论文部分内容阅读
摘 要：本文通过具体分析某公司绩效考虑存在的问题，基于OKR的目标管理系统进行了绩效管理的相关设计议，以帮助公司管理核心优化，提高团队效率。
关键词：大数据;OKR;绩效管理;绩效模式;内部治理
1前言
基于OKR的绩效管理运用了较为先进的管理模式和科学手段，帮助企业进一步完善内部绩效管理体系，能够有效的加强市场竞争力。因而，本文通过具体探究大数据时代基于OKR的内部绩效管理模式的特点及优劣，给当下的公司发展带来重要研究启示意义。以某公司为参考结合实际情况以及改进效果对OKR本篇文章进行分析。
2 某公司绩效管理存在的问题
2.1考核指标不科学
当前某公司的绩效管理对各部门的组织绩效考核是采取签订年终目标责任书，但是考核内容比较笼统不具体，无法真正有效量化考核。总的来说，某公司的考核指标存在以下不足：
第一，公司内部的考核内容不量化，指标设置没有考虑到客观的因素，从各个设置的指标来看多为主观判断，因此容易受到个人因素的影响。
第二，公司内部的绩效考核与工作内容的关联度比较低。个人的工作强度和工作效果不受到考核的重视，这就造成不公平的现象发生。进一步导致员工之间的不平均，致使负向的激励效果。
第三，公司的考核所涉及的应用范围有限，不能够多范围的含括各个维度。针对以上问题，本文具体分析了出现这些原问题的原因，主要是由于公司的绩效文化从上到下没有形成，管理层的任务从发布到执行的时间过长，且执行效果不佳，还停留在走过场的层面。此外，公司的绩效管理能力有限，绩效指标难以高效地层层下达并明确落实。
2.2缺乏战略思维
目前某公司内部的考核体系主要以KPI为主。首先从管理层的工资中取出一部分作为“绩效工资”，是KPI考核的资金支持。其次，每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。管理者在进行绩效管理的时候，为了自身的任务完成，可能会选择不负责任的凑齐指标数量。在这个过程中，管理层私自提取了很多操作性差并且数据提供难的指标，这就造成实际的绩效管理与企业的目标战略极不匹配的事件发生，导致内部绩效管理失去了战略性规划和指导意义。
2.3目标导向性弱
目前该公司的绩效管理缺乏目标导向的思维，没有对其最终的目标进行深层次的探讨分析。当下，某公司的绩效管理存在的问题在于：一方面对于员工的标准设定的管理不成系统不够细致，另一方面是缺乏合理的目标值。主要原因是现在的公司内部的项目做的规模都不是很大，所以在员工项目团队和目标值的设定上没有一个系统全面的导向规划。
虽然公司的人力资源等职能部门配置了足够的员工，但是在对于团队和项目的导向性不强。一个任务的目标并不符合所有成员的预期，导致完成的难度较大。基于KPI的关键指标设置的缺陷较大，员工的主动性弱，公司管理层一味地追求利益最大化，导致丧失了目标导向。
3 某公司OKR绩效管理框架改进
3.1前期调研
本文经过3个星期的调研，总结出几个关键点：首先，该公司是狼性文化的文化属性。一直在很深入彻底地学习华为，企业文化也基本沿用了华为，而且文化的融入做的非常到位，员工整体对公司的文化和工作氛围感到满意。
其次，管理上某公司同样采用了华为的三高政策：“高效率、高压力、高工资”。由于公司的激励及时且力度大，员工可预期的收入非常高，员工的干劲非常足。此外，核心管理团队的团队意识和执行力强，这些人的价值观非常符合公司发展的要求。员工的执行力和自我管理能力非常强，只要公司需要员工愿意随时为公司奉献更多。
另外，员工普遍对绩效管理的理解就是绩效考核，一提到考核就想到了扣分，然后就是扣工资，因此普遍对绩效管理感到“恐惧“和反对。现有的绩效指标有相当一部分是定性指标，打分时靠上级的主管判断，管理人员普遍希望绩效指标能全部数量化，即在打分的时候完全不需要人为判断。
最后，在绩效结果的应用上，现有的方式已经趋向于大部分员工都得到接近100的分值，而且相互之间分值分值非常接近，员工普遍对强制分布的方式感到担忧和不理解。
3.2绩效管理体系框架
在以上调研的基础上，为了体现一个全局化、系统化的概念，本文根据管理类别与说明，快速设计了公司的绩效赋能体系框架（表3-4）。主要包括整体导向、主要原则、指标设定、过程管理、结果的评估以及应用这几个方面，并对每个层面内容进行了相关说明。针对某公司的内部绩效管理系统进行了OKR目标导向分析，从上到下双向沟通，促进团队绩效的有效提升。
3.3员工意识培训
为了构建OKR的绩效考核体系，企业需要对员工进行倒入培训。一方面，对公司的全体管理人员进行一次绩效赋能体系相关的概念性培训，增强管理阶层的思维意识。普及基于OKR绩效赋能体系的基础概念，让大家对这个概念和含义有一些系统性的了解。培训中设置了多个环节的讨论和问答，增加员工和团队对绩效赋能未来的实施信心，培训并不试图让所有人都能完全理解绩效赋能的本质逻辑和实施过程。随着员工对绩效赋能体系理解的深入，经过多次的培训以保证大部人能充分了解绩效赋能体系，并正确理解自己在绩效赋能体系中的角色和责任。
3.4指标设定
确定战略指标的前提是明确战略方向，某公司的3年战略方向：增加互联网客户对接能力，提高品牌影响力，提升公司价值;并在此基础上确定了几个未来发展的侧重点。基于该发展方向与侧重点本文针对某公司的目前现状，通过团队共创的方式形成了公司的戰略地图与行动计划表（表3-2）。
为了保证战略解码的有效实施，公司成立战略委员会，并由战略委员会负责：每月跟踪战略目标的完成情况;每季度根据上季度的实际情况对后续的平衡计分卡及行动计划表进行微调，并据此确定每个部门的战略指标;每半年对战略地图进行一次重新讨论和修订（表3-3）。
4总结
本文基于大数据的时代背景明确了公司基于OKR绩效管理需要遵循的原则，帮助公司建立完善的OKR管理体系。
参考文献：
[1]王淑红， 龙立荣. 绩效管理综述[J]. 管理评论， 2002， 000（009）：40-44.
[2]周晶. 浅谈OKR绩效管理法[J]. 财讯， 2019， 000（009）：73-74.
作者简介：
王艳松（1990.06-），女，满，河北，研究方向： 大数据、企业管理、绩效管理.
关键词：大数据;OKR;绩效管理;绩效模式;内部治理
1前言
基于OKR的绩效管理运用了较为先进的管理模式和科学手段，帮助企业进一步完善内部绩效管理体系，能够有效的加强市场竞争力。因而，本文通过具体探究大数据时代基于OKR的内部绩效管理模式的特点及优劣，给当下的公司发展带来重要研究启示意义。以某公司为参考结合实际情况以及改进效果对OKR本篇文章进行分析。
2 某公司绩效管理存在的问题
2.1考核指标不科学
当前某公司的绩效管理对各部门的组织绩效考核是采取签订年终目标责任书，但是考核内容比较笼统不具体，无法真正有效量化考核。总的来说，某公司的考核指标存在以下不足：
第一，公司内部的考核内容不量化，指标设置没有考虑到客观的因素，从各个设置的指标来看多为主观判断，因此容易受到个人因素的影响。
第二，公司内部的绩效考核与工作内容的关联度比较低。个人的工作强度和工作效果不受到考核的重视，这就造成不公平的现象发生。进一步导致员工之间的不平均，致使负向的激励效果。
第三，公司的考核所涉及的应用范围有限，不能够多范围的含括各个维度。针对以上问题，本文具体分析了出现这些原问题的原因，主要是由于公司的绩效文化从上到下没有形成，管理层的任务从发布到执行的时间过长，且执行效果不佳，还停留在走过场的层面。此外，公司的绩效管理能力有限，绩效指标难以高效地层层下达并明确落实。
2.2缺乏战略思维
目前某公司内部的考核体系主要以KPI为主。首先从管理层的工资中取出一部分作为“绩效工资”，是KPI考核的资金支持。其次，每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。管理者在进行绩效管理的时候，为了自身的任务完成，可能会选择不负责任的凑齐指标数量。在这个过程中，管理层私自提取了很多操作性差并且数据提供难的指标，这就造成实际的绩效管理与企业的目标战略极不匹配的事件发生，导致内部绩效管理失去了战略性规划和指导意义。
2.3目标导向性弱
目前该公司的绩效管理缺乏目标导向的思维，没有对其最终的目标进行深层次的探讨分析。当下，某公司的绩效管理存在的问题在于：一方面对于员工的标准设定的管理不成系统不够细致，另一方面是缺乏合理的目标值。主要原因是现在的公司内部的项目做的规模都不是很大，所以在员工项目团队和目标值的设定上没有一个系统全面的导向规划。
虽然公司的人力资源等职能部门配置了足够的员工，但是在对于团队和项目的导向性不强。一个任务的目标并不符合所有成员的预期，导致完成的难度较大。基于KPI的关键指标设置的缺陷较大，员工的主动性弱，公司管理层一味地追求利益最大化，导致丧失了目标导向。
3 某公司OKR绩效管理框架改进
3.1前期调研
本文经过3个星期的调研，总结出几个关键点：首先，该公司是狼性文化的文化属性。一直在很深入彻底地学习华为，企业文化也基本沿用了华为，而且文化的融入做的非常到位，员工整体对公司的文化和工作氛围感到满意。
其次，管理上某公司同样采用了华为的三高政策：“高效率、高压力、高工资”。由于公司的激励及时且力度大，员工可预期的收入非常高，员工的干劲非常足。此外，核心管理团队的团队意识和执行力强，这些人的价值观非常符合公司发展的要求。员工的执行力和自我管理能力非常强，只要公司需要员工愿意随时为公司奉献更多。
另外，员工普遍对绩效管理的理解就是绩效考核，一提到考核就想到了扣分，然后就是扣工资，因此普遍对绩效管理感到“恐惧“和反对。现有的绩效指标有相当一部分是定性指标，打分时靠上级的主管判断，管理人员普遍希望绩效指标能全部数量化，即在打分的时候完全不需要人为判断。
最后，在绩效结果的应用上，现有的方式已经趋向于大部分员工都得到接近100的分值，而且相互之间分值分值非常接近，员工普遍对强制分布的方式感到担忧和不理解。
3.2绩效管理体系框架
在以上调研的基础上，为了体现一个全局化、系统化的概念，本文根据管理类别与说明，快速设计了公司的绩效赋能体系框架（表3-4）。主要包括整体导向、主要原则、指标设定、过程管理、结果的评估以及应用这几个方面，并对每个层面内容进行了相关说明。针对某公司的内部绩效管理系统进行了OKR目标导向分析，从上到下双向沟通，促进团队绩效的有效提升。
3.3员工意识培训
为了构建OKR的绩效考核体系，企业需要对员工进行倒入培训。一方面，对公司的全体管理人员进行一次绩效赋能体系相关的概念性培训，增强管理阶层的思维意识。普及基于OKR绩效赋能体系的基础概念，让大家对这个概念和含义有一些系统性的了解。培训中设置了多个环节的讨论和问答，增加员工和团队对绩效赋能未来的实施信心，培训并不试图让所有人都能完全理解绩效赋能的本质逻辑和实施过程。随着员工对绩效赋能体系理解的深入，经过多次的培训以保证大部人能充分了解绩效赋能体系，并正确理解自己在绩效赋能体系中的角色和责任。
3.4指标设定
确定战略指标的前提是明确战略方向，某公司的3年战略方向：增加互联网客户对接能力，提高品牌影响力，提升公司价值;并在此基础上确定了几个未来发展的侧重点。基于该发展方向与侧重点本文针对某公司的目前现状，通过团队共创的方式形成了公司的戰略地图与行动计划表（表3-2）。
为了保证战略解码的有效实施，公司成立战略委员会，并由战略委员会负责：每月跟踪战略目标的完成情况;每季度根据上季度的实际情况对后续的平衡计分卡及行动计划表进行微调，并据此确定每个部门的战略指标;每半年对战略地图进行一次重新讨论和修订（表3-3）。
4总结
本文基于大数据的时代背景明确了公司基于OKR绩效管理需要遵循的原则，帮助公司建立完善的OKR管理体系。
参考文献：
[1]王淑红， 龙立荣. 绩效管理综述[J]. 管理评论， 2002， 000（009）：40-44.
[2]周晶. 浅谈OKR绩效管理法[J]. 财讯， 2019， 000（009）：73-74.
作者简介：
王艳松（1990.06-），女，满，河北，研究方向： 大数据、企业管理、绩效管理.