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摘要：随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。
关键词：高新技术企业 并购 核心员工
0 引言
在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。
以本并购案为例：
创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。
普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。公司的研发和市场均定位于为通讯OEM提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。公司总人数超过100人，90%为研发人员。
并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。
創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。
普然主动寻求被并购的动因综述：创锐讯ETHOS 以太网交换解决方案一直受到业界普遍欢迎，其将会和普然领先的1G/10GEP
ON以及MUX产品起到互补作用。在其高效的千兆以太网中紧密地融入光纤接入技术，能对家庭业务进行智能路由管理。
此次并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。并购后核心员工整合过程中，我们需要遵循以下原则：
①3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这一原则在创锐讯合并普然通讯过程中得到了很好的运用并且取得了非常好的效果。
②有效沟通原则，并购初期，信息的不确定、沟通渠道的不畅会给员工带来很大的精神压力而无心工作。这时，应尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。
③保护人才的原则，高新技术企业的核心竞争力在于人才，如果高新技术企业间发生的并购后，被并购企业的核心人才纷纷离职，那么这种并购只是并到了一家企业的空壳，是一场失败的并购。在并购后的人力资源整合过程中，任何制定有效的措施留住这些核心人才成为重点。
④多种激励方式组合的原则，企业并购后，要留住核心员工，就必须关注核心员工的社会、心理方面的需求，要相应地采取动态的、差异化的激励措施。不仅要有物质上的激励，还要考虑其精神层次的需求，要采取多种激励方式组合，例如创锐讯采取了给核心员工股权方式，让其充分参与公司发展战略中去，让其产生主人翁意识。
⑤心理契约重构原则，所谓心理契约重建，就是并购企业将自己的价值观、行为风格以及工作方式等培植到目标企业员工的内心深处；通过这种培植，使其迅速形成与并购企业要求相一致的、良性互动的心理期盼。
企业并购后，对于核心人才的整合需要首先解决一个问题：如何有效地甄选出核心人才，建立核心人才有效梯队。本文创造性地提出基于职级的核心人才认证模型：岗位匹配后，对于各职级核心人才资格认证是基于“岗”+“人”的甄选模式，其中的“岗”包含岗位价值、岗位战略相关度和岗位稀缺性三个维度，“人”包含个人绩效和个人能力两个维度。
岗位匹配通常包括以下内容：
①工作角色分类
例如普然工作岗位角色主要分两大类，一是个人贡献者，二是管理层员工，个人贡献者又细分为行政支持、专业人员（人事、财务人员）、技术人员（90%）。
②制定各类角色岗位需求，即职位说明书（一般包括职务名称职务职能、权利、责任、义务、福利、职务分配的基础、职务所属机构职务胜任原因等）。
③确定职级（Job Leveling）：即确定职位等级，本案例中分别为个人贡献者和管理层员工定了职级，例如工程师分为5个职级：工程师1，工程师2，资深工程师，技术领导，技术经理。
完成岗位匹配工作后，需要迅速地确认哪些是核心人员，并且制定出相应的整合和留任策略。
基于职级的核心人才认证模型中各个因素所代表的内涵如下：
岗位价值：是指根据企业战略需要确定的各个因素对岗位进行综合评估所得到的价值分数。常用的岗位价值评估方法是要素分级记点法。
岗位在公司战略中的重要程度：是指核心员工所任职岗位应承担企业短、中或长期战略规划任务的重要性，战略相关度可通过有关测评工具给予相应的等级排列。
岗位的稀缺程度：衡量核心岗位在市场上的人才供给量的多寡，可参考外部的相关调研报告数据。
个人能力：是指核心员工自身应具备的知识与技能。鉴于核心人员确认的重要性及公平性考虑，可以使用专业人力素质测评工具。
个人绩效：是指核心员工工作表现的评价。可参照上一年度绩效考核结果。
在实际人事操作上，通过以上模型圈定核心人才，还必须进行主观查漏，比如通过主管面谈法，以“查”出一些特殊的核心人员——比如有着特殊社会关系的能给组织带来影响的非常规人才。
核心员工整合策略
1 稳定策略
1.1 设计挽留方案，留住核心员工——基于核心员工职级的个性化挽留方案
挽留方案主要是针对核心员工的流失而设计的。他们一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住核心员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。
1.2 人性化裁员，稳定留任员工
并购势必会造成裁员，对于像普然这种高新技术企业员工，他们相对都文化层次较高，收入较好，他们在精神层次的需要更多，因此HR在执行裁员时，一定要注意技巧，实施人性化裁员，不能只是给经济补偿金，要增加他们对公司的认同和对合并的理解。这样对留任的核心员工是一个极大地鼓励，更加认同新组织，创造出更多的价值。
2 培训策略
核心人才的持续成长和提升主要是利用培训来完成的，可采用通用培训和专项技术培训相结合的方式。并购后创锐讯的培训部门为其核心员工制定了一些专门培训方案，例如关于技术、管理、企业文化等方面，结合各种培训方式（网络在线培训，内部培训师等方式），他们比较注重面对面的内部培训师培训的方式，因为这同时也是一次宣传企业文化的极好机会。
3 激励策略——多种激励组合
3.1 物质奖励：给核心员工发放关键员工奖金（例如，根据普然核心员工的职级发放了不同数额的KEY EMPLOYEE BONUS，分三年领取，同时也达到了留才的目的）。
3.2 股权期权奖励：股票期权是一种长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿，能避免关键员工的流失，而且还能吸引更多的人。本案例中创锐讯公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。
4 制约策略
4.1 非竞争性协议：非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。
4.2 培训协议：上文提到的培训策略同时使用，需与核心员工签订《核心员工人才培养协议书》，明确约定：①核心人才的责权利；②明确约定专项培训费用数额；③核心人才违约责任界定。
5 文化融合策略——保留和渗透
公司并购后，在企业文化方面处理不当可能引起摩擦冲突。文化整合主要内容是在并购双方创造一种和谐的气氛，促进并购双方员工的沟通、了解与信任，淡化企业文化冲突的消极影响，减少并购给员工带来的心理冲击，以“保留和渗透”为口号创建一种双方都能接受的企业文化。
核心员工整合过程中出现的问题：①重物质奖励，轻精神奖励；②核心员工的整合工作开始得太晚，缺乏周密的计划；③缺少系统评估和留用核心人员的计划。
6 结语
企业的并购是一个特别复杂的过程，而其中核心员工的整合在发挥着重要的作用。以上几点只是简而言之，实际中还有许多工作需要注意和解决。以上方法仅起抛砖引玉之效。
参考文献：
[1]ALMUSM，NERL INGER E A.Growth of new technology based firms:which factorsmatter?[J].Small Business Economics，1999(13):141-154.
[2]ANNETTEL RANFT，MICHAELD LORD. Acquiring new: The role of retaining human cap ital in acquisitions of high - tech firms[J].The Journal of High Technology Management Research，11(2):295-319.
[3]姜方放，李海霞等.心理契约违背理论及其在企業购并整合中的应用[J].管理现代化，2002，(5).
[4]王芳，王平.论企业并购中新员工心理契约的重建[F] 科技和产业，2008（10）.
[5]朋震.“企业并购中人力资源整合的贡献”.《中国人力资源管理与开发》.(2004年5期).
关键词：高新技术企业 并购 核心员工
0 引言
在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。K·D·Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。
以本并购案为例：
创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。
普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。公司的研发和市场均定位于为通讯OEM提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。公司总人数超过100人，90%为研发人员。
并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。
創锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。
普然主动寻求被并购的动因综述：创锐讯ETHOS 以太网交换解决方案一直受到业界普遍欢迎，其将会和普然领先的1G/10GEP
ON以及MUX产品起到互补作用。在其高效的千兆以太网中紧密地融入光纤接入技术，能对家庭业务进行智能路由管理。
此次并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。并购后核心员工整合过程中，我们需要遵循以下原则：
①3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这一原则在创锐讯合并普然通讯过程中得到了很好的运用并且取得了非常好的效果。
②有效沟通原则，并购初期，信息的不确定、沟通渠道的不畅会给员工带来很大的精神压力而无心工作。这时，应尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。
③保护人才的原则，高新技术企业的核心竞争力在于人才，如果高新技术企业间发生的并购后，被并购企业的核心人才纷纷离职，那么这种并购只是并到了一家企业的空壳，是一场失败的并购。在并购后的人力资源整合过程中，任何制定有效的措施留住这些核心人才成为重点。
④多种激励方式组合的原则，企业并购后，要留住核心员工，就必须关注核心员工的社会、心理方面的需求，要相应地采取动态的、差异化的激励措施。不仅要有物质上的激励，还要考虑其精神层次的需求，要采取多种激励方式组合，例如创锐讯采取了给核心员工股权方式，让其充分参与公司发展战略中去，让其产生主人翁意识。
⑤心理契约重构原则，所谓心理契约重建，就是并购企业将自己的价值观、行为风格以及工作方式等培植到目标企业员工的内心深处；通过这种培植，使其迅速形成与并购企业要求相一致的、良性互动的心理期盼。
企业并购后，对于核心人才的整合需要首先解决一个问题：如何有效地甄选出核心人才，建立核心人才有效梯队。本文创造性地提出基于职级的核心人才认证模型：岗位匹配后，对于各职级核心人才资格认证是基于“岗”+“人”的甄选模式，其中的“岗”包含岗位价值、岗位战略相关度和岗位稀缺性三个维度，“人”包含个人绩效和个人能力两个维度。
岗位匹配通常包括以下内容：
①工作角色分类
例如普然工作岗位角色主要分两大类，一是个人贡献者，二是管理层员工，个人贡献者又细分为行政支持、专业人员（人事、财务人员）、技术人员（90%）。
②制定各类角色岗位需求，即职位说明书（一般包括职务名称职务职能、权利、责任、义务、福利、职务分配的基础、职务所属机构职务胜任原因等）。
③确定职级（Job Leveling）：即确定职位等级，本案例中分别为个人贡献者和管理层员工定了职级，例如工程师分为5个职级：工程师1，工程师2，资深工程师，技术领导，技术经理。
完成岗位匹配工作后，需要迅速地确认哪些是核心人员，并且制定出相应的整合和留任策略。
基于职级的核心人才认证模型中各个因素所代表的内涵如下：
岗位价值：是指根据企业战略需要确定的各个因素对岗位进行综合评估所得到的价值分数。常用的岗位价值评估方法是要素分级记点法。
岗位在公司战略中的重要程度：是指核心员工所任职岗位应承担企业短、中或长期战略规划任务的重要性，战略相关度可通过有关测评工具给予相应的等级排列。
岗位的稀缺程度：衡量核心岗位在市场上的人才供给量的多寡，可参考外部的相关调研报告数据。
个人能力：是指核心员工自身应具备的知识与技能。鉴于核心人员确认的重要性及公平性考虑，可以使用专业人力素质测评工具。
个人绩效：是指核心员工工作表现的评价。可参照上一年度绩效考核结果。
在实际人事操作上，通过以上模型圈定核心人才，还必须进行主观查漏，比如通过主管面谈法，以“查”出一些特殊的核心人员——比如有着特殊社会关系的能给组织带来影响的非常规人才。
核心员工整合策略
1 稳定策略
1.1 设计挽留方案，留住核心员工——基于核心员工职级的个性化挽留方案
挽留方案主要是针对核心员工的流失而设计的。他们一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住核心员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。
1.2 人性化裁员，稳定留任员工
并购势必会造成裁员，对于像普然这种高新技术企业员工，他们相对都文化层次较高，收入较好，他们在精神层次的需要更多，因此HR在执行裁员时，一定要注意技巧，实施人性化裁员，不能只是给经济补偿金，要增加他们对公司的认同和对合并的理解。这样对留任的核心员工是一个极大地鼓励，更加认同新组织，创造出更多的价值。
2 培训策略
核心人才的持续成长和提升主要是利用培训来完成的，可采用通用培训和专项技术培训相结合的方式。并购后创锐讯的培训部门为其核心员工制定了一些专门培训方案，例如关于技术、管理、企业文化等方面，结合各种培训方式（网络在线培训，内部培训师等方式），他们比较注重面对面的内部培训师培训的方式，因为这同时也是一次宣传企业文化的极好机会。
3 激励策略——多种激励组合
3.1 物质奖励：给核心员工发放关键员工奖金（例如，根据普然核心员工的职级发放了不同数额的KEY EMPLOYEE BONUS，分三年领取，同时也达到了留才的目的）。
3.2 股权期权奖励：股票期权是一种长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿，能避免关键员工的流失，而且还能吸引更多的人。本案例中创锐讯公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。
4 制约策略
4.1 非竞争性协议：非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。
4.2 培训协议：上文提到的培训策略同时使用，需与核心员工签订《核心员工人才培养协议书》，明确约定：①核心人才的责权利；②明确约定专项培训费用数额；③核心人才违约责任界定。
5 文化融合策略——保留和渗透
公司并购后，在企业文化方面处理不当可能引起摩擦冲突。文化整合主要内容是在并购双方创造一种和谐的气氛，促进并购双方员工的沟通、了解与信任，淡化企业文化冲突的消极影响，减少并购给员工带来的心理冲击，以“保留和渗透”为口号创建一种双方都能接受的企业文化。
核心员工整合过程中出现的问题：①重物质奖励，轻精神奖励；②核心员工的整合工作开始得太晚，缺乏周密的计划；③缺少系统评估和留用核心人员的计划。
6 结语
企业的并购是一个特别复杂的过程，而其中核心员工的整合在发挥着重要的作用。以上几点只是简而言之，实际中还有许多工作需要注意和解决。以上方法仅起抛砖引玉之效。
参考文献：
[1]ALMUSM，NERL INGER E A.Growth of new technology based firms:which factorsmatter?[J].Small Business Economics，1999(13):141-154.
[2]ANNETTEL RANFT，MICHAELD LORD. Acquiring new: The role of retaining human cap ital in acquisitions of high - tech firms[J].The Journal of High Technology Management Research，11(2):295-319.
[3]姜方放，李海霞等.心理契约违背理论及其在企業购并整合中的应用[J].管理现代化，2002，(5).
[4]王芳，王平.论企业并购中新员工心理契约的重建[F] 科技和产业，2008（10）.
[5]朋震.“企业并购中人力资源整合的贡献”.《中国人力资源管理与开发》.(2004年5期).