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摘要：经济全球化已成为一个时代发展的趋势，越来越多的中国工程公司在国外承接工程项目，在新的尝试和探索中必然会遇到困难和挫折。基于市场开发的经验，简单的剖析一下实施国际工程项目的困难之处和应对之策。
关键词：国际工程；汇率；索赔
在经济全球化、文化多元化的大趋势下，中国政府与国际合作加强，集团公司国际化战略深入推进。鉴于公司大力发展和开拓国际市场，国际工程项目也大都技术复杂、投资额大、参与单位多，项目实施面临更大的挑战，项目管理的难度也更大，针对国际工程管理项目更要仔细、谨慎、大胆的学习和研究。与国内工程相比，国际工程首先要面对的就是汇率、人员派遣及配置、设备采购等方面的一些特有问题，此外还要解决好进度管理、施工索赔等方面的一些难题。下面，就上述几个方面对国际工程项目管理进行分析。
1、汇率风险管理
国际工程项目合同基本都以外币作为计价单位，这就注定了会有汇率风险。尤其是近年来，美元对人民币汇率波动较大，对项目收益产生了重大影响。为规避风险，企业不得不采取一些措施。
在当前国际金融环境下，承接国际工程项目时要小心谨慎，解决汇率风险的对策有：
（1）签订对外合同，在投标阶段就充分考虑汇率风险，考虑风险预备金；如有可能，约定可以适当调整合同价格。
（2）国际工程项目一般周期较长，期间的汇率变化可能非常剧烈，在项目执行过程中，要时刻关注汇率变化信息，随时应对，尽可能减少损失。
2、人员派遣和配置管理
国际工程项目的工程管理和实施是一个复杂的系统工程。人员派遣和配置是国际工程项目管理的重要内容。
首先，由于各种原因，往往现场急需的人员无法派遣，给工作带来极大麻烦。人员派遣最大的障碍在于签证难办，特别是工作签证。办理工作签证需要大量的资料，手续繁杂，涉及公证处、外交部、大使馆以及业主所在国劳工部等诸多部门，费时费力。从确定派遣人员到获得签证，常常需要6个月以上。这就对国内工程公司的计划和人员安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8个月就开始办理签证。此外，签证本身有时效，并且，办理签证的各个流程之间均有时间限制，如果超过了期限，前面的工作就白废了。因此，过早办理和过晚办理都不行。
其次，项目经理是国际工程项目人员配置的关键。作为全面负责国际工程项目施工的项目经理素质的高低，直接反映国家和企业的形象和信誉，也决定着企业在外经营效果的好坏。此外，在国际工程中，业主和咨询工程师、施工专业监理对这种国内的几部几室的组织形式不认可。国际工程项目管理的专业监理人员只需通过专业技术人员与他的接口，咨询工程师只需通过与相应的专业工程师进行沟通联系解决。因此，业主、咨询工程师和承包商都要注意随时协调并处理好相互间的关系。這就要求项目经理部在选择人员和设立机构上应考虑与施工监理相对应的项目工程师的专业水平和素质、职业道德、业务水平，最好选择有国际工程施工经验的人员。公司应该对经历过国际工程的专业技术人员建库管理，形成一个有机体系。
再次，项目人员在异国他乡，工作和生活都会面临很多困难。工程公司除了组织好工程的实施外，后勤保障尤为重要，要让大家工作顺心，生活舒心，工作之外有适当的休息和娱乐。安全问题更是不容忽视，在当前复杂的国际环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障。
针对上述困难，人员派遣及配置的对策如下：
（1）对于人员派遣要提前计划，派专人办理。
（2）对于项目经理、专业技术人员等要严格按照要求挑选高效精干人员，重要的岗位准备有机动名额，以防可能出现的人员变化导致工作被动。
（3）做好后勤保障，在伙食、通讯、运动休闲设施等方面为项目人员提供好的服务。
（4）切实做好安全教育和管理，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。
3、采购管理
设备和材料供货很多时候也是国际工程项目的核心内容，做好物资采购工作是搞好国际工程承包的重要环节之一。这不仅因为材料与设备在工程合同中占有很大比重，而且其采购与供应直接关系到工程进度。特别是欠发展中国家，供货渠道不广，无疑给国际工程管理增加了难度。
国际工程项目采购管理相比国内工程项目麻烦得多，主要有产品标准问题，在合同中，业主往往要求设备或材料按国际标准或其所在国标准执行；有效期和质保期问题，国际工程项目有时工期很长，等到全部项目完工，有些材料或设备已过了有效期和质保期，从而带来很大风险；供货商资料问题，业主对于供货商图样、安装说明书、操作说明书及维护说明书等都有严格具体的要求；运输问题，一些国内采购的物资，运输到工程所在地比在国内经历的手续也要繁多复杂，而且关税的开支也颇为巨大，从而容造成不稳定性损失。
针对国际工程项目物资采购管理对策如下：
（1）在投标前，国内工程公司要先在工程所在国和邻国进行市场调查，以便确定中标后工程所需物资的来源。凡在工程所在地能够买到的设备，只要适用、经济且符合工程合同之规定就应尽可能在当地询价、采购。
（2）选择实力强、信誉好、有出口经验且有友好合作经历的供货商。
（3）加强对供货商的管控，确保设备的质量和制造进度。
（4）加强对供货商图样、说明书等资料的控制，提高其满足业主和项目要求的能力。
（5）尽可能多地组织出厂试验，在国内解决问题。
4、进度管理
国际工程项目工期一般较长，进度风险很大，拖期现象比较普遍，有些项目还很严重。工程进度的拖延不仅影响承包商的声誉，而且会带来严重的经济损失，如资金不能按期收回，造成资金链的紧张和利息损失，并加大项目收款的风险，同时加大汇率风险；工程项目管理成本增加，特别是人力成本；工程延误造成设备在现场存放时间相当长，设备管理风险增大等。 同时，国际工程项目的工期会让总包方左右为难，一方面自己不能拖期，否则面临罚款；另一方面如业主拖期，很难找到卓有有效的办法。造成项目进度拖期原因也有很多，有些是业主方造成的，有些是工程承包方造成的。业主拖期的最主要原因是施工进度慢，其次是资金紧张等等。承包方拖期的主要原因有劳工方面的限制，很多我国工程公司承接的国际工程项目的现场施工要靠当地的施工单位。而一些欠发达国家在施工单位方面可能存在以下问题：单位少，人员少，经验缺乏，文化信仰从而引起项目拖期；其次设计可能没有按期完成，图样没有及时提供；或者由于供货商拖期，设备未能按期交货等等。
由于工程进度是工程管理里中最重要的方面之一，因此作为工程承包方的我国工程公司风险对策如下：
（1）合理约定合同工期，比如在合同中约定“合同工期以收到业主支付的预付款之日起算”。
（2）在合同中约定，如果非总包方原因造成工程拖期，拖期超严重，业主应支付剩余工程款项或者业主应承担总包方因拖期而遭受的损失。
（3）在项目启动阶段，迅速找出设计、制造的关键路径，并对关键路径上的各环节重点监控，发现问题随时解决，加强总包方对项目进度的控制力.
（4）派驻监制人员对供货商的制造进度和质量进行管理，防止供货商出现大的质量和进度问题，确保能按期交货。
（5） 国外施工单位可能存在经验欠缺的情况，应给予业主施工方面的建议和指导，尽量减少因施工单位经验不足造成的返工和延误。
（6）加强同业主的沟通，掌握其工期方面的动态，相应调整己方的安排，减少可能的损失。
5、施工索赔研究
施工索賠是工程承包中经常发生的一种正常现象，有经验的国际工程承包商往往也非常重视工程实施过程中的索赔。它也是国内工程公司争取
自己合法利益、减少损失、增加利润的一个关键过程。
针对索赔的对策如下：
（1）作为承包商，履约过程中与咨询工程师和业主的一切往来必须采用书面形式，函件中应尽量引据合同条款及有关事实，并建立发文的签收制度，做到有理有据。
（2）认真研究和掌握合同文件的规定，认真地管理工程实施中的一切往来函件和现场资料是索赔成功的基础。
（3） 索赔谈判的人员应选择具有较高的素质人员。这类人员不仅要懂技术，了解施工过程及熟悉合同，而且还应善于谈判，能用外语直接交流更好，要有一定的耐力，既能坚持原则，又能做出灵活的让步。
总体而言，国际工程项目的管理难度较国内工程项目要大很多，有时项目管理耗费的精力是同类国内项目的数倍。除了上述几方面的难点之外，还可能面临业主支付风险、本土劳务聘用风险、文化差异造成的沟通困难等。但参与国际工程市场的竞争，是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，也是我公司的重要战略之一，即使面临更多更大的困难，也要勇于挑战，只有这样才能不断提高国际工程开发与管理质量，规避国际经营风险，实现企业的腾飞。
参考文献：
[1]王雪青.国际工程项目管理【M】北京.中国建筑工业出版社，2000
[2]徐东生，陈瑜.如何有效地面对国际工程风险【J】.中国招标，2009
[3]张飞莲.国际工程项目管理与国际建筑市场【M】北京.中国铁道出版社，2004 .
[4]李世中，方建文.浅谈国际工程项目的人员配置与管理【J】.云南水力发电，2010 .
关键词：国际工程；汇率；索赔
在经济全球化、文化多元化的大趋势下，中国政府与国际合作加强，集团公司国际化战略深入推进。鉴于公司大力发展和开拓国际市场，国际工程项目也大都技术复杂、投资额大、参与单位多，项目实施面临更大的挑战，项目管理的难度也更大，针对国际工程管理项目更要仔细、谨慎、大胆的学习和研究。与国内工程相比，国际工程首先要面对的就是汇率、人员派遣及配置、设备采购等方面的一些特有问题，此外还要解决好进度管理、施工索赔等方面的一些难题。下面，就上述几个方面对国际工程项目管理进行分析。
1、汇率风险管理
国际工程项目合同基本都以外币作为计价单位，这就注定了会有汇率风险。尤其是近年来，美元对人民币汇率波动较大，对项目收益产生了重大影响。为规避风险，企业不得不采取一些措施。
在当前国际金融环境下，承接国际工程项目时要小心谨慎，解决汇率风险的对策有：
（1）签订对外合同，在投标阶段就充分考虑汇率风险，考虑风险预备金；如有可能，约定可以适当调整合同价格。
（2）国际工程项目一般周期较长，期间的汇率变化可能非常剧烈，在项目执行过程中，要时刻关注汇率变化信息，随时应对，尽可能减少损失。
2、人员派遣和配置管理
国际工程项目的工程管理和实施是一个复杂的系统工程。人员派遣和配置是国际工程项目管理的重要内容。
首先，由于各种原因，往往现场急需的人员无法派遣，给工作带来极大麻烦。人员派遣最大的障碍在于签证难办，特别是工作签证。办理工作签证需要大量的资料，手续繁杂，涉及公证处、外交部、大使馆以及业主所在国劳工部等诸多部门，费时费力。从确定派遣人员到获得签证，常常需要6个月以上。这就对国内工程公司的计划和人员安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8个月就开始办理签证。此外，签证本身有时效，并且，办理签证的各个流程之间均有时间限制，如果超过了期限，前面的工作就白废了。因此，过早办理和过晚办理都不行。
其次，项目经理是国际工程项目人员配置的关键。作为全面负责国际工程项目施工的项目经理素质的高低，直接反映国家和企业的形象和信誉，也决定着企业在外经营效果的好坏。此外，在国际工程中，业主和咨询工程师、施工专业监理对这种国内的几部几室的组织形式不认可。国际工程项目管理的专业监理人员只需通过专业技术人员与他的接口，咨询工程师只需通过与相应的专业工程师进行沟通联系解决。因此，业主、咨询工程师和承包商都要注意随时协调并处理好相互间的关系。這就要求项目经理部在选择人员和设立机构上应考虑与施工监理相对应的项目工程师的专业水平和素质、职业道德、业务水平，最好选择有国际工程施工经验的人员。公司应该对经历过国际工程的专业技术人员建库管理，形成一个有机体系。
再次，项目人员在异国他乡，工作和生活都会面临很多困难。工程公司除了组织好工程的实施外，后勤保障尤为重要，要让大家工作顺心，生活舒心，工作之外有适当的休息和娱乐。安全问题更是不容忽视，在当前复杂的国际环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障。
针对上述困难，人员派遣及配置的对策如下：
（1）对于人员派遣要提前计划，派专人办理。
（2）对于项目经理、专业技术人员等要严格按照要求挑选高效精干人员，重要的岗位准备有机动名额，以防可能出现的人员变化导致工作被动。
（3）做好后勤保障，在伙食、通讯、运动休闲设施等方面为项目人员提供好的服务。
（4）切实做好安全教育和管理，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。
3、采购管理
设备和材料供货很多时候也是国际工程项目的核心内容，做好物资采购工作是搞好国际工程承包的重要环节之一。这不仅因为材料与设备在工程合同中占有很大比重，而且其采购与供应直接关系到工程进度。特别是欠发展中国家，供货渠道不广，无疑给国际工程管理增加了难度。
国际工程项目采购管理相比国内工程项目麻烦得多，主要有产品标准问题，在合同中，业主往往要求设备或材料按国际标准或其所在国标准执行；有效期和质保期问题，国际工程项目有时工期很长，等到全部项目完工，有些材料或设备已过了有效期和质保期，从而带来很大风险；供货商资料问题，业主对于供货商图样、安装说明书、操作说明书及维护说明书等都有严格具体的要求；运输问题，一些国内采购的物资，运输到工程所在地比在国内经历的手续也要繁多复杂，而且关税的开支也颇为巨大，从而容造成不稳定性损失。
针对国际工程项目物资采购管理对策如下：
（1）在投标前，国内工程公司要先在工程所在国和邻国进行市场调查，以便确定中标后工程所需物资的来源。凡在工程所在地能够买到的设备，只要适用、经济且符合工程合同之规定就应尽可能在当地询价、采购。
（2）选择实力强、信誉好、有出口经验且有友好合作经历的供货商。
（3）加强对供货商的管控，确保设备的质量和制造进度。
（4）加强对供货商图样、说明书等资料的控制，提高其满足业主和项目要求的能力。
（5）尽可能多地组织出厂试验，在国内解决问题。
4、进度管理
国际工程项目工期一般较长，进度风险很大，拖期现象比较普遍，有些项目还很严重。工程进度的拖延不仅影响承包商的声誉，而且会带来严重的经济损失，如资金不能按期收回，造成资金链的紧张和利息损失，并加大项目收款的风险，同时加大汇率风险；工程项目管理成本增加，特别是人力成本；工程延误造成设备在现场存放时间相当长，设备管理风险增大等。 同时，国际工程项目的工期会让总包方左右为难，一方面自己不能拖期，否则面临罚款；另一方面如业主拖期，很难找到卓有有效的办法。造成项目进度拖期原因也有很多，有些是业主方造成的，有些是工程承包方造成的。业主拖期的最主要原因是施工进度慢，其次是资金紧张等等。承包方拖期的主要原因有劳工方面的限制，很多我国工程公司承接的国际工程项目的现场施工要靠当地的施工单位。而一些欠发达国家在施工单位方面可能存在以下问题：单位少，人员少，经验缺乏，文化信仰从而引起项目拖期；其次设计可能没有按期完成，图样没有及时提供；或者由于供货商拖期，设备未能按期交货等等。
由于工程进度是工程管理里中最重要的方面之一，因此作为工程承包方的我国工程公司风险对策如下：
（1）合理约定合同工期，比如在合同中约定“合同工期以收到业主支付的预付款之日起算”。
（2）在合同中约定，如果非总包方原因造成工程拖期，拖期超严重，业主应支付剩余工程款项或者业主应承担总包方因拖期而遭受的损失。
（3）在项目启动阶段，迅速找出设计、制造的关键路径，并对关键路径上的各环节重点监控，发现问题随时解决，加强总包方对项目进度的控制力.
（4）派驻监制人员对供货商的制造进度和质量进行管理，防止供货商出现大的质量和进度问题，确保能按期交货。
（5） 国外施工单位可能存在经验欠缺的情况，应给予业主施工方面的建议和指导，尽量减少因施工单位经验不足造成的返工和延误。
（6）加强同业主的沟通，掌握其工期方面的动态，相应调整己方的安排，减少可能的损失。
5、施工索赔研究
施工索賠是工程承包中经常发生的一种正常现象，有经验的国际工程承包商往往也非常重视工程实施过程中的索赔。它也是国内工程公司争取
自己合法利益、减少损失、增加利润的一个关键过程。
针对索赔的对策如下：
（1）作为承包商，履约过程中与咨询工程师和业主的一切往来必须采用书面形式，函件中应尽量引据合同条款及有关事实，并建立发文的签收制度，做到有理有据。
（2）认真研究和掌握合同文件的规定，认真地管理工程实施中的一切往来函件和现场资料是索赔成功的基础。
（3） 索赔谈判的人员应选择具有较高的素质人员。这类人员不仅要懂技术，了解施工过程及熟悉合同，而且还应善于谈判，能用外语直接交流更好，要有一定的耐力，既能坚持原则，又能做出灵活的让步。
总体而言，国际工程项目的管理难度较国内工程项目要大很多，有时项目管理耗费的精力是同类国内项目的数倍。除了上述几方面的难点之外，还可能面临业主支付风险、本土劳务聘用风险、文化差异造成的沟通困难等。但参与国际工程市场的竞争，是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，也是我公司的重要战略之一，即使面临更多更大的困难，也要勇于挑战，只有这样才能不断提高国际工程开发与管理质量，规避国际经营风险，实现企业的腾飞。
参考文献：
[1]王雪青.国际工程项目管理【M】北京.中国建筑工业出版社，2000
[2]徐东生，陈瑜.如何有效地面对国际工程风险【J】.中国招标，2009
[3]张飞莲.国际工程项目管理与国际建筑市场【M】北京.中国铁道出版社，2004 .
[4]李世中，方建文.浅谈国际工程项目的人员配置与管理【J】.云南水力发电，2010 .