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11月26日，五粮液在浙江的营销会议上惊爆针对泸州老窖的“二选一”，竞品经销商公司被暂缓签订合同。
五粮液此番动作，有疫情下市场艰难背景的衬托，但本质问题还是五粮液与泸州老窖二者的渠道模式近年来走向激烈的竞争关系，冲突几乎是难免的。
谁的模式更优？先动手的人其实已经给出了答案。
五粮液和泸州老窖近年来的情况，可以概括为：知耻而后勇，拥有一颗上进的心。
大商制+OEM模式
五粮液是“做过老大的老二”，而它从“老大”跌到“老二”，正是吃了渠道模式的亏。
1995年以后，国内消费市场现井喷式增长，五粮液为了抓住市场机会，实现快速增长，使用了一套杠杆极大的渠道模式：大商制+OEM模式。
大商制，即以“卖地图”的方式，主要向实力较强的渠道商招商，形成全国总代-区域总代-省级总代-地级总代四级构成的渠道模式。
大商制的特点，主要有3项：
1.五粮液的资金压力较小，各级经销商全权管理区域内的产品销售。
2.渠道布局迅速，且下沉较快，密度较高。
3.经销商权力较大，经销商掌握定价权。
大商制曾经帮助五粮液迅速走向千家万户，反映在财务上的一大表征是，前五大客户的占比较高。历史上，五粮液前五大客户占比最高曾超过70%，而执行小商制的贵州茅台始终未超过20%。
显然，大商制存在一个最大的问题：经销商权力太大，五粮液较难控制。
与此同时，五粮液正迅速扩充产能。1994年以前，五粮液的产能只有9万吨，1995-2003年其产能扩充到了40万吨，而其中大部分是中低端酒的产能。
为消化产能，同时亦满足大商赚取更多利润的需求，五粮液开始逐步放开OEM模式。
OEM模式，即五粮液扶持大商总代新创一个品牌，由五粮液负责生产，总代负责销售，利润协商分配。
比如，五粮液的大商总代福建邵武粮酒副食品公司，在市场调研中发现低度优质白酒的市场空间较大，于是与五粮液合作开发了新品牌五粮醇。五粮液负责生产五粮醇，邵武糖酒副食品公司负责买断五粮醇的全国总经销权，自行开展销售工作。
OEM模式可以看做是大商制的加强版，拥有自己品牌的大商权力更大了，五粮液对大商的依赖程度更高。但问题也显而易见：五粮液很难制衡大商，并逐渐失去对价格、产品的管控力度。
大商制+OEM模式最盛时，五粮液与各地大商旗下拥有上千个子品牌，包括五粮醇、浏阳河、金六福等。但是，成功的子品牌很少，鱼龙混杂，且授权过多导致品牌间区隔不明显，严重冲击和影响了五粮液自身的品牌价值，最终导致五粮液在2005年被贵州茅台营收反超。
五粮液对大商制+OEM模式的大规模整治，要等到2017年李曙光上任之后。这次调整挽救了五粮液，同时也和泸州老窖杠上了，我们将在后面详述。
反观泸州老窖的渠道模式，实际上在近几年也发生过变革。
柒泉模式
过去，泸州老窖的渠道模式也是多层级的，层层加价，但是与五粮液有所不同，五粮液起初是全权委托大商负责销售工作，泸州老窖则是“管了一半”。
泸州老窖过去的渠道模式被称为“柒泉模式”，这是一套借助股权设计，创造的一种厂商与经销商共赢的渠道模式。
柒泉模式以区域为单位，在泸州老窖销售公司下设立一家区域柒泉公司，股东为泸州老窖的片区销售团队和核心经销商团队，原片区的销售总经理做柒泉公司的总经理，核心经销商做董事长。
区域柒泉公司相当于就是泸州老窖的区域一级代理商。
泸州老窖的“管一半”渠道逻辑就是，把货给自己的销售公司倒手，再直接卖给区域柒泉公司。而后面所有的分销环节由区域柒泉公司负责，泸州老窖厂商只管销售公司和区域柒泉公司。
柒泉模式有3个好处：
第一，泸州老窖捆绑了核心经销商的利益，后者不但赚取产品差价，还能赚得柒泉公司的分红。
第二，泸州老窖的销售人员加入柒泉公司后，会与泸州老窖解聘。这就相当于銷售外包，有利于销售费用的下降。尤其是2010-2014年期间，泸州老窖销售费用一直比友商低5个点。
第三，柒泉模式放大了分销杠杆。核心经销商既交订货款，又交保证金，还交股本金，泸州老窖获益最大。
柒泉模式激励了经销商，帮助泸州老窖获得了一定的市场优势。但是，柒泉模式的负面作用，却与泸州老窖真正的野心不符。
要想坐上市场头把交椅，市场份额是一方面，更重要的是在高端酒市场的地位、大单品的数量。
柒泉模式带来的负面作用是，区域柒泉公司和其他渠道环节并不会按照泸州老窖的“指示”进货，他们是按照“什么最赚钱就卖什么”的思路进行运作。而外包出去的销售人员也迅速和经销商混在一起，失去了对泸州老窖大格局的忠诚。 最终，泸州老窖在大单品上严重落后于贵州茅台和五粮液，价格比不过，体系也不完善。
2015年以后，泸州老窖启动对柒泉模式的变革，并开始与五粮液产生直接的竞争。
五粮液渠道变革的中心思想可以概括为“保价保质”。
高端白酒做大做强的思路，首要标准并不是市场份额、产品数量，那是宝洁类洗护用品大快消的思路。前者的正确道路应是：在大单品上突围，打造量价齐飞的尖端产品，由此盘活全局。贵州茅台的尖端产品就是飞天，五粮液的尖端产品则是五粮液52度。
为此，五粮液在3个层面进行了渠道变革。
第一，清理OEM品牌，拱卫五粮液的核心品牌。
五粮液明确了“1+3”及系列酒“4+4”的产品体系，对OEM买断品牌设置销售红线，不达标的一律砍掉。
第二，从大商制转型为小商制。
五粮液逐渐引入大量小商，并大量增设专卖店数量。2018年以后，五粮液大商销量比重下降到了30%以下，小商+专卖店则做到了70%以上。
小商+专卖店的渠道模式，更有利于大单品、高端酒的分销。更重要的是，小商一般持货量较低，所以低价甩货对市场的冲击远没有大商影响大，有利于五粮液提升渠道管控力和议价权。
而且小商也更容易被控制。五粮液对新加入的小商，提出了新的要求，即五粮液与系列酒分隔独立运营。如果某经销商选择某系列酒进行运营，就不能再运营五粮液。
这样一来，系列酒再也无法通过搭售五粮液进行发展，对五粮液核心品牌的保护立竿见影。五粮液则通过大幅增加系列酒的销售人员数量、销售费用扶持，帮助系列酒经销商打开市场。
第三，在小商比例增加的基础上，五粮液开始对大商收权。
五粮液借助IBM实现数字化营销，上马“控盘分利”系统，即事先建立一个“利润池”，再根据一个利益分配规则，在各级经销商间进行合理分配。由此，五粮液逐渐从经销商手中收回定价权。
五粮液的所有变革，都是为了拱卫“五粮液”，使其重回巅峰。事实证明，这场变革挽救了五粮液，李曙光上任后五粮液连年增长超过30%，市值也开始飙升。
五粮液重回正轨，对泸州老窖欲做大单品的战略无疑是一种打击。但是，泸州老窖相比五粮液胜在渠道模式更加先进。
在意识到柒泉模式对做大单品不利后，泸州老窖演化出了新的渠道模式：柒泉公司+品牌专营模式。
泸州老窖明确了自身的核心产品体系，即国窖、窖龄和特曲。柒泉模式下，三大品牌在销售公司里是“大锅饭式运营”。在新的渠道模式下，泸州老窖转而设置三大品牌各自独立的品牌专营公司，且全部由经销商持股，销售人员和干部则由泸州老窖任命。
往下，三大品牌专营公司在各区域设置区域专营子公司，专门负责推广单一品牌的销售工作。
柒泉公司+品牌专营模式，继承了原柒泉模式的优势，对经销商具有较大激励作用，同时亦令整个渠道团结在泸州老窖大格局之下，有利于打造大单品，实现市场突破。泸州老窖为此付出的代价，则是销售外包模式被取消，自身销售人员数量激增，销售费用反弹。但是这种代价无疑是值得的，泸州老窖用实践告诉大家一个真理：渠道公司的股份可以分给经销商，但人必须是自己的人。
这里需要注意一点：在原来的柒泉模式下，泸州老窖厂商往下是自己控股的销售公司；而在柒泉公司+品牌专营模式下，泸州老窖厂商往下是一家经销商控股的品牌专营公司——这将带来什么不同？
在前一种模式下，涉及一个关键问题：上市公司利润可调节，厂商与销售公司可以配合制造利润，即典型的关联交易；而在后一种模式下，厂商是与客户对接，从理论上讲也可以调节上市公司利润，但是不涉及关联交易，敏感程度大大降低。
事實上，五粮液与泸州老窖的渠道变革，具有一些共性，这些共性恰恰是中高端快消行业当下做市场的必然选择，这些共性包括：
1.拱卫主品牌，打造大单品。
主品牌和大单品，就是品牌塑造的地基，它是建立高毛利逻辑的合法路径。
2.渠道可控，利益捆绑。
五粮液通过技术手段（控盘分利）、制度手段（小商制）建立可控的渠道体系，同时大量增加厂商销售人员直接作用于渠道；泸州老窖通过经销商参股、控股柒泉公司实现利益捆绑，同时强制要求销售公司全部人员由厂商直派，控制渠道的话语权。渠道再重要，枪也必须掌握在厂商手里。
3.减少层级，离终端更近。
五粮液增设大量专卖店，通过更多小商直面终端；泸州老窖于各地设置柒泉公司，充分放权，推动渠道下沉。
泸州老窖的渠道变革，在近年的直接成绩，就是正式立起了国窖1573的大旗，使其量价齐飞，单款产品销售额突破百亿元，仅次于飞天、五粮液52度，这对五粮液而言是“致命”的威胁。
更重要的是，泸州老窖的资本顶层设计，对各地经销商的诱惑性明显更强，市场确实出现大量经销商既卖五粮液，又卖国窖1573，且参股泸州老窖柒泉公司的现象。
一边是经销关系，一边是股东关系，关键时刻你会选哪一边？
虽然或涉及不正当竞争，但五粮液的“二选一”也是符合当下形势的最优策略。
泸州老窖的实力目前与五粮液仍有较大差距，市场对五粮液的品牌认可度也优于国窖1573。此时五粮液逼迫经销商二选一，经销商基本可能还是会尊重市场选择进而选择五粮液，这也就是为什么五粮液给予了2～3个月的宽限，允许经销商办理从泸州老窖柒泉公司退股的相关事项。
一旦五粮液放任不管，再给泸州老窖2～3年时间，柒泉公司的资本手段必然大量侵蚀五粮液渠道体系，届时再管可能也管不住了。
五粮液此番动作，有疫情下市场艰难背景的衬托，但本质问题还是五粮液与泸州老窖二者的渠道模式近年来走向激烈的竞争关系，冲突几乎是难免的。
谁的模式更优？先动手的人其实已经给出了答案。
落寞的过去
五粮液和泸州老窖近年来的情况，可以概括为：知耻而后勇，拥有一颗上进的心。
大商制+OEM模式
五粮液是“做过老大的老二”，而它从“老大”跌到“老二”，正是吃了渠道模式的亏。
1995年以后，国内消费市场现井喷式增长，五粮液为了抓住市场机会，实现快速增长，使用了一套杠杆极大的渠道模式：大商制+OEM模式。
大商制，即以“卖地图”的方式，主要向实力较强的渠道商招商，形成全国总代-区域总代-省级总代-地级总代四级构成的渠道模式。
大商制的特点，主要有3项：
1.五粮液的资金压力较小，各级经销商全权管理区域内的产品销售。
2.渠道布局迅速，且下沉较快，密度较高。
3.经销商权力较大，经销商掌握定价权。
大商制曾经帮助五粮液迅速走向千家万户，反映在财务上的一大表征是，前五大客户的占比较高。历史上，五粮液前五大客户占比最高曾超过70%，而执行小商制的贵州茅台始终未超过20%。
显然，大商制存在一个最大的问题：经销商权力太大，五粮液较难控制。
与此同时，五粮液正迅速扩充产能。1994年以前，五粮液的产能只有9万吨，1995-2003年其产能扩充到了40万吨，而其中大部分是中低端酒的产能。
为消化产能，同时亦满足大商赚取更多利润的需求，五粮液开始逐步放开OEM模式。
OEM模式，即五粮液扶持大商总代新创一个品牌，由五粮液负责生产，总代负责销售，利润协商分配。
比如，五粮液的大商总代福建邵武粮酒副食品公司，在市场调研中发现低度优质白酒的市场空间较大，于是与五粮液合作开发了新品牌五粮醇。五粮液负责生产五粮醇，邵武糖酒副食品公司负责买断五粮醇的全国总经销权，自行开展销售工作。
OEM模式可以看做是大商制的加强版，拥有自己品牌的大商权力更大了，五粮液对大商的依赖程度更高。但问题也显而易见：五粮液很难制衡大商，并逐渐失去对价格、产品的管控力度。
大商制+OEM模式最盛时，五粮液与各地大商旗下拥有上千个子品牌，包括五粮醇、浏阳河、金六福等。但是，成功的子品牌很少，鱼龙混杂，且授权过多导致品牌间区隔不明显，严重冲击和影响了五粮液自身的品牌价值，最终导致五粮液在2005年被贵州茅台营收反超。
五粮液对大商制+OEM模式的大规模整治，要等到2017年李曙光上任之后。这次调整挽救了五粮液，同时也和泸州老窖杠上了，我们将在后面详述。
反观泸州老窖的渠道模式，实际上在近几年也发生过变革。
柒泉模式
过去，泸州老窖的渠道模式也是多层级的，层层加价，但是与五粮液有所不同，五粮液起初是全权委托大商负责销售工作，泸州老窖则是“管了一半”。
泸州老窖过去的渠道模式被称为“柒泉模式”，这是一套借助股权设计，创造的一种厂商与经销商共赢的渠道模式。
柒泉模式以区域为单位，在泸州老窖销售公司下设立一家区域柒泉公司，股东为泸州老窖的片区销售团队和核心经销商团队，原片区的销售总经理做柒泉公司的总经理，核心经销商做董事长。
区域柒泉公司相当于就是泸州老窖的区域一级代理商。
泸州老窖的“管一半”渠道逻辑就是，把货给自己的销售公司倒手，再直接卖给区域柒泉公司。而后面所有的分销环节由区域柒泉公司负责，泸州老窖厂商只管销售公司和区域柒泉公司。
柒泉模式有3个好处：
第一，泸州老窖捆绑了核心经销商的利益，后者不但赚取产品差价，还能赚得柒泉公司的分红。
第二，泸州老窖的销售人员加入柒泉公司后，会与泸州老窖解聘。这就相当于銷售外包，有利于销售费用的下降。尤其是2010-2014年期间，泸州老窖销售费用一直比友商低5个点。
第三，柒泉模式放大了分销杠杆。核心经销商既交订货款，又交保证金，还交股本金，泸州老窖获益最大。
柒泉模式激励了经销商，帮助泸州老窖获得了一定的市场优势。但是，柒泉模式的负面作用，却与泸州老窖真正的野心不符。
要想坐上市场头把交椅，市场份额是一方面，更重要的是在高端酒市场的地位、大单品的数量。
柒泉模式带来的负面作用是，区域柒泉公司和其他渠道环节并不会按照泸州老窖的“指示”进货，他们是按照“什么最赚钱就卖什么”的思路进行运作。而外包出去的销售人员也迅速和经销商混在一起，失去了对泸州老窖大格局的忠诚。 最终，泸州老窖在大单品上严重落后于贵州茅台和五粮液，价格比不过，体系也不完善。
2015年以后，泸州老窖启动对柒泉模式的变革，并开始与五粮液产生直接的竞争。
火星撞地球
五粮液渠道变革的中心思想可以概括为“保价保质”。
高端白酒做大做强的思路，首要标准并不是市场份额、产品数量，那是宝洁类洗护用品大快消的思路。前者的正确道路应是：在大单品上突围，打造量价齐飞的尖端产品，由此盘活全局。贵州茅台的尖端产品就是飞天，五粮液的尖端产品则是五粮液52度。
为此，五粮液在3个层面进行了渠道变革。
第一，清理OEM品牌，拱卫五粮液的核心品牌。
五粮液明确了“1+3”及系列酒“4+4”的产品体系，对OEM买断品牌设置销售红线，不达标的一律砍掉。
第二，从大商制转型为小商制。
五粮液逐渐引入大量小商，并大量增设专卖店数量。2018年以后，五粮液大商销量比重下降到了30%以下，小商+专卖店则做到了70%以上。
小商+专卖店的渠道模式，更有利于大单品、高端酒的分销。更重要的是，小商一般持货量较低，所以低价甩货对市场的冲击远没有大商影响大，有利于五粮液提升渠道管控力和议价权。
而且小商也更容易被控制。五粮液对新加入的小商，提出了新的要求，即五粮液与系列酒分隔独立运营。如果某经销商选择某系列酒进行运营，就不能再运营五粮液。
这样一来，系列酒再也无法通过搭售五粮液进行发展，对五粮液核心品牌的保护立竿见影。五粮液则通过大幅增加系列酒的销售人员数量、销售费用扶持，帮助系列酒经销商打开市场。
第三，在小商比例增加的基础上，五粮液开始对大商收权。
五粮液借助IBM实现数字化营销，上马“控盘分利”系统，即事先建立一个“利润池”，再根据一个利益分配规则，在各级经销商间进行合理分配。由此，五粮液逐渐从经销商手中收回定价权。
五粮液的所有变革，都是为了拱卫“五粮液”，使其重回巅峰。事实证明，这场变革挽救了五粮液，李曙光上任后五粮液连年增长超过30%，市值也开始飙升。
五粮液重回正轨，对泸州老窖欲做大单品的战略无疑是一种打击。但是，泸州老窖相比五粮液胜在渠道模式更加先进。
在意识到柒泉模式对做大单品不利后，泸州老窖演化出了新的渠道模式：柒泉公司+品牌专营模式。
泸州老窖明确了自身的核心产品体系，即国窖、窖龄和特曲。柒泉模式下，三大品牌在销售公司里是“大锅饭式运营”。在新的渠道模式下，泸州老窖转而设置三大品牌各自独立的品牌专营公司，且全部由经销商持股，销售人员和干部则由泸州老窖任命。
往下，三大品牌专营公司在各区域设置区域专营子公司，专门负责推广单一品牌的销售工作。
柒泉公司+品牌专营模式，继承了原柒泉模式的优势，对经销商具有较大激励作用，同时亦令整个渠道团结在泸州老窖大格局之下，有利于打造大单品，实现市场突破。泸州老窖为此付出的代价，则是销售外包模式被取消，自身销售人员数量激增，销售费用反弹。但是这种代价无疑是值得的，泸州老窖用实践告诉大家一个真理：渠道公司的股份可以分给经销商，但人必须是自己的人。
这里需要注意一点：在原来的柒泉模式下，泸州老窖厂商往下是自己控股的销售公司；而在柒泉公司+品牌专营模式下，泸州老窖厂商往下是一家经销商控股的品牌专营公司——这将带来什么不同？
在前一种模式下，涉及一个关键问题：上市公司利润可调节，厂商与销售公司可以配合制造利润，即典型的关联交易；而在后一种模式下，厂商是与客户对接，从理论上讲也可以调节上市公司利润，但是不涉及关联交易，敏感程度大大降低。
事實上，五粮液与泸州老窖的渠道变革，具有一些共性，这些共性恰恰是中高端快消行业当下做市场的必然选择，这些共性包括：
1.拱卫主品牌，打造大单品。
主品牌和大单品，就是品牌塑造的地基，它是建立高毛利逻辑的合法路径。
2.渠道可控，利益捆绑。
五粮液通过技术手段（控盘分利）、制度手段（小商制）建立可控的渠道体系，同时大量增加厂商销售人员直接作用于渠道；泸州老窖通过经销商参股、控股柒泉公司实现利益捆绑，同时强制要求销售公司全部人员由厂商直派，控制渠道的话语权。渠道再重要，枪也必须掌握在厂商手里。
3.减少层级，离终端更近。
五粮液增设大量专卖店，通过更多小商直面终端；泸州老窖于各地设置柒泉公司，充分放权，推动渠道下沉。
泸州老窖的渠道变革，在近年的直接成绩，就是正式立起了国窖1573的大旗，使其量价齐飞，单款产品销售额突破百亿元，仅次于飞天、五粮液52度，这对五粮液而言是“致命”的威胁。
更重要的是，泸州老窖的资本顶层设计，对各地经销商的诱惑性明显更强，市场确实出现大量经销商既卖五粮液，又卖国窖1573，且参股泸州老窖柒泉公司的现象。
一边是经销关系，一边是股东关系，关键时刻你会选哪一边？
虽然或涉及不正当竞争，但五粮液的“二选一”也是符合当下形势的最优策略。
泸州老窖的实力目前与五粮液仍有较大差距，市场对五粮液的品牌认可度也优于国窖1573。此时五粮液逼迫经销商二选一，经销商基本可能还是会尊重市场选择进而选择五粮液，这也就是为什么五粮液给予了2～3个月的宽限，允许经销商办理从泸州老窖柒泉公司退股的相关事项。
一旦五粮液放任不管，再给泸州老窖2～3年时间，柒泉公司的资本手段必然大量侵蚀五粮液渠道体系，届时再管可能也管不住了。