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稳定和安全是电力企业的生命。电力科技迅猛发展,电网规模进一步扩大,电网结构更加复杂,影响电网安全运行的因素也日趋复杂。
种种变化考验着电力工作者的学习能力、创新能力和适应能力。输变电企业职工要跟上企业发展的步伐,要掌握日新月异的高新技术,只有一条路,那就是不断地学习、充电。
为适应南方电网公司及南方电网电力调度通信中心的改革与发展需要,培养和造就高素质的员工队伍,南方电网电力调度通信中心围绕南方电网公司发展战略,根据《2008-2012年中国南方电网有限责任公司教育培训规划》,在深入分析南方电网电力调度通信中心(以下简称中心)现有培训体系现状的基础上,开展了“培训体系研究与探索”课题研究,提出构建更加规范、高效、人性化的、具有调度特色的培训体系新思路。
培训体系主要指开展培训的规模、内容、层次、模式、师资等有关指标及其相互关系构成的有机的整体系统。完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围,横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容的广度。
优势与挑战并存
中心紧紧围绕电网运行和调度管理,有计划、分层次、有针对性、多渠道地开展全员培训。制定了《南方电网电力调度通信中心教育管理办法》、《新到职人员培训管理办法》等各项培训制度规范,使培训工作在制度的框架内有序运作,保证了培训政策的延续性、稳定性和长期性。但是,要适应不断变化的市场,跟上技术更新速度,必须立足企业实际,放眼未来,不断创新培训体系。
优势
南方电网公司形成了优良的教育培训传统。公司党组坚持把教育培训作为人才队伍建设的基础性、战略性工作来抓。董事长袁懋振提出培训工作要突出“大规模、针对性、人性化”,“培训资源要更多地向一线倾斜”等要求,指明了培训工作方向。
在培训方面,中心也具有自身的优势。首先,领导班子将教育培训作为提高干部员工素质和能力的重要途径,列入重要议事日程。其次,不断完善培训管理体系,明确培训归口管理部门,主要领导亲自部署,分管领导具体统筹安排,副总工程师协调落实,配备一名兼职培训工程师。各处室均设置一名兼职培训员,成立了调度系统一线员工培训联合工作组。同时,完善培训制度体系、计划体系,培训管理分工明确。第三,有高素质的人才队伍和雄厚的技术力量做后盾。中心是南网运行指挥与信息汇集中心、计算分析与运行策划中心、二次专业管理中心,知识密集、技术密集、人才密集。目前,中心在编员工近百人,员工年龄及学历结构不断优化,如图1、2所示。
劣势
中心具有现场或基层工作经验的人员比例较小,工作经验还不够丰富,对现场设备和工作流程的掌握还不够熟练。人员知识结构不尽合理,对横向相关专业知识的学习有待加强。
传统的培训模式和培训理念急需改变,专业培训体系有待进一步完善;培训大纲、核心课程课件开发缺乏差别化、个性化、针对性和实效性;培训激励机制和培训效果评估及考核标准急需完善;培训设施相对落后,调度仿真系统仍存在信息孤岛,通信、自动化体验式培训基地还未建立;培训过程管理不够规范。
机遇和挑战
未来五年,是南方电网公司实现“经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业”发展战略的关键时期。公司已经出台《2008-2012年南方电网有限责任公司教育培训规划》,确立了分类分层培训新模式,出台了技术专家选聘办法,开辟一条专业技术人才的职业发展通道。
中心也处于再上新台阶的关键阶段。面对技术越来越先进、复杂程度越来越高、规模越来越大的电网发展趋势,要把中心建设成国家级电力调度通信机构,需要一流的管理和一流的技术,更需要一流的人才作支撑。必须用更宽阔的视野、更长远的眼光总揽教育培训工作全局,加强培训体系研究与探索,推进智力资本运作与扩张。
目标指引培训方向
南方电网发展迅速,电网规模不断扩大,新技术应用广泛。中心承担南方电网最高一级调度机构的专业管理职能,要求其干部员工在做好直调系统的电网运行和调度管理工作外,还要站在南网的高度,引领调度系统的科学可持续发展。只有中心的干部员工具备更高的管理水平、更强的技术业务能力,才能不断提高对调度运行的“控制力、影响力、带动力”。
从2003年到2008年,中心员工总量从最初的69人增加到现在的近百人。按照公司发展规划,经过测算,到2012年底,员工总数将超过150人,其中,硕士及以上学历人数将超过125人,中级及以上职称人数将超过130人(如图3、图4)。
中心确立了培训的总体目标:培养造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好,坚持并实践公司发展战略,具有前瞻性,富有创新精神,能够应对复杂局面的领导班子队伍;培养一支职业素养好、熟悉电网运行和调度管理业务、执行力强的管理人才队伍。加强外向型、应用型、复合型人才的培养,提高既懂工程技术,又懂专业管理、经济分析,既精通自身专业、又能跨专业从事其他重要岗位工作的管理人才比重。培养一支理论扎实、作风严谨、具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍。培养在从事电网运行和调度管理岗位上起骨干和核心作用、具有技术创新能力、能够解决复杂难题、爱岗敬业的中青年专业技术带头人和业务骨干。到2012年末,力争主要专业各培养1名高级技术专家。
研究人员运用“KSAIBs”( 知识、基本技能、能力、个人品质、行为)理论,深入分析中心员工的工作性质特点、年龄及学历特征,提出了今后培训工作的四个重点:南网方略及企业文化、安全知识及规章制度、岗位能力及专业技能、素质提升及能力拓展。
知识、技能和能力是人力资源开发的最初对象,这三者的改变,会促使员工的动机和态度发生变化,产生出新的组织忠诚、组织满意和组织承诺,从而为企业带来竞争优势。
培训实施
管理人员培训 实施管理人员“能力建设培训工程”。有计划、分批次选派A级、B级管理人员参加公司组织的培训班,至2012年末,完成A级、B级管理人员公共必修课、专业基础课轮训。以团队管理、计划管理、沟通协调、职业素养、时间管理、自我管理培训为基础,以业务管理知识和岗位管理知识培训为重点,采用学术讲座、考察交流、案例分析、体验式培训、与知名大学合作开办短期集训班等多种方式,加强C级及以下管理人员培训,提高执行力、问题解决能力和调度专业管理能力。
技术人员培训 开展三大工程,全方位加强技术人员培训。实施专业技术人员“技术创新培训工程”,以强化技术攻关和技术创新能力培训为重点,通过岗位实践、课题及项目培养、考察交流等方式,加强与专业有关的新知识、新理论、新技术、新方法的培训,提高专业技术人员驾驭复杂大电网、解决实际问题、创新的能力和水平。实施电网调度、保护装置调试、通信调度、自动化维护等操作技能人员“技能提升培训工程”,以作风硬、技艺精为目标,通过实战模拟、小组研讨、现场实践等方式进行培训,切实提高操作人员安全操作水平。实施干部员工“素质提升、能力拓展”工程,至2012年末,学术讲座达100场次。选送员工到国内重点高校、科研院所及国外学习进修或参与短期培训,鼓励和支持员工在职攻读工程硕士以及博士学位。学干相长,激励员工岗位成才。
调度员培训 进一步细化实习调度员培训计划,加强计划落实过程控制,严格考核,确保按期达到副值调度员上岗条件。组织在岗调度员到厂站进行为期3个月的现场学习,至2012年末,完成调度员现场轮训。充分利用EMS系统的相关功能,提高对电网实时运行的掌控能力。定期组织反事故演习,编制事故案例集及事故预案。开展安全知识培训和电网风险管理培训,每年组织一次安规考试,做到安全教育常抓常新、入心入脑。完善调度员培训和考核体系,规范调度员的培养、上岗、晋级工作,打造全能型、专家型调度员。
新员工培训 重点从基本素质、基础业务知识、基本技能和岗位技能四方面开展新员工培训。坚持理论学习和实践指导相结合、集中培训和自学相结合,通过专题讲座、座谈交流、现场实习、岗位实践、轮岗学习等方式,进行公司概况、南网方略、中心发展历程、管理制度、安全生产规程和岗位基本技术技能等内容的培训。同时,规范新入职人员见习期培训管理,完善师徒合同、优秀党员与新员工牵手活动等培养机制,使新员工快速融入公司。
培训层次
为适应改革与发展需要,培养和造就高素质的员工队伍,中心确立了建设以“3×5×1”培训机制(如图5所示)为基础,以培训管理体系、培训课程体系和培训软硬件支撑体系为基本架构的培训体系目标。
“中心、处室、个人”三结合,建立组织高效、科学规范,具有调度特色的培训机制;培育开放、共享、和谐的氛围;创建有内涵、有特色、有新意的培训品牌。充分调动各种培训资源和力量,形成合力,推动教育培训工作不断发展提高。
中心层面,构建一个科学化、精细化、定量化的培训管理体系;培养一支素质好、水平高、业务棒的兼职培训员队伍;打造一支规模适当、结构合理、素质优良的讲师团队;建立一个人人关心培训、人人支持培训、人人参与培训的激励机制;建设一个方便实用、简明高效、分布共享的网络平台。
处室层面,建立一个培训课程体系、开发一套专业培训试题库、编写一个核心培训课件、每年为中心其他专业讲一次课、建立一个培训支持手段。
个人层面,每两年承担一次讲课、主讲一次培训成果分享、撰写一篇论文或报告、进行一次厂站现场体验、参与一个科技项目或课题。
培训管理体系建设
培训计划管理
培训是企业的重要投资。培训费用一般按员工工资总额一定比例提取,培训费用不可无限量增加,年度培训必须在培训预算内进行。这就要求合理调查培训需求,科学制定培训计划。
将员工培训纳入中心年度、月度工作中,做到同部署、同安排、同落实。实行“三级计划”、“三级培训”、“三级考核”。围绕公司发展、电网新技术应用、员工绩效改进等方面,员工提出培训需求及个人培训计划;处室按照工作需要及人才培养计划,统筹编制专业培训计划、员工岗位培训计划,并具体组织培训计划的实施;中心按照年度工作重点,编制年度培训总体计划,下达培训任务、费用预算指标。培训计划实行年度目标三级考核,公司考核中心、中心考核处室、处室考核员工。培训需求分析流程如图6所示。
考察潜在培训项目是否应列入培训计划时,笔者运用波士顿矩阵理论,抽取“可能占用的资金成本、时间成本、培训对绩效潜在边际收益的贡献”三个关键因素,综合衡量。
对每一潜在培训项目进行打分,每个关键因素最高分为5分,总分最高分15分,最低分0分。得分0～6分为瘦狗类,应放弃;得分7～9分为问题类,应进一步跟踪培训资金受限因素的变化和公司发展战略的变化;得分10～12分为奶牛类,可根据培训资金的实际情况,排入基本培训计划项目;得分13～15分为明星类,可列为优先培训计划。同时,由于各因素的重要性不同,研究中,笔者根据中心的实际情况分别为三个关键因素设置了不同的权重,以增强培训项目的针对性和实效性。如表一所示。
培训实施过程管理
培训实施过程管理,确保培训项目组织有序,保证培训质量和效果。每个培训项目都严格按照以下程序进行:根据培训计划,进行培训方案设计,制定培训师资及授课计划;申报培训经费;下发培训通知,开始培训报名;准备培训课件等资料,制作培训学员手册;培训后评估;完成培训总结、培训班资料整理,培训费用报销等后续工作。
培训效果评估
中心培训评估主要针对培训班实施。对超过3天的培训项目开展培训后评估和考试,设有培训考试的培训项目不低于总培训项目的20%,培训后考试合格率不低于80%。
根据不同目的,可以有不同的培训评估模型,评估的层次也可以不同。国内外广泛应用柯克特里评估模型,该模型一般将评估分为“反应、学习、行为、效果”四个递进层次,如表二所示,每个层次有不同的评估重点,并使用不同的评估方法。近年来也出现了以货币来衡量培训价值的新理念,即培训投资回报率,但培训收益较难计算。
建立培训软硬件支撑体系
完善培训课件、教材、试题库
按照“系统、简明、实用”的原则,内部开发与外购相结合,加强培训课件和试题库建设。在南方电网二次系统管理年期间各专业建设的试题库基础上,进一步丰富培训、考核共用的试题库。在调度系统适时开展电子多媒体培训课件征集和竞赛活动,适应各种不同类型人员、不同规模培训需要;继续推进继电保护、安自专业课程体系建设,开发培训课件,在此基础上,推进其他专业课程体系建设。力争到2010年,初步建成各专业培训所需的核心课程体系。
发展兼职培训师队伍
统筹内外部两种资源,依照“按专业、分层次”的原则,建立调度系统培训师资专家库,择优入库、动态调整、资源共享,确保队伍“规模适当、结构合理、素质优良”。完善专家个人资料管理,供培训时按需选择。中心设兼职培训工程师一名,各处室设兼职培训员一名。完善兼职培训员的培训及考核,提高培训管理者的业务能力和水平。
建立中心处级以上干部授课制度。注重在系统内基层单位选聘专业理论扎实、实践经验丰富的干部员工担任兼职培训师,建立培训任务档案,逐步完善、规范兼职培训师的选拔和使用,力争到2010年末,建立一支规模在20人左右、专业分布适当、结构合理、业务强水平高、能承担中心主要培训任务的兼职培训师队伍。
搭建培训平台
进一步完善DTS调度员培训仿真系统,逐步实现与五省区中调互连。强化继电保护实验室的功能,加强通信网管专家系统的建设和应用。研究建立安稳系统、自动化实验室。积极协调利用公司系统有关培训基地开展培训,最大限度地共享资源,探索利用老旧变电站、退役设备建设调度系统培训基地的可能性。利用公司教育培训网络平台以及中心DMIS平台,建立知识、经验普及共享平台,完善和扩充教育培训管理功能,固化培训管理流程,实现信息化和规范化。
教育培训是人力资源开发的关键环节,也是人才队伍建设的有效途径。南方电网电力调度通信中心的教育培训工作得到了领导班子的高度重视,把教育培训工作摆在更加突出的位置。我们相信,通过科学规划未来五年的教育培训工作,探索构建更加先进的电网调度培训体系,加速人才培训和培养,进一步盘活人力资源、激发团队活力,打造“素质好、水平高、业务棒”的干部员工队伍,将为南方电网公司以及调度系统的快速可持续发展提供智力支持和人才保证。
(作者供职于南方电网电力调度中心)
种种变化考验着电力工作者的学习能力、创新能力和适应能力。输变电企业职工要跟上企业发展的步伐,要掌握日新月异的高新技术,只有一条路,那就是不断地学习、充电。
为适应南方电网公司及南方电网电力调度通信中心的改革与发展需要,培养和造就高素质的员工队伍,南方电网电力调度通信中心围绕南方电网公司发展战略,根据《2008-2012年中国南方电网有限责任公司教育培训规划》,在深入分析南方电网电力调度通信中心(以下简称中心)现有培训体系现状的基础上,开展了“培训体系研究与探索”课题研究,提出构建更加规范、高效、人性化的、具有调度特色的培训体系新思路。
培训体系主要指开展培训的规模、内容、层次、模式、师资等有关指标及其相互关系构成的有机的整体系统。完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围,横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容的广度。
优势与挑战并存
中心紧紧围绕电网运行和调度管理,有计划、分层次、有针对性、多渠道地开展全员培训。制定了《南方电网电力调度通信中心教育管理办法》、《新到职人员培训管理办法》等各项培训制度规范,使培训工作在制度的框架内有序运作,保证了培训政策的延续性、稳定性和长期性。但是,要适应不断变化的市场,跟上技术更新速度,必须立足企业实际,放眼未来,不断创新培训体系。
优势
南方电网公司形成了优良的教育培训传统。公司党组坚持把教育培训作为人才队伍建设的基础性、战略性工作来抓。董事长袁懋振提出培训工作要突出“大规模、针对性、人性化”,“培训资源要更多地向一线倾斜”等要求,指明了培训工作方向。
在培训方面,中心也具有自身的优势。首先,领导班子将教育培训作为提高干部员工素质和能力的重要途径,列入重要议事日程。其次,不断完善培训管理体系,明确培训归口管理部门,主要领导亲自部署,分管领导具体统筹安排,副总工程师协调落实,配备一名兼职培训工程师。各处室均设置一名兼职培训员,成立了调度系统一线员工培训联合工作组。同时,完善培训制度体系、计划体系,培训管理分工明确。第三,有高素质的人才队伍和雄厚的技术力量做后盾。中心是南网运行指挥与信息汇集中心、计算分析与运行策划中心、二次专业管理中心,知识密集、技术密集、人才密集。目前,中心在编员工近百人,员工年龄及学历结构不断优化,如图1、2所示。
劣势
中心具有现场或基层工作经验的人员比例较小,工作经验还不够丰富,对现场设备和工作流程的掌握还不够熟练。人员知识结构不尽合理,对横向相关专业知识的学习有待加强。
传统的培训模式和培训理念急需改变,专业培训体系有待进一步完善;培训大纲、核心课程课件开发缺乏差别化、个性化、针对性和实效性;培训激励机制和培训效果评估及考核标准急需完善;培训设施相对落后,调度仿真系统仍存在信息孤岛,通信、自动化体验式培训基地还未建立;培训过程管理不够规范。
机遇和挑战
未来五年,是南方电网公司实现“经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业”发展战略的关键时期。公司已经出台《2008-2012年南方电网有限责任公司教育培训规划》,确立了分类分层培训新模式,出台了技术专家选聘办法,开辟一条专业技术人才的职业发展通道。
中心也处于再上新台阶的关键阶段。面对技术越来越先进、复杂程度越来越高、规模越来越大的电网发展趋势,要把中心建设成国家级电力调度通信机构,需要一流的管理和一流的技术,更需要一流的人才作支撑。必须用更宽阔的视野、更长远的眼光总揽教育培训工作全局,加强培训体系研究与探索,推进智力资本运作与扩张。
目标指引培训方向
南方电网发展迅速,电网规模不断扩大,新技术应用广泛。中心承担南方电网最高一级调度机构的专业管理职能,要求其干部员工在做好直调系统的电网运行和调度管理工作外,还要站在南网的高度,引领调度系统的科学可持续发展。只有中心的干部员工具备更高的管理水平、更强的技术业务能力,才能不断提高对调度运行的“控制力、影响力、带动力”。
从2003年到2008年,中心员工总量从最初的69人增加到现在的近百人。按照公司发展规划,经过测算,到2012年底,员工总数将超过150人,其中,硕士及以上学历人数将超过125人,中级及以上职称人数将超过130人(如图3、图4)。
中心确立了培训的总体目标:培养造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好,坚持并实践公司发展战略,具有前瞻性,富有创新精神,能够应对复杂局面的领导班子队伍;培养一支职业素养好、熟悉电网运行和调度管理业务、执行力强的管理人才队伍。加强外向型、应用型、复合型人才的培养,提高既懂工程技术,又懂专业管理、经济分析,既精通自身专业、又能跨专业从事其他重要岗位工作的管理人才比重。培养一支理论扎实、作风严谨、具有较强技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍。培养在从事电网运行和调度管理岗位上起骨干和核心作用、具有技术创新能力、能够解决复杂难题、爱岗敬业的中青年专业技术带头人和业务骨干。到2012年末,力争主要专业各培养1名高级技术专家。
研究人员运用“KSAIBs”( 知识、基本技能、能力、个人品质、行为)理论,深入分析中心员工的工作性质特点、年龄及学历特征,提出了今后培训工作的四个重点:南网方略及企业文化、安全知识及规章制度、岗位能力及专业技能、素质提升及能力拓展。
知识、技能和能力是人力资源开发的最初对象,这三者的改变,会促使员工的动机和态度发生变化,产生出新的组织忠诚、组织满意和组织承诺,从而为企业带来竞争优势。
培训实施
管理人员培训 实施管理人员“能力建设培训工程”。有计划、分批次选派A级、B级管理人员参加公司组织的培训班,至2012年末,完成A级、B级管理人员公共必修课、专业基础课轮训。以团队管理、计划管理、沟通协调、职业素养、时间管理、自我管理培训为基础,以业务管理知识和岗位管理知识培训为重点,采用学术讲座、考察交流、案例分析、体验式培训、与知名大学合作开办短期集训班等多种方式,加强C级及以下管理人员培训,提高执行力、问题解决能力和调度专业管理能力。
技术人员培训 开展三大工程,全方位加强技术人员培训。实施专业技术人员“技术创新培训工程”,以强化技术攻关和技术创新能力培训为重点,通过岗位实践、课题及项目培养、考察交流等方式,加强与专业有关的新知识、新理论、新技术、新方法的培训,提高专业技术人员驾驭复杂大电网、解决实际问题、创新的能力和水平。实施电网调度、保护装置调试、通信调度、自动化维护等操作技能人员“技能提升培训工程”,以作风硬、技艺精为目标,通过实战模拟、小组研讨、现场实践等方式进行培训,切实提高操作人员安全操作水平。实施干部员工“素质提升、能力拓展”工程,至2012年末,学术讲座达100场次。选送员工到国内重点高校、科研院所及国外学习进修或参与短期培训,鼓励和支持员工在职攻读工程硕士以及博士学位。学干相长,激励员工岗位成才。
调度员培训 进一步细化实习调度员培训计划,加强计划落实过程控制,严格考核,确保按期达到副值调度员上岗条件。组织在岗调度员到厂站进行为期3个月的现场学习,至2012年末,完成调度员现场轮训。充分利用EMS系统的相关功能,提高对电网实时运行的掌控能力。定期组织反事故演习,编制事故案例集及事故预案。开展安全知识培训和电网风险管理培训,每年组织一次安规考试,做到安全教育常抓常新、入心入脑。完善调度员培训和考核体系,规范调度员的培养、上岗、晋级工作,打造全能型、专家型调度员。
新员工培训 重点从基本素质、基础业务知识、基本技能和岗位技能四方面开展新员工培训。坚持理论学习和实践指导相结合、集中培训和自学相结合,通过专题讲座、座谈交流、现场实习、岗位实践、轮岗学习等方式,进行公司概况、南网方略、中心发展历程、管理制度、安全生产规程和岗位基本技术技能等内容的培训。同时,规范新入职人员见习期培训管理,完善师徒合同、优秀党员与新员工牵手活动等培养机制,使新员工快速融入公司。
培训层次
为适应改革与发展需要,培养和造就高素质的员工队伍,中心确立了建设以“3×5×1”培训机制(如图5所示)为基础,以培训管理体系、培训课程体系和培训软硬件支撑体系为基本架构的培训体系目标。
“中心、处室、个人”三结合,建立组织高效、科学规范,具有调度特色的培训机制;培育开放、共享、和谐的氛围;创建有内涵、有特色、有新意的培训品牌。充分调动各种培训资源和力量,形成合力,推动教育培训工作不断发展提高。
中心层面,构建一个科学化、精细化、定量化的培训管理体系;培养一支素质好、水平高、业务棒的兼职培训员队伍;打造一支规模适当、结构合理、素质优良的讲师团队;建立一个人人关心培训、人人支持培训、人人参与培训的激励机制;建设一个方便实用、简明高效、分布共享的网络平台。
处室层面,建立一个培训课程体系、开发一套专业培训试题库、编写一个核心培训课件、每年为中心其他专业讲一次课、建立一个培训支持手段。
个人层面,每两年承担一次讲课、主讲一次培训成果分享、撰写一篇论文或报告、进行一次厂站现场体验、参与一个科技项目或课题。
培训管理体系建设
培训计划管理
培训是企业的重要投资。培训费用一般按员工工资总额一定比例提取,培训费用不可无限量增加,年度培训必须在培训预算内进行。这就要求合理调查培训需求,科学制定培训计划。
将员工培训纳入中心年度、月度工作中,做到同部署、同安排、同落实。实行“三级计划”、“三级培训”、“三级考核”。围绕公司发展、电网新技术应用、员工绩效改进等方面,员工提出培训需求及个人培训计划;处室按照工作需要及人才培养计划,统筹编制专业培训计划、员工岗位培训计划,并具体组织培训计划的实施;中心按照年度工作重点,编制年度培训总体计划,下达培训任务、费用预算指标。培训计划实行年度目标三级考核,公司考核中心、中心考核处室、处室考核员工。培训需求分析流程如图6所示。
考察潜在培训项目是否应列入培训计划时,笔者运用波士顿矩阵理论,抽取“可能占用的资金成本、时间成本、培训对绩效潜在边际收益的贡献”三个关键因素,综合衡量。
对每一潜在培训项目进行打分,每个关键因素最高分为5分,总分最高分15分,最低分0分。得分0～6分为瘦狗类,应放弃;得分7～9分为问题类,应进一步跟踪培训资金受限因素的变化和公司发展战略的变化;得分10～12分为奶牛类,可根据培训资金的实际情况,排入基本培训计划项目;得分13～15分为明星类,可列为优先培训计划。同时,由于各因素的重要性不同,研究中,笔者根据中心的实际情况分别为三个关键因素设置了不同的权重,以增强培训项目的针对性和实效性。如表一所示。
培训实施过程管理
培训实施过程管理,确保培训项目组织有序,保证培训质量和效果。每个培训项目都严格按照以下程序进行:根据培训计划,进行培训方案设计,制定培训师资及授课计划;申报培训经费;下发培训通知,开始培训报名;准备培训课件等资料,制作培训学员手册;培训后评估;完成培训总结、培训班资料整理,培训费用报销等后续工作。
培训效果评估
中心培训评估主要针对培训班实施。对超过3天的培训项目开展培训后评估和考试,设有培训考试的培训项目不低于总培训项目的20%,培训后考试合格率不低于80%。
根据不同目的,可以有不同的培训评估模型,评估的层次也可以不同。国内外广泛应用柯克特里评估模型,该模型一般将评估分为“反应、学习、行为、效果”四个递进层次,如表二所示,每个层次有不同的评估重点,并使用不同的评估方法。近年来也出现了以货币来衡量培训价值的新理念,即培训投资回报率,但培训收益较难计算。
建立培训软硬件支撑体系
完善培训课件、教材、试题库
按照“系统、简明、实用”的原则,内部开发与外购相结合,加强培训课件和试题库建设。在南方电网二次系统管理年期间各专业建设的试题库基础上,进一步丰富培训、考核共用的试题库。在调度系统适时开展电子多媒体培训课件征集和竞赛活动,适应各种不同类型人员、不同规模培训需要;继续推进继电保护、安自专业课程体系建设,开发培训课件,在此基础上,推进其他专业课程体系建设。力争到2010年,初步建成各专业培训所需的核心课程体系。
发展兼职培训师队伍
统筹内外部两种资源,依照“按专业、分层次”的原则,建立调度系统培训师资专家库,择优入库、动态调整、资源共享,确保队伍“规模适当、结构合理、素质优良”。完善专家个人资料管理,供培训时按需选择。中心设兼职培训工程师一名,各处室设兼职培训员一名。完善兼职培训员的培训及考核,提高培训管理者的业务能力和水平。
建立中心处级以上干部授课制度。注重在系统内基层单位选聘专业理论扎实、实践经验丰富的干部员工担任兼职培训师,建立培训任务档案,逐步完善、规范兼职培训师的选拔和使用,力争到2010年末,建立一支规模在20人左右、专业分布适当、结构合理、业务强水平高、能承担中心主要培训任务的兼职培训师队伍。
搭建培训平台
进一步完善DTS调度员培训仿真系统,逐步实现与五省区中调互连。强化继电保护实验室的功能,加强通信网管专家系统的建设和应用。研究建立安稳系统、自动化实验室。积极协调利用公司系统有关培训基地开展培训,最大限度地共享资源,探索利用老旧变电站、退役设备建设调度系统培训基地的可能性。利用公司教育培训网络平台以及中心DMIS平台,建立知识、经验普及共享平台,完善和扩充教育培训管理功能,固化培训管理流程,实现信息化和规范化。
教育培训是人力资源开发的关键环节,也是人才队伍建设的有效途径。南方电网电力调度通信中心的教育培训工作得到了领导班子的高度重视,把教育培训工作摆在更加突出的位置。我们相信,通过科学规划未来五年的教育培训工作,探索构建更加先进的电网调度培训体系,加速人才培训和培养,进一步盘活人力资源、激发团队活力,打造“素质好、水平高、业务棒”的干部员工队伍,将为南方电网公司以及调度系统的快速可持续发展提供智力支持和人才保证。
(作者供职于南方电网电力调度中心)