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改革开放40年，中国发生了翻天覆地的变化。正是由于一個个微观经济体的巨大变化，才最终汇成了改革大潮。国企改革也是如此，40年中诞生了一个个鲜活而富有生命力的改革样本。
傅成玉2003年10月起先后担任中海油、中石化两大国家石油公司一把手，2015年5月退休。
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年从中石化董事长的位子上退休，在30多年的国企生涯中，他因为带领中海油推进国际化征程，在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施，而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。
2018年11月末，在中石化公司总部，傅成玉和《中国经济周刊》记者就改革开放40年的国企改革畅谈了3小时，讲述了他亲历的改革开放往事，以及对当前国企改革的现实思考。
自从退休后，傅成玉很少来到中石化公司，但他的目光从未离开国企改革。采访中，他几次强调，虽然企业家个人的作用不能抹去，但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国，企业的发展来自吃透中央精神，看清国际大势，把握行业发展规律。
国企改革必须坚持市场化方向。傅成玉认为，只有让企业成为市场主体，建立市场化的决策、运营、激励约束等管理机制，国企才能真正有活力和竞争力。
多年前，中海油就用实践验证了市场化的力量，从一开始的“三无企业”——无资金、无技术、没有现代海洋石油管理知识，到后来可以和国际企业同台竞争，靠的正是与生俱来的市场化基因。
时间回流到40年前，改革开放之初，中国建起了深圳、珠海、汕头、厦门4个经济特区。但很少有人知道，其实我国还有一个“隐形”的经济特区，那就是“海上石油对外合作区”。
1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，可以说，这是国家专门为一家企业立法。条例规定成立国家石油公司，以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。
当年2月15日，中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前，为筹备海洋石油对外合作，傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”，从这里开始度过了在中海油的30年时光。
“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前，我们国家的企业都是在计划经济前提下，企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起，国家财政是不管的，只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。
对于石油企业来说，捉襟见肘的日子难以想象。因为从国际范围内来看，石油公司都是重资产，重到有100亿美金都不算钱的那种。特别是搞海洋石油，更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。
傅成玉回忆，“但我们国家当时经济能力有限，不能在财政上支持，也不能给予特殊保护，给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’，到市场里去竞争。”
政策之一是，中海油可以搞对外合作，与外方签订风险合同，由外方独承风险——找不到油，风险均由外方承担;找到油，双方入股来共同开发。
政策之二是，中海油不吃财政饭，所需资金允许到银行贷款。计划经济条件下，企业努力把钱花多，争取明年从国家财政要得更多。而如果是银行贷款就不一样了，要还本付息，因此企业必须要讲经济效益。
傅成玉对于中海油起步阶段的艰难历程记忆犹新，“连续10多年没有利润，是靠银行贷款发工资的”。除了经济上的压力，还有政治上的风险。人们熟知，改革开放之初，小岗村村民实行“包产到户”，是签字画押，冒着坐牢的风险。殊不知，中海油在刚开始对外合作时，石油部一位副部长讲道：我们相信我们做的事业，我们坚持改革开放，走对外合作之路，是对国家、对民族有好处的，但是我们要做好准备，也许哪天我们也可能进监狱。
为什么？因为当时还存在着阶级斗争的思想。国家决定在中国海上开展对外合作，引进国外资本和先进技术，建起“海上石油对外合作区”，被有些人说成是“卖国主义”。海外华侨给中央领导写信，说把海上石油区块拿出来合作，是搞“新租界”。中科院也有人给中央写信，认为这是卖国作为。中央非常重视，组织有关部委领导和专家进行了两个多月的论证，最后的讨论结果认为对外开放是正确的，要坚持改革开放，坚持对外合作。
傅成玉深有感触，中国改革开放的历程非常不容易，而没有改革开放就没有企业的今天。在国家发展的每一个阶段，党中央的视野、认识问题的能力都是非常超前的。
“很多人说中海油比较国际化，实际上是中海油通过对外合作，建立了一整套既符合中国国情，又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力，又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套，又不完全照搬西方，两相融合，形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说，这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。
中海油在对外合作过程中，不断改革，观念不断革新。1993年，新毕业大学生就不分房子了。到2003年，取消了行政级别，实行全员劳动合同制，最多签8年合同，多数人就签一年合同。
“那时候搞国企改革，并没有人给我们下硬任务，要求改，我们是在理解中央精神实质之后，一步步自主推进改革，结果改出了一个国际化的国有公司。”傅成玉谈道，中海油的实践证明，国有企业是完全可以打造国际竞争能力的。中海油取得的成就，一是得益于坚持市场化，在对外合作的过程中坚持国际标准;二是国家在体制、财政上不包办也不干涉企业的运营;三是企业内部改革坚持市场化改革方向，而且是主动改，走在国家要求的前面。
在与傅成玉的交谈中，他时常会强调，改革思路和实践都来自“吃透中央精神”。这并非官场套话，他直言不讳：在企业我跟党中央保持一致，从来没有直接重复中央领导的讲话，而是认真领会中央对未来国企要求的精神实质，在国企工作中落到实处。
很多人说他有一往无前的勇气，傅成玉则对记者说道，所谓的勇气和担当，是在充分吃透中央精神基础上的担当，是把事情做成、做好的担当，而不是靠武夫式的勇气。
在傅成玉看来，石油行业是走“未来的路”，把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开，石油公司才能真正有竞争力。
2003年10月，党的十六届三中全会召开，提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。
关于国企改革，当时提出了“主辅分离，副业改制”。副业人员要分流，离开国企体制。当时提出可以“带资分流”，也就是说，原先在国企副业的人员，可以带走这部分资产，实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产，也就是当时常见的做法“买断工龄”。
当时，中海油处在同样的情况下，但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗，又实现了“主辅分离，副业改制”;既使优质资产更优，又实现了把副业的不良资产做优，真正做到了把全部资产搞活做优，实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断，全体员工共同发展。“核心在于真正吃透中央精神的实质。中央提的是要把企业搞活，没有说非要买断工龄，非要把这部分人员推到社会上。”傅成玉说。
2001年，中海油上市时，中海油总公司拿出了80%的资产，但只覆盖到集团3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市，中海油服和海油工程也先后上市，占总公司资产的12%，覆盖集团37%的人员。
至此，中海油把92%的资产拿出去上市，只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人，拿着8%的资产，怎么过？要有实质的改革精神。
虽然中海油之前是以改革著称的，但这一次，领导班子一开始还是有顾虑。傅成玉回忆，有人说，年年搞改革，效果已经不错了。这块是最难啃的了，最好稳几年，就先补贴它，别惹事。
而傅成玉提出要“发动群众”——企業改革，员工是改革的主体，而不是被改革的对象，要以员工为主体来拿出改革方案。
随后，一场历时10个月的大讨论在这60%的非上市企业员工中进行，最后得出了讨论结果，“我们能活”。
“这部分人从一开始说‘活是中海油的人，死是中海油的鬼’，‘我们创造的财富上市公司拿走了，就得养我’，变成了对企业发展充满信心。”傅成玉说。
经过对剩下这8%资产进行同类项合并，搞专业化重组，重组后第二年实现销售额190亿元，利润19亿元，不但不要补贴了，还产生了10%的回报率。没有买断工龄，没有人员待业，也没有人员分流，这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。
2011年，傅成玉来到中石化工作，再一次遇到了类似的问题，而这一次，考验更为严峻。
“过去我不知道什么是大企业，觉得中海油挺大，到了中石化才知道，原来中海油在规模上与中石化比是‘乡镇企业’。还有一点，过去我不知道当国企领导人什么是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福。因为在中海油，我就一心一意抓企业改革和发展。到了中石化，稳定成了一大问题，维稳办要给我汇报工作，我说企业怎么还有维稳办呢？后来过一段时间，发现大门口经常给堵上了，还有下边企业经常报告说办公楼被包围了……稳定成了我的一个大责任，过去在中海油体会没有这么深。”傅成玉说。
中石化2000年上市，66万职工进了上市公司，剩下的企业叫存续企业，有40万人。加上原来被买断后又回归的近30万人，稳定任务非常重。
2011年傅成玉到来之前的11年，中石化每年花200多亿元，以投资和维护企业运营的方式，“养着”存续企业的40万职工。
傅成玉认为，必须走改革之路，研究这40万职工的发展问题，而不是“养着”的问题。
第二年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，专业化重组就此拉开了序幕。
改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服，陆续都实现了上市。
“40万人没有一个写告状信的，更没有上访和堵路的。真正实现了‘无声无息搞改革，扎扎实实搞重组’。”傅成玉谈道，关键是吃透中央精神实质，一切都从人出发，要把员工视为能创造价值的资源而不是当成包袱，把工作重点放在解决体制机制问题上，释放人的生产能力，而不是简单地搞裁人、搞下岗、搞减人增效。
2013年11月召开的十八届三中全会，明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。
2014年2月，当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股，搞混改时，引起了很大的社会反响，正面、负面的评价众说纷纭。有人说，中石化跟中央精神跟得很紧，也有人认为是“乱来”。
傅成玉对《中国经济周刊》记者说，实际上，早在十八届三中全会召开之前的2012年，中石化已经着手这项改革，不是会议召开后临时想的。十八届三中全会召开后，觉得中石化原来的改革计划与中央精神非常一致，因此大受鼓舞，决定继续推进。
傅成玉说，在中石化，混合所有制早就实行了，和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制，而是突出多种所有制的优势得到发挥，实现国有资产价值最大化，包括当期价值和潜在价值。
他谈道，从当期价值来说，由于中国的工业化接近完成，中国的柴油消费已达顶峰，柴油销售虽有小幅增长，但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变，销售业务是走下坡路的。在此前的三年里，销售公司的利润逐年降低，而成本每年增加50亿元，启动改革时销售业务的利润为250亿元，也就是说，若不转型发展，5年时间利润就降没了。“在企业发展好的时候，必须居安思危，防范和规避大的风险。”傅成玉说。 傅成玉说，从潜在价值看，中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元，而非油品销售额只有100亿元，利润只有1亿元，都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站，2万多家便利店，8000多万会员。在互联网时代，这是巨大的金矿，网上网下连接将会成为规模庞大的互联网商业企业。“这两大潜在价值的挖掘都需要专业化的团队和市场化的机制。因此，推销售业务的改革，融资不是主要关注点，而通过融资建立专业化团队，开展专业化经营，推动内部体制机制改革才是核心部分。”傅成玉说。
在中海油的经历使傅成玉养成了职业习惯——时刻盯着国际行业巨头的举动。他发现，西方企业预见了行业周期，马上会处置相应的资产，在行情最好的时候卖掉，比如GE在2007年把塑料业务部门卖给了沙特阿拉伯基础工业公司、BP在2016年出售了利润空间很高的乙烯化工厂。卖掉这些业务后，企业实现了加速转型。
“相比之下，中国企业特别是国有企业，啥业务都得背着，坏的得抱着，好的舍不得放弃。我们必须得换思路，不是专注当下，而是要筹谋未来，发掘潜在的价值。”傅成玉说。推动中石化销售业务的混改，正是为了挖掘这座巨大的金矿。
不过，中石化在随后开始混改时遇到一个问题，销售板块已经在上市公司里了，而且是中石化最盈利的四大板块之一，要把它拿出来，引进社会资本，在我国没有先例，证监会一开始不同意，担心拿走了会伤害小股民。
傅成玉回忆，后来他给时任证监会主席郭树清汇报，郭一听觉得是好事，随后就派了一位副主席，带着国际部、销售部、法律部来中石化调研，调研完了同意这么做。
为了确保公平、公正、公开、透明，在销售板块后续引资过程中，采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式，整个竞标和筛选的过程由独立董事、外部监事、内外部专家组成独立评价委员会，对选定的意向投资者进行评议，评审过程由纪检监察部门组织监督。中石化领导层不参与评审。
最终，中石化销售公司29.99%股份引资1070.94億元，市盈率达到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“销售公司利润连年下行，社会资本为什么还花高价进入呢？这说明国有企业的潜在价值非常大，市场看到了。”傅成玉说。
事实上，《中国经济周刊》曾就混合所有制改革访谈过多位业内人士，担心国有资产流失，担心被“秋后算账”，是他们最大的顾虑。傅成玉没有此顾虑吗？
他回答记者，自2003年国务院国资委成立以后，国家出台了各种相关的资产管理与交易的制度和规范。只要严格按照相关的法律法规、制度规范，公开透明操作，国有资产想流失都难。如果真有流失，一定有猫腻。
“搞企业最大的风险在于看不到风险。能看到的风险，都可以想办法规避。不能说有担忧就不干了，而是要设计好路线，想清楚如何防范风险，接着干。”傅成玉说。
到2050年，中国要建成社会主义现代化强国，到那时，中国为什么要国有企业？要什么样的国有企业？
虽然已离开国企领导岗位，但傅成玉从未停止对国企改革的思考。在他看来，目前全国国企改革实践中存在一些既突出又比较普遍的现象。其中之一是突出国资、国企监管改革，弱化国企自身经营管理体制机制改革，有的地方甚至用国资、国企监管改革替代国企改革。
在这种思路之下，改革方案很多不是从下而上自发的，而是上级设计好的。然而没有企业充分参与的改革设计与方案，其执行结果是不容乐观的。
“明天的国有企业一定不是今天的国有企业。以石油行业为例，今天先进的炼油方式，10年后可能就会被淘汰。企业家要站在未来的视角来做企业今天的事，这不是政府部门能够设计出来的。”傅成玉说。
然而，由于改革主体从企业上移到了主管的政府部门，层层出文件“确保”改革不出问题，导致了“上面想改很难改，企业想改不能改、不敢改”。绝大多数国企对企业内部改革，特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革，基本没有启动，存在着“政府在忙，企业在盼，少数人在干，多数人在看，少数企业在试，多数企业在等”的现象。
一些希望推进的改革仅以搞试点的名义进行，而且试点一般都是从企业的基层、三级单位、二级单位开始，需要非常长的时间。而国企改革需要有预见性，出台政策的时机很重要。
“人们往往关心改革过程中会不会造成国有资产流失。其实，延误了改革时机，比如说机制不灵活，很多资产在逐渐‘死去’，这也是一种国有资产的流失。”傅成玉说。
反思近年来的国企改革，傅成玉认为国有企业要培养懂政治的企业家。国企的第一功能和职责是为国家、股东、社会创造物质财富或精神产品。而长期以来，按政府行政级别赋予国企行政级别，导致了国有企业行政化和国企领导官员化，导致了国有企业活力不足，要推进国企去行政化改革。
傅成玉表示，国有企业一定要由懂政治的企业家来领导。懂政治与企业家两条缺一不可，懂政治的企业家应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍，与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我们搞国企改革，很多时候并没有人给我们下硬任务，我们是在理解中央精神实质之后，一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干？那是因为我眼前的目标是国际行业巨头，那是大山我得跨过去，那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。
（《中国经济周刊》记者姚冬琴采访报道）
责编：张伟
傅成玉，1982年到中海油工作，直至2015年从中石化董事长的位子上退休，在30多年的国企生涯中，他因为带领中海油推进国际化征程，在中石化进行专业化重组、混合所有制改革等措施，而被认为是国企改革领域一位兼具智慧和勇气的实干家。
2018年11月末，在中石化公司总部，傅成玉和《中国经济周刊》记者就改革开放40年的国企改革畅谈了3小时，讲述了他亲历的改革开放往事，以及对当前国企改革的现实思考。
自从退休后，傅成玉很少来到中石化公司，但他的目光从未离开国企改革。采访中，他几次强调，虽然企业家个人的作用不能抹去，但更重要的是改革开放大潮成就了企业。在中国，企业的发展来自吃透中央精神，看清国际大势，把握行业发展规律。
中海油与生俱来的市场化基因
国企改革必须坚持市场化方向。傅成玉认为，只有让企业成为市场主体，建立市场化的决策、运营、激励约束等管理机制，国企才能真正有活力和竞争力。
多年前，中海油就用实践验证了市场化的力量，从一开始的“三无企业”——无资金、无技术、没有现代海洋石油管理知识，到后来可以和国际企业同台竞争，靠的正是与生俱来的市场化基因。
时间回流到40年前，改革开放之初，中国建起了深圳、珠海、汕头、厦门4个经济特区。但很少有人知道，其实我国还有一个“隐形”的经济特区，那就是“海上石油对外合作区”。
1982年1月30日，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，可以说，这是国家专门为一家企业立法。条例规定成立国家石油公司，以立法形式授予国家石油公司在中国海上的石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。
当年2月15日，中国海洋石油总公司在北京成立。在此之前，为筹备海洋石油对外合作，傅成玉于1980年被从原石油部华北局抽调到中海油前身“珠江口对外合作筹备处”，从这里开始度过了在中海油的30年时光。
“中海油是改革开放中的一个典型的缩影。在此之前，我们国家的企业都是在计划经济前提下，企业花的是国家财政。但是中海油自打成立起，国家财政是不管的，只是给了5000万元开办费。”傅成玉说。
对于石油企业来说，捉襟见肘的日子难以想象。因为从国际范围内来看，石油公司都是重资产，重到有100亿美金都不算钱的那种。特别是搞海洋石油，更是资本高度密集、技术高度密集、风险高度密集。
傅成玉回忆，“但我们国家当时经济能力有限，不能在财政上支持，也不能给予特殊保护，给中海油的政策是‘到大海里去学游泳’，到市场里去竞争。”
政策之一是，中海油可以搞对外合作，与外方签订风险合同，由外方独承风险——找不到油，风险均由外方承担;找到油，双方入股来共同开发。
政策之二是，中海油不吃财政饭，所需资金允许到银行贷款。计划经济条件下，企业努力把钱花多，争取明年从国家财政要得更多。而如果是银行贷款就不一样了，要还本付息，因此企业必须要讲经济效益。
傅成玉对于中海油起步阶段的艰难历程记忆犹新，“连续10多年没有利润，是靠银行贷款发工资的”。除了经济上的压力，还有政治上的风险。人们熟知，改革开放之初，小岗村村民实行“包产到户”，是签字画押，冒着坐牢的风险。殊不知，中海油在刚开始对外合作时，石油部一位副部长讲道：我们相信我们做的事业，我们坚持改革开放，走对外合作之路，是对国家、对民族有好处的，但是我们要做好准备，也许哪天我们也可能进监狱。
为什么？因为当时还存在着阶级斗争的思想。国家决定在中国海上开展对外合作，引进国外资本和先进技术，建起“海上石油对外合作区”，被有些人说成是“卖国主义”。海外华侨给中央领导写信，说把海上石油区块拿出来合作，是搞“新租界”。中科院也有人给中央写信，认为这是卖国作为。中央非常重视，组织有关部委领导和专家进行了两个多月的论证，最后的讨论结果认为对外开放是正确的，要坚持改革开放，坚持对外合作。
傅成玉深有感触，中国改革开放的历程非常不容易，而没有改革开放就没有企业的今天。在国家发展的每一个阶段，党中央的视野、认识问题的能力都是非常超前的。
“很多人说中海油比较国际化，实际上是中海油通过对外合作，建立了一整套既符合中国国情，又能够和国际石油行业的惯例和标准相融合;既具有当前的竞争力，又有未来发展潜力的管理体制机制。既不是原来计划经济那一套，又不完全照搬西方，两相融合，形成了自己的创新力。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说，这与改革开放之初的管理理念创新和机制创新是分不开的。
中海油在对外合作过程中，不断改革，观念不断革新。1993年，新毕业大学生就不分房子了。到2003年，取消了行政级别，实行全员劳动合同制，最多签8年合同，多数人就签一年合同。
“那时候搞国企改革，并没有人给我们下硬任务，要求改，我们是在理解中央精神实质之后，一步步自主推进改革，结果改出了一个国际化的国有公司。”傅成玉谈道，中海油的实践证明，国有企业是完全可以打造国际竞争能力的。中海油取得的成就，一是得益于坚持市场化，在对外合作的过程中坚持国际标准;二是国家在体制、财政上不包办也不干涉企业的运营;三是企业内部改革坚持市场化改革方向，而且是主动改，走在国家要求的前面。
专业化重组，重塑竞争力
在与傅成玉的交谈中，他时常会强调，改革思路和实践都来自“吃透中央精神”。这并非官场套话，他直言不讳：在企业我跟党中央保持一致，从来没有直接重复中央领导的讲话，而是认真领会中央对未来国企要求的精神实质，在国企工作中落到实处。
很多人说他有一往无前的勇气，傅成玉则对记者说道，所谓的勇气和担当，是在充分吃透中央精神基础上的担当，是把事情做成、做好的担当，而不是靠武夫式的勇气。
在傅成玉看来，石油行业是走“未来的路”，把握行业发展规律非常重要。只有把技术服务、制造业和石油公司分开，石油公司才能真正有竞争力。
2003年10月，党的十六届三中全会召开，提出“使股份制成为公有制的主要实现形式”。
关于国企改革，当时提出了“主辅分离，副业改制”。副业人员要分流，离开国企体制。当时提出可以“带资分流”，也就是说，原先在国企副业的人员，可以带走这部分资产，实际执行时是用自身工龄折合的钱来购买资产，也就是当时常见的做法“买断工龄”。
当时，中海油处在同样的情况下，但改革却走出了一条和所有企业都不同的路。中海油的改革既没有搞下岗，又实现了“主辅分离，副业改制”;既使优质资产更优，又实现了把副业的不良资产做优，真正做到了把全部资产搞活做优，实现了一个不下岗、一个不待业、一个不买断，全体员工共同发展。“核心在于真正吃透中央精神的实质。中央提的是要把企业搞活，没有说非要买断工龄，非要把这部分人员推到社会上。”傅成玉说。
2001年，中海油上市时，中海油总公司拿出了80%的资产，但只覆盖到集团3%的员工。通过后来的主辅分离、副业改制、重组上市，中海油服和海油工程也先后上市，占总公司资产的12%，覆盖集团37%的人员。
至此，中海油把92%的资产拿出去上市，只把40%的人装进了上市公司。剩下60%的人，拿着8%的资产，怎么过？要有实质的改革精神。
虽然中海油之前是以改革著称的，但这一次，领导班子一开始还是有顾虑。傅成玉回忆，有人说，年年搞改革，效果已经不错了。这块是最难啃的了，最好稳几年，就先补贴它，别惹事。
而傅成玉提出要“发动群众”——企業改革，员工是改革的主体，而不是被改革的对象，要以员工为主体来拿出改革方案。
随后，一场历时10个月的大讨论在这60%的非上市企业员工中进行，最后得出了讨论结果，“我们能活”。
“这部分人从一开始说‘活是中海油的人，死是中海油的鬼’，‘我们创造的财富上市公司拿走了，就得养我’，变成了对企业发展充满信心。”傅成玉说。
经过对剩下这8%资产进行同类项合并，搞专业化重组，重组后第二年实现销售额190亿元，利润19亿元，不但不要补贴了，还产生了10%的回报率。没有买断工龄，没有人员待业，也没有人员分流，这在当时大型国有企业的改革中是不多见的。
2011年，傅成玉来到中石化工作，再一次遇到了类似的问题，而这一次，考验更为严峻。
“过去我不知道什么是大企业，觉得中海油挺大，到了中石化才知道，原来中海油在规模上与中石化比是‘乡镇企业’。还有一点，过去我不知道当国企领导人什么是幸福，到中石化才知道在中海油工作很幸福。因为在中海油，我就一心一意抓企业改革和发展。到了中石化，稳定成了一大问题，维稳办要给我汇报工作，我说企业怎么还有维稳办呢？后来过一段时间，发现大门口经常给堵上了，还有下边企业经常报告说办公楼被包围了……稳定成了我的一个大责任，过去在中海油体会没有这么深。”傅成玉说。
中石化2000年上市，66万职工进了上市公司，剩下的企业叫存续企业，有40万人。加上原来被买断后又回归的近30万人，稳定任务非常重。
2011年傅成玉到来之前的11年，中石化每年花200多亿元，以投资和维护企业运营的方式，“养着”存续企业的40万职工。
傅成玉认为，必须走改革之路，研究这40万职工的发展问题，而不是“养着”的问题。
第二年1月初，中石化在年度工作会议上确定了对集团公司旗下“未上市的同类资产进行专业化重组”的战略目标，专业化重组就此拉开了序幕。
改革改出了两大专业公司——中石化炼化工程、中石化油服，陆续都实现了上市。
“40万人没有一个写告状信的，更没有上访和堵路的。真正实现了‘无声无息搞改革，扎扎实实搞重组’。”傅成玉谈道，关键是吃透中央精神实质，一切都从人出发，要把员工视为能创造价值的资源而不是当成包袱，把工作重点放在解决体制机制问题上，释放人的生产能力，而不是简单地搞裁人、搞下岗、搞减人增效。
中石化混改：不是为混而混，为改而改
2013年11月召开的十八届三中全会，明确把混合所有制确定为我国基本经济制度的重要实现形式。
2014年2月，当中石化公布销售公司以增资扩股的方式吸收30%的社会资本入股，搞混改时，引起了很大的社会反响，正面、负面的评价众说纷纭。有人说，中石化跟中央精神跟得很紧，也有人认为是“乱来”。
傅成玉对《中国经济周刊》记者说，实际上，早在十八届三中全会召开之前的2012年，中石化已经着手这项改革，不是会议召开后临时想的。十八届三中全会召开后，觉得中石化原来的改革计划与中央精神非常一致，因此大受鼓舞，决定继续推进。
傅成玉说，在中石化，混合所有制早就实行了，和民企的合资企业很多。这一次改革并没有突出混合所有制，而是突出多种所有制的优势得到发挥，实现国有资产价值最大化，包括当期价值和潜在价值。
他谈道，从当期价值来说，由于中国的工业化接近完成，中国的柴油消费已达顶峰，柴油销售虽有小幅增长，但价格和利润连年下滑。如果产业结构、销售结构不变，销售业务是走下坡路的。在此前的三年里，销售公司的利润逐年降低，而成本每年增加50亿元，启动改革时销售业务的利润为250亿元，也就是说，若不转型发展，5年时间利润就降没了。“在企业发展好的时候，必须居安思危，防范和规避大的风险。”傅成玉说。 傅成玉说，从潜在价值看，中石化销售业务有巨大的潜在价值尚没有挖掘出来。一是该公司年销售额1.5万亿元，而非油品销售额只有100亿元，利润只有1亿元，都不到销售额和利润的1%。而发达国家非油品销售额和利润都在30%左右。二是中石化有3万座加油站，2万多家便利店，8000多万会员。在互联网时代，这是巨大的金矿，网上网下连接将会成为规模庞大的互联网商业企业。“这两大潜在价值的挖掘都需要专业化的团队和市场化的机制。因此，推销售业务的改革，融资不是主要关注点，而通过融资建立专业化团队，开展专业化经营，推动内部体制机制改革才是核心部分。”傅成玉说。
在中海油的经历使傅成玉养成了职业习惯——时刻盯着国际行业巨头的举动。他发现，西方企业预见了行业周期，马上会处置相应的资产，在行情最好的时候卖掉，比如GE在2007年把塑料业务部门卖给了沙特阿拉伯基础工业公司、BP在2016年出售了利润空间很高的乙烯化工厂。卖掉这些业务后，企业实现了加速转型。
“相比之下，中国企业特别是国有企业，啥业务都得背着，坏的得抱着，好的舍不得放弃。我们必须得换思路，不是专注当下，而是要筹谋未来，发掘潜在的价值。”傅成玉说。推动中石化销售业务的混改，正是为了挖掘这座巨大的金矿。
不过，中石化在随后开始混改时遇到一个问题，销售板块已经在上市公司里了，而且是中石化最盈利的四大板块之一，要把它拿出来，引进社会资本，在我国没有先例，证监会一开始不同意，担心拿走了会伤害小股民。
傅成玉回忆，后来他给时任证监会主席郭树清汇报，郭一听觉得是好事，随后就派了一位副主席，带着国际部、销售部、法律部来中石化调研，调研完了同意这么做。
为了确保公平、公正、公开、透明，在销售板块后续引资过程中，采用了多轮筛选和竞争性谈判的方式，整个竞标和筛选的过程由独立董事、外部监事、内外部专家组成独立评价委员会，对选定的意向投资者进行评议，评审过程由纪检监察部门组织监督。中石化领导层不参与评审。
最终，中石化销售公司29.99%股份引资1070.94億元，市盈率达到14.23倍，而此前市盈率才8到10倍。
“销售公司利润连年下行，社会资本为什么还花高价进入呢？这说明国有企业的潜在价值非常大，市场看到了。”傅成玉说。
事实上，《中国经济周刊》曾就混合所有制改革访谈过多位业内人士，担心国有资产流失，担心被“秋后算账”，是他们最大的顾虑。傅成玉没有此顾虑吗？
他回答记者，自2003年国务院国资委成立以后，国家出台了各种相关的资产管理与交易的制度和规范。只要严格按照相关的法律法规、制度规范，公开透明操作，国有资产想流失都难。如果真有流失，一定有猫腻。
“搞企业最大的风险在于看不到风险。能看到的风险，都可以想办法规避。不能说有担忧就不干了，而是要设计好路线，想清楚如何防范风险，接着干。”傅成玉说。
再谈国企改革：国企领导必须是懂政治的企业家，而不是官员
到2050年，中国要建成社会主义现代化强国，到那时，中国为什么要国有企业？要什么样的国有企业？
虽然已离开国企领导岗位，但傅成玉从未停止对国企改革的思考。在他看来，目前全国国企改革实践中存在一些既突出又比较普遍的现象。其中之一是突出国资、国企监管改革，弱化国企自身经营管理体制机制改革，有的地方甚至用国资、国企监管改革替代国企改革。
在这种思路之下，改革方案很多不是从下而上自发的，而是上级设计好的。然而没有企业充分参与的改革设计与方案，其执行结果是不容乐观的。
“明天的国有企业一定不是今天的国有企业。以石油行业为例，今天先进的炼油方式，10年后可能就会被淘汰。企业家要站在未来的视角来做企业今天的事，这不是政府部门能够设计出来的。”傅成玉说。
然而，由于改革主体从企业上移到了主管的政府部门，层层出文件“确保”改革不出问题，导致了“上面想改很难改，企业想改不能改、不敢改”。绝大多数国企对企业内部改革，特别是让市场在资源配置中起决定性作用的市场化改革，基本没有启动，存在着“政府在忙，企业在盼，少数人在干，多数人在看，少数企业在试，多数企业在等”的现象。
一些希望推进的改革仅以搞试点的名义进行，而且试点一般都是从企业的基层、三级单位、二级单位开始，需要非常长的时间。而国企改革需要有预见性，出台政策的时机很重要。
“人们往往关心改革过程中会不会造成国有资产流失。其实，延误了改革时机，比如说机制不灵活，很多资产在逐渐‘死去’，这也是一种国有资产的流失。”傅成玉说。
反思近年来的国企改革，傅成玉认为国有企业要培养懂政治的企业家。国企的第一功能和职责是为国家、股东、社会创造物质财富或精神产品。而长期以来，按政府行政级别赋予国企行政级别，导致了国有企业行政化和国企领导官员化，导致了国有企业活力不足，要推进国企去行政化改革。
傅成玉表示，国有企业一定要由懂政治的企业家来领导。懂政治与企业家两条缺一不可，懂政治的企业家应该是党在经济领域职业化的企业管理专家队伍，与政治家、军事家、艺术家、科学家、技术专家等一道构成党和国家治理的专家体系。
“在中海油、中石化工作的30多年，我们搞国企改革，很多时候并没有人给我们下硬任务，我们是在理解中央精神实质之后，一步步推进改革。你觉得我为什么能铁了心在这干？那是因为我眼前的目标是国际行业巨头，那是大山我得跨过去，那才是真挑战。”傅成玉对《中国经济周刊》记者说。
（《中国经济周刊》记者姚冬琴采访报道）
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