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摘要：在对业务流程重组的提出、发展及对实施ERP的重要性分析的基础上，提出了业务流程重组的框架模型。针对煤炭企业业务流程的特殊性，提出了煤炭企业基于作业的业务流程重构模型。在此基础上，进行重组流程的重新构思和设计，并对重构流程进行了简单评价。
关键词：煤炭；ERP；管理；企业；流程
一、业务流程重组一般框架模型
要成功实施业务流程的重构，首先必须要有一个全局性的基本考虑，亦即有一个ERP的实施框架。框架，一般来说，它可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。从信息系统开发观点来说，框架是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。基本上，框架作为一个系统的组织结构，它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的描述。对ERP的实施框架的描述主要有两种代表观点，即KBSI的ERP实施框架和多层的ERP实施框架。
1.ERP的实施原则
ERP的实施原则主要包括如下几个方面：
（1）职能管理到面向业务流程管理的转变。传统的劳动分工理论将企业管理分成一个个职能部门，各职能部门按照级别的高低组成一个树形或金字塔式的组织结构。这种结构有利于管理技能和专业化的发展，但不利于各部门之间的协调。业务流程重组强调面向业务流程，在业务流程中建立控制程序，可以大大减少各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，提高业务流程的反映速度。
（2）注意整体流程最优的系统思想。在传统劳动分工的环境下，作业流程被分割成各种简单的任务，由各职能部门管理，各职能部门只注意本部门的业绩，而很少考虑企业的总体目标。业务流程重组是系统思想在企业管理中的具体应用，强调全局最优而非局部和单个作业最优。
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定。业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
2.煤炭企业ERP的过程重构
（1）观念重建层
观念重建层的对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传和交流等，其目的是改善人力资源和重塑企业文化，为深入进行ERP做准备。
（2）组织重建层
ERP不仅会带来观念和过程的变化，而且还有组织上的变化。组织重建层所实现的就是组织上的变革，它是适应过程重建而将传统的面向功能型结构转化为面向过程型结构。组织重建的两个重要途径是横向集成和纵向压缩。
（3）过程重建层
过程重建层是ERP实施框架的核心层，是对现有过程的彻底的重新思考和重新设计，是ERP精髓的直接体现。
二、煤炭企业基于ERP的业务过程重构模型
1.煤炭企业业务流程特点
煤炭企业业务流程主要存在以下特点：
（1）典型的金字塔式组织结构。绝大多数煤炭企业都是按职能设计的典型的金字塔式的组织结构，如图1所示。这种结构部门层次多，管理效率低下。班组作业要经过层层审批，时效性差，反应迟缓；上级指令要通过层层下达，信息的真实性削弱，有时造成反应错误。
图1 煤炭企业组织结构
（2）机构臃肿，业务分工死板，部门之间协调差，效率低下。例如，某采煤班组需要领料，则要经过采煤队、采煤战线、企业管理科、供应站经管人员多级审批，然后由供应站保管员划价，通过内部银行审批，再到供应站仓库领料，手续繁多。有时，员工只考虑本部门工作，不考虑全矿总体目标，存在很多部门之间互相推诿，效率可想而知，更谈不上协调、同步作业。
（3）规范性差，绿色通道比较多。造成这种流程特点的原因主要有两个方面，一方面是制度规章不健全，执行不力；另一方面是煤炭生产的特殊性，经常遇到一些突发事件，而处理突发事件时存在许多随意性的流程或称“绿色通道”。
（4）管理水平落后，不讲究科学性。很多管理环节人为因素主宰，不讲究科学性。例如，成本指标的分解不考虑成本动因及其它影响因素，没有科学的数理模型指导，而是矿领导组织各有关负责人根据经验进行平衡和分解，使得成本指标的确定可能与实际出入很大，从而影响各基层单位降低成本的积极性和自觉性。
（5）管理手段落后，信息化程度比较差。煤炭企业信息化程度相对处于较低水平，除了财务基本上计算机作业外，其他许多功能还是手工作业，更谈不上各功能子系统之间的数据共享和信息集成了。
2.煤炭企业基于ERP的业务流程重构模型
根据很多ERP的实际经验和煤炭行业的特点，煤炭企业业务流程重构模型可以如图2所示。煤炭企业业务流程重组或改进，首先要目标明确，必须体现煤炭企业战略要求；然后针对这一目标，按照一定步骤，循序渐进地进行重组或改进；而且每一步骤和每一环节的工作，必须有方法和技术的支持，一般地，在前两个环节主要采用定性方法，在后三个环节采用定性和定量相结合的方法。煤炭企业业务流程重组或改进的步骤如下：
（1）企业原有业务流程总体模型。通过对原有业务流程的详细调查和分析，提炼出煤炭企业原有业务流程的总体框架，包括职能区域的确定、流程的分解和作业的划分等。
（2）企业核心流程的识别。对于煤炭企业而言，不能对所有的流程进行彻底地改造，只能对其中的核心流程进行优化或改进，所以首先必须根据企业战略确定煤炭企业的核心业务流程。
（3）企业重构流程的选择。在上述确定的核心流程中，采用一定的方法选择需要进行流程优化和改进的核心业务流程。 （4）流程重构和优化。对所选择的需要进行优化和改进的核心业务流程，首先进行业务流程诊断，然后再针对诊断结果进行流程的优化和改进。
（5）评价。对优化和改进后的业务流程进行简单评价。
图2 煤炭企业业务流程重构模型
三、煤炭企业业务流程总体模型的构建
煤炭企业属于采掘业，虽然物料消耗并不构成产品实体，但它的生产、经营和管理的整体流程同制造业相类似。煤炭企业整体业务流程模型如图3所示。
图3煤炭企业整体业务流程模型
四、煤炭企业核心流程的识别及重组流程的选择
1.煤炭企业核心业务流程的识别
从煤炭企业所处行业的性质而言，煤炭企业属于采掘业，生产是其关键业务活动，所以采煤、掘进是其关键业务流程，同时为了保证采煤、掘进的顺利进行，供电、运输、通风等也应是企业的核心流程。另外，安全是煤炭生产的重要保障，安全也必定成为煤炭企业的核心流程。
从煤炭企业的竞争战略来看，中国加入WTO，煤炭竞争国际化，由于煤炭生产的特殊性，成本领先是煤炭企业战略的必然选择。成本管理成为企业的关键业务活动，而成本管理的计划、控制和考核等是通过具体业务进行落实的，于是对于影响企业成本的诸多流程势必也成为企业的核心流程，包括物料的采购、入库和出库，以及煤炭生产过程和辅助生产过程等流程。
从煤炭企业目前的经营条件来看，整体煤炭行业的经济形式好转，销售比较畅通，煤炭企业的主要目标是内部挖潜，在合理控制成本的基础上，实现采煤、掘进、运输、通风、安全等的协同作业，满足客户的需要，提高企业的经济效益和综合竞争力。
所以，综合上述三个方面的分析结果，可以得出煤炭企业核心业务流程包括：①物料管理，包括物料的采购、入库和出库（领料）；②生产管理，包括采煤、掘进、运输和供电等；③安全管理，包括一通三防。
2.煤炭企业重组业务流程的选择
并不是所有的核心流程都要着手进行重构，只是对制约企业战略目标实现、影响企业竞争能力的核心流程进行重构。虽然识别了企业的核心流程，但在具体ERP的实践中，并不是对所有的核心业务流程都同时进行重构，应该在上述识别的核心业务流程中选择并确定部分流程作为重构的对象。一般地，需重构的业务流程是企业的核心业务流程。重构流程具体怎样选择，应注意以下原则：
（1）不能体现企业战略的流程。某企业战略是成本领先，如果物料的采购、领用等存在很大的不合理的地方，是成本居高不下的主要原因，则物料采购和物料领用等流程成为ERP首先应考虑的流程。
（2）对企业竞争能力影响程度比较大的流程。顾客满意度差、成本高以及反映迟缓、周期长的流程也是ERP的首选对象。
（3）容易采用新技术（如IT）的流程。
（4）适合进行ERP的流程。
五、小结
煤炭企业业务流程具有特殊性，实施ERP之前进行业务流程的改进和优化是煤炭企业ERP成功应用的关键。本文首先提出了煤炭企业业务流程改进或优化的总体框架模型，并主要针对煤炭企业业务流程及管理特点，详细地研究了煤炭企业业务流程改进或优化的具体步骤和方法。
参考文献：
[1]陈禹六 李 清 张 锋：经营过程重构（ERP）与系统集成[M]. 北京：清华大学出版社，2001，6.
[2]中国制造业信息化网.ERP教程[EB/OL]. http：//www. e-works.net.cn/xxhjj/jj8-25.htm.
[3]张 旭：新一代的MRPⅡ/ERP管理信息系统[J].软件世界，1997，6：69-70.
[4]周玉清 刘伯莹：MRPⅡ是企业实现由粗放经营向集约经营转变的有效工具[J].企业管理，1997，191（7）：46-47.
[5]周玉清 张 勇：应用MRP Ⅱ获取竞争优势[J].科学学与科学技术管理，1999，20（3）：36-38.
关键词：煤炭；ERP；管理；企业；流程
一、业务流程重组一般框架模型
要成功实施业务流程的重构，首先必须要有一个全局性的基本考虑，亦即有一个ERP的实施框架。框架，一般来说，它可以理解为一种结构、配置或系统，也就是将研究对象的各组成部分组合起来。从信息系统开发观点来说，框架是“系统生命周期中公认的各个特征状态的组织”。基本上，框架作为一个系统的组织结构，它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的描述。对ERP的实施框架的描述主要有两种代表观点，即KBSI的ERP实施框架和多层的ERP实施框架。
1.ERP的实施原则
ERP的实施原则主要包括如下几个方面：
（1）职能管理到面向业务流程管理的转变。传统的劳动分工理论将企业管理分成一个个职能部门，各职能部门按照级别的高低组成一个树形或金字塔式的组织结构。这种结构有利于管理技能和专业化的发展，但不利于各部门之间的协调。业务流程重组强调面向业务流程，在业务流程中建立控制程序，可以大大减少各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，提高业务流程的反映速度。
（2）注意整体流程最优的系统思想。在传统劳动分工的环境下，作业流程被分割成各种简单的任务，由各职能部门管理，各职能部门只注意本部门的业绩，而很少考虑企业的总体目标。业务流程重组是系统思想在企业管理中的具体应用，强调全局最优而非局部和单个作业最优。
（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定。业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。
2.煤炭企业ERP的过程重构
（1）观念重建层
观念重建层的对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传和交流等，其目的是改善人力资源和重塑企业文化，为深入进行ERP做准备。
（2）组织重建层
ERP不仅会带来观念和过程的变化，而且还有组织上的变化。组织重建层所实现的就是组织上的变革，它是适应过程重建而将传统的面向功能型结构转化为面向过程型结构。组织重建的两个重要途径是横向集成和纵向压缩。
（3）过程重建层
过程重建层是ERP实施框架的核心层，是对现有过程的彻底的重新思考和重新设计，是ERP精髓的直接体现。
二、煤炭企业基于ERP的业务过程重构模型
1.煤炭企业业务流程特点
煤炭企业业务流程主要存在以下特点：
（1）典型的金字塔式组织结构。绝大多数煤炭企业都是按职能设计的典型的金字塔式的组织结构，如图1所示。这种结构部门层次多，管理效率低下。班组作业要经过层层审批，时效性差，反应迟缓；上级指令要通过层层下达，信息的真实性削弱，有时造成反应错误。
图1 煤炭企业组织结构
（2）机构臃肿，业务分工死板，部门之间协调差，效率低下。例如，某采煤班组需要领料，则要经过采煤队、采煤战线、企业管理科、供应站经管人员多级审批，然后由供应站保管员划价，通过内部银行审批，再到供应站仓库领料，手续繁多。有时，员工只考虑本部门工作，不考虑全矿总体目标，存在很多部门之间互相推诿，效率可想而知，更谈不上协调、同步作业。
（3）规范性差，绿色通道比较多。造成这种流程特点的原因主要有两个方面，一方面是制度规章不健全，执行不力；另一方面是煤炭生产的特殊性，经常遇到一些突发事件，而处理突发事件时存在许多随意性的流程或称“绿色通道”。
（4）管理水平落后，不讲究科学性。很多管理环节人为因素主宰，不讲究科学性。例如，成本指标的分解不考虑成本动因及其它影响因素，没有科学的数理模型指导，而是矿领导组织各有关负责人根据经验进行平衡和分解，使得成本指标的确定可能与实际出入很大，从而影响各基层单位降低成本的积极性和自觉性。
（5）管理手段落后，信息化程度比较差。煤炭企业信息化程度相对处于较低水平，除了财务基本上计算机作业外，其他许多功能还是手工作业，更谈不上各功能子系统之间的数据共享和信息集成了。
2.煤炭企业基于ERP的业务流程重构模型
根据很多ERP的实际经验和煤炭行业的特点，煤炭企业业务流程重构模型可以如图2所示。煤炭企业业务流程重组或改进，首先要目标明确，必须体现煤炭企业战略要求；然后针对这一目标，按照一定步骤，循序渐进地进行重组或改进；而且每一步骤和每一环节的工作，必须有方法和技术的支持，一般地，在前两个环节主要采用定性方法，在后三个环节采用定性和定量相结合的方法。煤炭企业业务流程重组或改进的步骤如下：
（1）企业原有业务流程总体模型。通过对原有业务流程的详细调查和分析，提炼出煤炭企业原有业务流程的总体框架，包括职能区域的确定、流程的分解和作业的划分等。
（2）企业核心流程的识别。对于煤炭企业而言，不能对所有的流程进行彻底地改造，只能对其中的核心流程进行优化或改进，所以首先必须根据企业战略确定煤炭企业的核心业务流程。
（3）企业重构流程的选择。在上述确定的核心流程中，采用一定的方法选择需要进行流程优化和改进的核心业务流程。 （4）流程重构和优化。对所选择的需要进行优化和改进的核心业务流程，首先进行业务流程诊断，然后再针对诊断结果进行流程的优化和改进。
（5）评价。对优化和改进后的业务流程进行简单评价。
图2 煤炭企业业务流程重构模型
三、煤炭企业业务流程总体模型的构建
煤炭企业属于采掘业，虽然物料消耗并不构成产品实体，但它的生产、经营和管理的整体流程同制造业相类似。煤炭企业整体业务流程模型如图3所示。
图3煤炭企业整体业务流程模型
四、煤炭企业核心流程的识别及重组流程的选择
1.煤炭企业核心业务流程的识别
从煤炭企业所处行业的性质而言，煤炭企业属于采掘业，生产是其关键业务活动，所以采煤、掘进是其关键业务流程，同时为了保证采煤、掘进的顺利进行，供电、运输、通风等也应是企业的核心流程。另外，安全是煤炭生产的重要保障，安全也必定成为煤炭企业的核心流程。
从煤炭企业的竞争战略来看，中国加入WTO，煤炭竞争国际化，由于煤炭生产的特殊性，成本领先是煤炭企业战略的必然选择。成本管理成为企业的关键业务活动，而成本管理的计划、控制和考核等是通过具体业务进行落实的，于是对于影响企业成本的诸多流程势必也成为企业的核心流程，包括物料的采购、入库和出库，以及煤炭生产过程和辅助生产过程等流程。
从煤炭企业目前的经营条件来看，整体煤炭行业的经济形式好转，销售比较畅通，煤炭企业的主要目标是内部挖潜，在合理控制成本的基础上，实现采煤、掘进、运输、通风、安全等的协同作业，满足客户的需要，提高企业的经济效益和综合竞争力。
所以，综合上述三个方面的分析结果，可以得出煤炭企业核心业务流程包括：①物料管理，包括物料的采购、入库和出库（领料）；②生产管理，包括采煤、掘进、运输和供电等；③安全管理，包括一通三防。
2.煤炭企业重组业务流程的选择
并不是所有的核心流程都要着手进行重构，只是对制约企业战略目标实现、影响企业竞争能力的核心流程进行重构。虽然识别了企业的核心流程，但在具体ERP的实践中，并不是对所有的核心业务流程都同时进行重构，应该在上述识别的核心业务流程中选择并确定部分流程作为重构的对象。一般地，需重构的业务流程是企业的核心业务流程。重构流程具体怎样选择，应注意以下原则：
（1）不能体现企业战略的流程。某企业战略是成本领先，如果物料的采购、领用等存在很大的不合理的地方，是成本居高不下的主要原因，则物料采购和物料领用等流程成为ERP首先应考虑的流程。
（2）对企业竞争能力影响程度比较大的流程。顾客满意度差、成本高以及反映迟缓、周期长的流程也是ERP的首选对象。
（3）容易采用新技术（如IT）的流程。
（4）适合进行ERP的流程。
五、小结
煤炭企业业务流程具有特殊性，实施ERP之前进行业务流程的改进和优化是煤炭企业ERP成功应用的关键。本文首先提出了煤炭企业业务流程改进或优化的总体框架模型，并主要针对煤炭企业业务流程及管理特点，详细地研究了煤炭企业业务流程改进或优化的具体步骤和方法。
参考文献：
[1]陈禹六 李 清 张 锋：经营过程重构（ERP）与系统集成[M]. 北京：清华大学出版社，2001，6.
[2]中国制造业信息化网.ERP教程[EB/OL]. http：//www. e-works.net.cn/xxhjj/jj8-25.htm.
[3]张 旭：新一代的MRPⅡ/ERP管理信息系统[J].软件世界，1997，6：69-70.
[4]周玉清 刘伯莹：MRPⅡ是企业实现由粗放经营向集约经营转变的有效工具[J].企业管理，1997，191（7）：46-47.
[5]周玉清 张 勇：应用MRP Ⅱ获取竞争优势[J].科学学与科学技术管理，1999，20（3）：36-38.