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摘要：伴随着我国经济持续稳定的发展，对建筑企业人才战略不断提出新的要求，如何吸引并留住高端人才是行业内必须思考的问题。以优化薪酬管理为核心，多方面构建人力资源开发战略，才能在行业内不断引进和选拔有专业特长和行业管理经验的熟练的专业管理人员，组建一支能满足生产建设需要的专业管理队伍，为建筑行业的发展构造管理支撑。
关键词：建筑行业；人才开发战略；高端人才；薪酬激励
随着时代的发展和先进理念的引进，建筑施工的观念和要求也在不断地变化和提高。例如：上世纪八十年代，中国的城市建设以高层、超高层建筑为时尚要求；九十年代风行的是对建筑内外环境协调的需求；进入二十一世纪以来，人们开始注重生态建筑、节能建筑、智能建筑等。建筑施工理念的更新推动了对新技术、新材料、新工艺的探索相研究，对建筑施工行业人才提出专深、精通、创新、前卫的要求，他们需要不断更新原有知识体系，研究新领域、掌握新知识，力争成为某些专项业务领域的专家。
一、行业发展对建筑企业人才战略提出新要求
1.高端人才是核心竞争力的基础
建筑施工行业的竞争，往往表现为名人或名作创造出的品牌的竞争，这就促使各大建筑院校都把培养高端人才、培养名人、推出名人工作室作为重要的人才战略和经营战略。
建筑施工行业的发展需要国家工程院院士、著名专家等专业领军人物，引进、培养、拥有、用好这些高端专业人员，应是企业人才发展计划的重要目标。
2.高端管理人才是突破发展“瓶颈”的关键力量
由于行业生产、运行模式的转变，客户对象市场情况的变化，建筑施工行业将承担范围比以往大得多的相关责任。因而向建筑施工行业的人才提出了广涉博学、综合融通的要求。建筑师不仅要有建筑、结构等方面的专门知识，还要能判断形势，懂得经营，知晓法律，善于言辞，并有足够的外语能力和文字表达能力等等。
随着行业市场化、专业化和专业事务所的出现，要求建筑施工行业产生一批协调、管理、组织的中坚力量。这些人员如同公司的高级管理人员，如市场总监、项目主管、首席财务官、首席执行官等，他们是大型建筑施工建筑行业的核心管理层，也是综合协调、管理、经营、组织等方面的高端管理人才或复合型专家，他们整合和协调内外部资源，掌控工程项目各阶段与各环节，为各专业的生产和服务牵线搭桥、运筹帷幄。
3.梯次型人才和团队是发展的保证
随着建筑施工领域的专业化和细分化，建筑公司除了在知名度或专业深度上，拥有一批建筑专家等的纵向梯次外，还要有各方面专业人才架构和专业团队的协作。
这种人才团队结构，从专业类别来分可以分为三类人才：专家型人才——对某领域有深入研究和独到见解，有技术专长和业务能力的专家；管理型人才——有大局观、领导力、决策力，思维敏锐、善于协调与沟通，又有管理技能的领军人才；复合型人才——既有专业特长、又有广博知识面，既有管理才能、又善于经营的通才。
二、人才梯队建设的目标与基本对策
围绕建筑行业“全过程”、“全国化”发展战略，更新观念、创新体制和机制，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，以培养领军人才和核心人才为重点，把加强人才资源能力建设摆在突出位置，构建科学有效的人力资源管理体系，对此提出如下基本对策：
1.完善人才配置机制，集聚和有效配置紧缺人才
加大人才引進工作。针对建筑行业工程经营、项目管理等专业的人才短缺，一方面要加大社会人才招聘力度，充分借用猎头公司作用，网罗建筑行业紧缺的中高端人才；同时，从开设工程咨询、项目管理专业的院校中吸纳相关专业的应届毕业生，充实到工程咨询业务的专业人才队伍中，确保建筑行业“全过程”战略对相关专业人才的需求。大力发展校企合作。重点选择相关院校建立良好的协作关系，主动联系沟通，将建筑行业人才理念、人才素质等要求融入校方的教育内容，吸引一流学生到建筑行业工作。同时，与高校合作培养专业研究生，在建筑行业设立培训点，选送优秀人才进一步深造，借用高校师资力量为建筑行业培养所需人才，以提高人才队伍的整体素质。实施鼓励高端人才在建筑行业内部有序流动制度。为鼓励人尽其才，高端人才可以在建筑行业各单位之间双向选择、有序流动，各公司应尽可能为员工，特别是高端人才提供合适的环境与机会。
2.完善人才成长机制建设
个人发展空间大小是建筑行业核心员工决定去留的首要因素。为此，建筑行业必须确立系统的人才培养计划，建立人才阶梯发展目标图，协助骨干建立个人职业发展计划，使骨干人才能够结合企业发展目标，正确定位，确定个人各阶段发展目标和发展策略；同时，企业为高端人才实现发展目标提供尽可能多的相关措施，协助员工不断调整目标和措施，从而实现企业与员工发展的“双赢”。
建立系列培训制度，加大人才培养投入。要按照先进的管理理念培养人才，重点加强人才素质教育。使高端人才具备先进的思想理念，在综合能力上，能适应建筑行业战略发展的需要。通过定期有组织内训和选送党校培训、挂职锻炼等，培养人才的大局意识和组织观念，全面提高人才的综合素质及组织协调能力，增加人才的潜在价值；要通过重大工程培养人才。对青年中重点后备人才，通过开通道（放宽技术职务、职称要求），压担子（对青年骨干委以重大工程项目负责人重担），全方位锻炼人才，既注重通才的培养，也注重专才的培养。同时要借助重大工程加强对人才的宣传、包装，力求做到：建一个重大工程，出若干名专家；要加强针对性培养，提高培训个性化。按照缺什么补什么的原则，培养高端复合型人才。通过与社会上的知名教育机构建立合作关系，设立培训基地，对优秀人才按照各自的发展类型分类分层安排有针对性的业务培训、进修。
建立“导师挂牌带徒”制度，发挥专家的导师指导作用。利用建筑行业技术专家人才较多的优势，充分发挥大师、专家名人对青年人才的集聚效应和传帮带作用，对专家、大师实行“导师挂牌带徒”制度。在青年骨干中筛选有进一步培养潜力的优秀人才和“挂牌导师”师徒结对，要充分重视大师、专家对带教情况的回馈。要依托重大工程，实行对外包装宣传和对内加强培养双管齐下，加速培养已崭露头角的中青年骨干，使其尽快成为技术领军人才。 建立高端人才信息档案，实行动态化管理。建立网上高端人才档案信息库（设置阅览权限），包括高端人才的个人信息、在职学习情况、主要培训经历、工作经历、目前岗位、职务、享受福利待遇等。同时，通过信息资料档案的动态管理，也便于指导高端人才实现个人职业发展计划。
3.建立和完善以要素参与分配的薪酬激励机制
充分体现效率优先，兼顾公平，适当拉开各公司内部中层骨干与一般员工的收入差距，在较好完成工作业绩的前提下，确保高端骨干人才的薪酬水平与其创造的价值相应，达到或超过市场同类人才的薪酬水平。
加大管理和技术骨干期权分配试行力度，确定管理和技术骨干合理的分类、定级体系，在规范业绩考评基础上，通过设立期奖、期股、补充保险等方式，加大对建筑行业及各单位管理、技术骨干的激励措施力度，进一步稳定骨干队伍并调动其生产积极性，对列入高端人才队伍的对象，都应设立长效激励措施。
对于技术骨干的技木入股方式，即将技术骨干的人力资源作价，并按照技术岗位、技术贡献、学历、对公司青年技术人员传帮带作用的发挥等，按照高端人才队伍的层次分层作价入股，分配的人力资源股份享有收益分配权，但不可带走、继承和转让。建立期股、干股等长期性的激励措施。
重视对企业员工福利保障，通过设立补充保险、商业保险、补充公积金等，作为对人才长效激励的手段，调动各类人员的积极性，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬福利机制。
4.建立科学的人才评价机制和选拔、淘汰机制
加大职称改革力度。一是突出业绩、能力和贡献。在职称评审中通过专业技术资格结构量化评价，构建以能力业绩为主的专业人才评价指标体系。二是拓宽思路，不唯学历、资历，破格评审在专业技术上有造诣的特殊人才。积极尝试对一些由于学历层次、工作年限等条件不符，但专业上有特长的优秀技术人才，通过专家面试、答辩、考核等方式，对申报人进行特殊评审。三是职称不再作为专业技术职位聘任条件。采取专业技术职务评聘分开的政策，推行以职位聘任要求为目的的专业技术人员评价，根据职位设置要求，由建筑行业组织专家对专业技术职位拟聘人员的专业技术水平、能力与岗位需求的匹配性进行评价，聘任评价的结果是人员聘任的主要依据，职称不再作为专业技术职位聘任的条件。
实行绩效考核，建立优胜劣汰机制，确保高端优秀人才脱颖而出。建立一套科学、公正的绩效考核体系，将薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等工作，与绩效考核管理相挂钩。绩效考核要根据对象不同的职位标准、工作业绩进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性，充分体现分配机制的公正性、合理性和激励性。每年结合员工的绩效考评结果，选拔优秀人才进入高端队伍，淘汰不合格人员。打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。通过对高端人才队伍进行动态化管理，保证高端人才队伍的质量。
5.完善人才组织机制，整合人力资源
加大产业结构调整，形成错位竞争、专业化发展。面对“专业化分工、社会化合作”的行业与市场发展趋势，建筑行业应该改变下属公司“单兵作战”的生产运营模式，建立以专业板块为构架的连锁生产线，提供“一门式”服务。在专业板块中要细分市场，实行错位竞争、专业化发展，从而形成专业人才有序竞争、资源共享，为人才提供广阔的发挥空间。探索以项目管理为生产组织形式，将有利于专业人才的梯队建设，专业技术支撑平台的建立和技术科研能力的发挥。
拓展人才发展通道，建立和完善双梯阶机制。要进一步建立和完善双梯阶机制，形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶，使专业技术人才有与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。管理与技术这两个平行层级梯阶中的相同级别人员具有同样的地位、报酬和奖励，允许人才自行选择职业发展方向，在技术梯阶与管理梯阶间自由转换和发展。
同时，我们要横向拓宽披术专业岗位的设置，例如可以设置不同专业类别的总师头衔，增加主任工程师的职位数，为人才的脱颖而出提供广阔施展舞台；保障科研岗位同等级的待遇和科研活动经费，鼓励专业技术人才科技攻关。
6.完善人才保障机制，稳定高端人才队伍
建立人才流失调查制度。针对跳槽的骨干，通过邮寄“离职调查表”，让他们有足够的时间来整理他们的离职原因和感受，向公司进行反馈；或者公司建立专门的“离去员工”电子邮箱，接受谈论离去原因的匿名信件。帮助企业有针对性的改进留驻骨干的措施，避免继任者因为同样的原因而离开。
为高端人才建立优厚的福利待遇，稳定中高端人才趴伍。每年安排高端人才进行全方位的体检，组织不定期的疗养度假，为骨干购买商业医疗和补充养老保险。解除骨干后顾之忧，使积极投身于自己所从事的工作。为青年骨干提供住房补贴、补充公积金、或者无息购房贷款等措施，当骨干工作满规定期限后，无息购房贷款可以减半偿还。不仅为青年骨干解决了燃眉之急，也使为公司服务多年的资深骨干得到回报，有利于提高骨干对公司的忠诚度。
综上所述，面对竞争激烈建筑施工市场，建立一支由高级专家为主导的纵向梯次专业人才和复合型、专家型管理人才相结合的中高端人才队伍是当前建筑行业发展所面临的紧迫任务。建筑施工企业通过夯实基础、创新用人机制、落实激励措施等举措留住高端人才。（作者单位：天津商务职业学院）
参考文献
[1]金占明，《战略管理》[M]，清华大学出版社，2006
[2][美]J.戴维.亨格，托马斯.L.惠伦著，王毅，应瑛译《战略管理精要》（第二版）[M]，北京：电子工业出版社，2002：3
[3]Robert Grant，《The resource-based theory of competitive advantage》.California Management Review. Spring，2001：116
[4]芮明杰，《中国企业发展的战略选择》[M]上海：复旦大学出版社，2000：84
[5][美]亨利.明茨伯格，布鲁斯.阿尔斯特兰德著.刘瑞红、徐佳宾、郭武文译.《战略历程》. [M]北京：机械工业出版社，2001：18
[6]金占明《战略管理与决策》[M]北京大學出版社.2002
关键词：建筑行业；人才开发战略；高端人才；薪酬激励
随着时代的发展和先进理念的引进，建筑施工的观念和要求也在不断地变化和提高。例如：上世纪八十年代，中国的城市建设以高层、超高层建筑为时尚要求；九十年代风行的是对建筑内外环境协调的需求；进入二十一世纪以来，人们开始注重生态建筑、节能建筑、智能建筑等。建筑施工理念的更新推动了对新技术、新材料、新工艺的探索相研究，对建筑施工行业人才提出专深、精通、创新、前卫的要求，他们需要不断更新原有知识体系，研究新领域、掌握新知识，力争成为某些专项业务领域的专家。
一、行业发展对建筑企业人才战略提出新要求
1.高端人才是核心竞争力的基础
建筑施工行业的竞争，往往表现为名人或名作创造出的品牌的竞争，这就促使各大建筑院校都把培养高端人才、培养名人、推出名人工作室作为重要的人才战略和经营战略。
建筑施工行业的发展需要国家工程院院士、著名专家等专业领军人物，引进、培养、拥有、用好这些高端专业人员，应是企业人才发展计划的重要目标。
2.高端管理人才是突破发展“瓶颈”的关键力量
由于行业生产、运行模式的转变，客户对象市场情况的变化，建筑施工行业将承担范围比以往大得多的相关责任。因而向建筑施工行业的人才提出了广涉博学、综合融通的要求。建筑师不仅要有建筑、结构等方面的专门知识，还要能判断形势，懂得经营，知晓法律，善于言辞，并有足够的外语能力和文字表达能力等等。
随着行业市场化、专业化和专业事务所的出现，要求建筑施工行业产生一批协调、管理、组织的中坚力量。这些人员如同公司的高级管理人员，如市场总监、项目主管、首席财务官、首席执行官等，他们是大型建筑施工建筑行业的核心管理层，也是综合协调、管理、经营、组织等方面的高端管理人才或复合型专家，他们整合和协调内外部资源，掌控工程项目各阶段与各环节，为各专业的生产和服务牵线搭桥、运筹帷幄。
3.梯次型人才和团队是发展的保证
随着建筑施工领域的专业化和细分化，建筑公司除了在知名度或专业深度上，拥有一批建筑专家等的纵向梯次外，还要有各方面专业人才架构和专业团队的协作。
这种人才团队结构，从专业类别来分可以分为三类人才：专家型人才——对某领域有深入研究和独到见解，有技术专长和业务能力的专家；管理型人才——有大局观、领导力、决策力，思维敏锐、善于协调与沟通，又有管理技能的领军人才；复合型人才——既有专业特长、又有广博知识面，既有管理才能、又善于经营的通才。
二、人才梯队建设的目标与基本对策
围绕建筑行业“全过程”、“全国化”发展战略，更新观念、创新体制和机制，紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，以培养领军人才和核心人才为重点，把加强人才资源能力建设摆在突出位置，构建科学有效的人力资源管理体系，对此提出如下基本对策：
1.完善人才配置机制，集聚和有效配置紧缺人才
加大人才引進工作。针对建筑行业工程经营、项目管理等专业的人才短缺，一方面要加大社会人才招聘力度，充分借用猎头公司作用，网罗建筑行业紧缺的中高端人才；同时，从开设工程咨询、项目管理专业的院校中吸纳相关专业的应届毕业生，充实到工程咨询业务的专业人才队伍中，确保建筑行业“全过程”战略对相关专业人才的需求。大力发展校企合作。重点选择相关院校建立良好的协作关系，主动联系沟通，将建筑行业人才理念、人才素质等要求融入校方的教育内容，吸引一流学生到建筑行业工作。同时，与高校合作培养专业研究生，在建筑行业设立培训点，选送优秀人才进一步深造，借用高校师资力量为建筑行业培养所需人才，以提高人才队伍的整体素质。实施鼓励高端人才在建筑行业内部有序流动制度。为鼓励人尽其才，高端人才可以在建筑行业各单位之间双向选择、有序流动，各公司应尽可能为员工，特别是高端人才提供合适的环境与机会。
2.完善人才成长机制建设
个人发展空间大小是建筑行业核心员工决定去留的首要因素。为此，建筑行业必须确立系统的人才培养计划，建立人才阶梯发展目标图，协助骨干建立个人职业发展计划，使骨干人才能够结合企业发展目标，正确定位，确定个人各阶段发展目标和发展策略；同时，企业为高端人才实现发展目标提供尽可能多的相关措施，协助员工不断调整目标和措施，从而实现企业与员工发展的“双赢”。
建立系列培训制度，加大人才培养投入。要按照先进的管理理念培养人才，重点加强人才素质教育。使高端人才具备先进的思想理念，在综合能力上，能适应建筑行业战略发展的需要。通过定期有组织内训和选送党校培训、挂职锻炼等，培养人才的大局意识和组织观念，全面提高人才的综合素质及组织协调能力，增加人才的潜在价值；要通过重大工程培养人才。对青年中重点后备人才，通过开通道（放宽技术职务、职称要求），压担子（对青年骨干委以重大工程项目负责人重担），全方位锻炼人才，既注重通才的培养，也注重专才的培养。同时要借助重大工程加强对人才的宣传、包装，力求做到：建一个重大工程，出若干名专家；要加强针对性培养，提高培训个性化。按照缺什么补什么的原则，培养高端复合型人才。通过与社会上的知名教育机构建立合作关系，设立培训基地，对优秀人才按照各自的发展类型分类分层安排有针对性的业务培训、进修。
建立“导师挂牌带徒”制度，发挥专家的导师指导作用。利用建筑行业技术专家人才较多的优势，充分发挥大师、专家名人对青年人才的集聚效应和传帮带作用，对专家、大师实行“导师挂牌带徒”制度。在青年骨干中筛选有进一步培养潜力的优秀人才和“挂牌导师”师徒结对，要充分重视大师、专家对带教情况的回馈。要依托重大工程，实行对外包装宣传和对内加强培养双管齐下，加速培养已崭露头角的中青年骨干，使其尽快成为技术领军人才。 建立高端人才信息档案，实行动态化管理。建立网上高端人才档案信息库（设置阅览权限），包括高端人才的个人信息、在职学习情况、主要培训经历、工作经历、目前岗位、职务、享受福利待遇等。同时，通过信息资料档案的动态管理，也便于指导高端人才实现个人职业发展计划。
3.建立和完善以要素参与分配的薪酬激励机制
充分体现效率优先，兼顾公平，适当拉开各公司内部中层骨干与一般员工的收入差距，在较好完成工作业绩的前提下，确保高端骨干人才的薪酬水平与其创造的价值相应，达到或超过市场同类人才的薪酬水平。
加大管理和技术骨干期权分配试行力度，确定管理和技术骨干合理的分类、定级体系，在规范业绩考评基础上，通过设立期奖、期股、补充保险等方式，加大对建筑行业及各单位管理、技术骨干的激励措施力度，进一步稳定骨干队伍并调动其生产积极性，对列入高端人才队伍的对象，都应设立长效激励措施。
对于技术骨干的技木入股方式，即将技术骨干的人力资源作价，并按照技术岗位、技术贡献、学历、对公司青年技术人员传帮带作用的发挥等，按照高端人才队伍的层次分层作价入股，分配的人力资源股份享有收益分配权，但不可带走、继承和转让。建立期股、干股等长期性的激励措施。
重视对企业员工福利保障，通过设立补充保险、商业保险、补充公积金等，作为对人才长效激励的手段，调动各类人员的积极性，逐步建立具有市场竞争力的个性化的薪酬福利机制。
4.建立科学的人才评价机制和选拔、淘汰机制
加大职称改革力度。一是突出业绩、能力和贡献。在职称评审中通过专业技术资格结构量化评价，构建以能力业绩为主的专业人才评价指标体系。二是拓宽思路，不唯学历、资历，破格评审在专业技术上有造诣的特殊人才。积极尝试对一些由于学历层次、工作年限等条件不符，但专业上有特长的优秀技术人才，通过专家面试、答辩、考核等方式，对申报人进行特殊评审。三是职称不再作为专业技术职位聘任条件。采取专业技术职务评聘分开的政策，推行以职位聘任要求为目的的专业技术人员评价，根据职位设置要求，由建筑行业组织专家对专业技术职位拟聘人员的专业技术水平、能力与岗位需求的匹配性进行评价，聘任评价的结果是人员聘任的主要依据，职称不再作为专业技术职位聘任的条件。
实行绩效考核，建立优胜劣汰机制，确保高端优秀人才脱颖而出。建立一套科学、公正的绩效考核体系，将薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等工作，与绩效考核管理相挂钩。绩效考核要根据对象不同的职位标准、工作业绩进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性，充分体现分配机制的公正性、合理性和激励性。每年结合员工的绩效考评结果，选拔优秀人才进入高端队伍，淘汰不合格人员。打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。通过对高端人才队伍进行动态化管理，保证高端人才队伍的质量。
5.完善人才组织机制，整合人力资源
加大产业结构调整，形成错位竞争、专业化发展。面对“专业化分工、社会化合作”的行业与市场发展趋势，建筑行业应该改变下属公司“单兵作战”的生产运营模式，建立以专业板块为构架的连锁生产线，提供“一门式”服务。在专业板块中要细分市场，实行错位竞争、专业化发展，从而形成专业人才有序竞争、资源共享，为人才提供广阔的发挥空间。探索以项目管理为生产组织形式，将有利于专业人才的梯队建设，专业技术支撑平台的建立和技术科研能力的发挥。
拓展人才发展通道，建立和完善双梯阶机制。要进一步建立和完善双梯阶机制，形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶，使专业技术人才有与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会。管理与技术这两个平行层级梯阶中的相同级别人员具有同样的地位、报酬和奖励，允许人才自行选择职业发展方向，在技术梯阶与管理梯阶间自由转换和发展。
同时，我们要横向拓宽披术专业岗位的设置，例如可以设置不同专业类别的总师头衔，增加主任工程师的职位数，为人才的脱颖而出提供广阔施展舞台；保障科研岗位同等级的待遇和科研活动经费，鼓励专业技术人才科技攻关。
6.完善人才保障机制，稳定高端人才队伍
建立人才流失调查制度。针对跳槽的骨干，通过邮寄“离职调查表”，让他们有足够的时间来整理他们的离职原因和感受，向公司进行反馈；或者公司建立专门的“离去员工”电子邮箱，接受谈论离去原因的匿名信件。帮助企业有针对性的改进留驻骨干的措施，避免继任者因为同样的原因而离开。
为高端人才建立优厚的福利待遇，稳定中高端人才趴伍。每年安排高端人才进行全方位的体检，组织不定期的疗养度假，为骨干购买商业医疗和补充养老保险。解除骨干后顾之忧，使积极投身于自己所从事的工作。为青年骨干提供住房补贴、补充公积金、或者无息购房贷款等措施，当骨干工作满规定期限后，无息购房贷款可以减半偿还。不仅为青年骨干解决了燃眉之急，也使为公司服务多年的资深骨干得到回报，有利于提高骨干对公司的忠诚度。
综上所述，面对竞争激烈建筑施工市场，建立一支由高级专家为主导的纵向梯次专业人才和复合型、专家型管理人才相结合的中高端人才队伍是当前建筑行业发展所面临的紧迫任务。建筑施工企业通过夯实基础、创新用人机制、落实激励措施等举措留住高端人才。（作者单位：天津商务职业学院）
参考文献
[1]金占明，《战略管理》[M]，清华大学出版社，2006
[2][美]J.戴维.亨格，托马斯.L.惠伦著，王毅，应瑛译《战略管理精要》（第二版）[M]，北京：电子工业出版社，2002：3
[3]Robert Grant，《The resource-based theory of competitive advantage》.California Management Review. Spring，2001：116
[4]芮明杰，《中国企业发展的战略选择》[M]上海：复旦大学出版社，2000：84
[5][美]亨利.明茨伯格，布鲁斯.阿尔斯特兰德著.刘瑞红、徐佳宾、郭武文译.《战略历程》. [M]北京：机械工业出版社，2001：18
[6]金占明《战略管理与决策》[M]北京大學出版社.2002