于业务员已经有了充分的市场调研，掌握了消费者的终端需求，并且能够完成快速的产品到达，再通过广告宣传、终端建设、市场策划与推广活动等形成立体交叉全方位的消费者心智占位必然能够提升品牌知名度和美誉度，促进销售。如果把业务和市场分开了，纯粹的业务型和市场型人员必将不能适应现代市场的需求，可见业务员也需要向品牌专家的角色转化。
　　
　　 3．尽快适应以网络为代表的信息技术管理下的业务流程。
　　
　　现在，厂商都认识到以网络为核心的信息技术管理在经济发展中越来越发挥着重要的作用，他们在日常业务的处理上，大都开始投入大额资金进行网络信息化建设。从门店到库房、从财务管理到客户定单处理都开始应用软件系统，从局域网到逐渐向Internet使用，日常的“进销存”管理已经逐渐减少大量的票据传递，而且节省了人力、财力。从这个角度来看，目前的网络技术、软件应用还有非常大的应用空间，不要认为公司、商家有自己的局域网就基本实现了信息化的业务管理，实际上这才刚刚开头．相信不久就会在企业、厂家、消费者甚至制造企业的上游厂家之间都会形成互联互通，最后极大地进行资金、产品、管理、信息等方面的资源优化，可能消费者反应产品的某个部件不适应现在的需求，在不到几分钟的时间里，制造企业的上游厂家已经获得了信息，开始组织研究和改进了。这个时候，业务员一方面需要在货源、物流等为主的“实物”流方面进行协调、监督外，其他就大多为以信息化为主的信息流管理了，这个时候业务员有可能又晋升为一位信息管理专家了。